”Ge och ta – en annorlunda framgångssaga”, Adam Grant

Enligt Svenska Akademiens ordlista betyder ordet ”reciprocitet” ömsesidighet. I Whartonprofessorn Adam Grants bok ”Ge och ta”, är det ett nyckelord. Reciprocitet markerar var på skalan mellan givare och tagare vi befinner oss.

Hur bra är vi på att samspela med andra? Det är avgörande för vår framgång, lika avgörande som motivation, förmåga och flyt.

Tagaren vill få mer än den ger. Det egna behovet är viktigare än andras; för att tagaren ska bli framgångsrik krävs att den är lite bättre än alla andra.

En tagare måste inte vara en hård eller hänsynslös person. Det kan helt enkelt handla om någon som månar om att skydda sig. Den retoriska frågan ”om inte jag ser till mina egna intressen, vem ska då göra det?” är tagarens ledstjärna.

Det som tilltalar Adam Grant själv med givare är att de når sina framgångar utan att förminska andra. De finner vägar som gör att hela kakan blir större, som både de själva och andra gynnas och får ut mer av.

Frågan om givare och tagare hör definitivt hemma på jobbet.

I grupper som består av givare är helheten större än delarna.

”Om vårt givande endast är förbehållet privatlivet, vad kommer att saknas i våra yrkesliv? Genom att ändra riktningen – om än bara lite – mot givarhållet, får vardagen kanske en starkare känsla av framgång, mer långsiktiga resultat och en djupare mening”, skriver han.

Tre attityder

Förutom givare och tagare finns det också en tredje attityd: den matchande. Den är välrepresenterad i arbetslivet. Medan tagaren vill ha stor avkastning på sin insats och givare inte kräver någon alls vill matcharen ha lika mycket tillbaka som han eller hon har satsat.

Matcharen strävar efter ”en balans mellan att ge och ta enligt rättviseprincipen”, skriver Adam Grant.

Matchare hjälper andra och skyddar sig själva på samma gång. Tjänster och gentjänster ska jämna ut sig i det långa loppet.

Adam Grant påpekar att vi ofta pendlar mellan de olika attityderna beroende på vilken situation vi befinner oss i: när vi förhandlar om vår lön är vi tagare, när vi är mentorer är vi givare.

Ringarna på vattnet

För tagare är framgång att lyckas bättre än and-ra; när tagaren vinner förlorar någon annan. En framgångsrik matchare lyckas balansera sina egna resultat genom att vara rättvis mot andra.

Men för givare är framgång detsamma som handlingar och prestationer som har en positiv betydelse för andra människor.

Ska vi komma mot en mer givande form av reciprocitet måste vi göra stora förändringar när det gäller rekrytering, utvärdering, belöning och befordran av medarbetare.

Vi får inte bara se till individens produk-tivitet utan se hur den sprider sig som ringar på vattnet i organisationen.

Hjärna eller hjärta?

Bokens inledande berättelse handlar om David Hornik, som försörjer sig på att investera i olika projekt eller företag och få dem att växa. Det är ett bra exempel på hur givarrollen på kort sikt kan framstå som förlorarens.

David Hornik är specialiserad på internetbolag och får en förfrågan av en bekant, Danny Shader, som i sin tur är en framgångsrik entreprenör.

Idén handlar om betalningssätt på internet för amerikaner som saknar kreditkort.

Den är bra. David Hornik lägger ett bud för att få investera i Danny Shaders idé.

Samtidigt som David Hornik gärna vill arbeta med Danny Shader vill han inte pressa honom. Så han uppmanar honom att gå runt till andra investerare. Det är bra att ta sig tid att utvärdera olika möjligheter, menar David Hornik, vars princip är att vägra lämna bud som inbjuder till förhastade beslut.

David Hornik tar en risk – och förlorar! För Danny Shader hittar en annan investerare som han väljer att jobba med, trots att de finansiella villkoren är i det närmaste identiska.

Det är snarare David Horniks generositet och välvilja som gör Danny Shader misstänksam. Kanske kommer David Hornik inte att vara tillräckligt drivande och skarp i sin roll som rådgivare?

Danny Shader tänker ”jag behöver förmodligen någon i styrelsen som kan ge mig ordentligt motstånd”. Han bestämmer sig för att följa hjärnan i stället för hjärtat.

David Hornik faller alltså på att han är för snäll. Men när affären sedan avslutats får Danny Shader kalla fötter. Det känns inte riktigt rätt, den rätta glädjen infinner sig inte.

Han inser att han vill involvera David Hornik i projektet. Så han sväljer förtreten och bjuder in David Hornik att bli delägare, vilket gör hans egen ägarandel mindre.

David Hornik accepterar och får sedan visa vilken kompetent styrelseledamot han är, vilket hade dolts bakom hans trevlighet och tillmötesgående. Han får Danny Shader att tänka i nya banor och lyckas få företaget att växa.

Under företagets första ett och ett halvt år växer det med 30 procent i månaden.

Alla inblandade är överens om att en stor del av framgången bör tillskrivas David Hornik.

Han är en givare.

Dela kunskap

Historien om David Hornik visar att det går att nå framgång utan att göra det på någon annans bekostnad.

Det slutar inte vid historien om Danny Shader. David Hornik har en blogg där han delar med sig av riskkapitalistens tankar till entreprenörer som behöver hjälp med att förverkliga sina idéer. Att så öppet dela med sig av kunskaper är en smärre revolution inom hans skrå, där han anses avslöja affärshemligheter.

Han arrangerar även en konferens som han bjuder in entreprenörer till – men även sina konkurrenter. Det sistnämnda får folk i branschen att skaka sina huvuden. Bjuda in konkurrenterna? Och ge dem möjlighet att norpa de bästa idéerna från andra entreprenörer mitt framför näsan på honom?

Hade David Hornik varit en tagare skulle han inte ha gjort så.

Hade han varit matchare hade han bett de andra entreprenörerna, som han bjöd in till sin konferens, om gentjänster.

Men han håller fast vid sina värderingar och har därför kommit att bli respekterad för det. Och framgångsrik.

”Jag har förmånen att skapa en omgivning där människor kan träffas och knyta kontakter, och själv har jag glädjen att få leva i den värld jag vill leva i”, säger David Hornik i boken.

För honom är givande inte enbart en risk, det är en väg till lönsamhet.

Adam Grants bok är full av berättelser om just detta, sambandet mellan individens och kollektivets framgång.

Kråmaren

Forskning visar att nätverk är vår bästa väg till bättre prestationer, befordran och pengar.

Nätverk uppstår när vi interagerar med andra människor. Ett starkt kontaktnät ger oss tillgång till information som inte är allmänt känd, vi får tillgång till kunskap och expertis men också till makt och inflytande.

När vi träffar en ny kontakt är det svårt att veta vilket motiv den har. Är personen genuint intresserad av mig eller vill den bara få ut något för sin egen vinning?

Hur identifierar vi en tagare?

Antingen genom att ta reda på hur den har bemött andra människor eller genom att observera dess beteende. Tagare läcker nämligen ledtrådar.

Adam Grant gör paralleller med djurriket, där hanarna kråmar sig och gör sig till för honorna inför parning. De dansar, visar upp sig, ger ifrån sig ljud eller putsar sin fjäderdräkt.

Ungefär som en tagande chef.

Det kan räcka med att titta på presentationsbilden i en årsredovisning (vilket forskare i USA har gjort och kommit fram till att ju större bild, desto större är sannolikheten att personen är en tagare), till ersättningen eller till hur personen väljer att använda sig av singular i första pronomen (”jag”, ”mig”, ”mitt”) i stället för plural (”vi”, ”oss”, ”vårt”).

Tagarna ser sig som solen i företagens solsystem. ”Jag är den viktigaste personen i det här företaget.”

Slumrande kontakter viktiga

I de sociala nätverkens tidevarv skaffar vi oss mängder med kontakter i gigantiska nätverk.

Eftersom vi hela tiden fyller på med nya kontakter blir en hel del av de gamla inaktiva. Adam Grant talar om slumrande kontakter. De är viktiga.

Han nämner tre amerikanska forskare som uppmanat 200 chefer att aktivera sina slumrande kontakter och ta kontakt med minst två av dem för att be om hjälp och synpunkter på ett pågående projekt.

När detta sedan utvärderades visade det sig att cheferna hade mer nytta av sina slumrande kontakter än de aktiva.

Varför? De slumrande kontakterna kom med annan och ny information än de aktiva. De har, under den slumrande tiden, varit ute i världen och samlat på sig ny information och fått nya perspektiv.

Men det viktigaste är att det redan finns ett förtroende mellan två personer som återknyter kontakten. De behöver inte ägna tid åt att bygga upp relationen från grunden.

Här har givarna ett försprång.

Medan tagare och matchare möts av skepsis möts givare som förnyar en kontakt av glädje. Vi blir glada över att kunna ställa upp för dem som tidigare har varit generösa med information och kunskap, utan att ha haft en tanke på vad de själva kunnat tjäna.

Varför trivs vissa så bra i team medan andra misslyckas? Det beror på hur det förhåller sig till reciprociteten, hur det ser på ömsesidigheten.

Undersökningar visar att de som vanligtvis brukar betraktas som genier är bra exempel på tagare.

Tagare är skickliga på att generera kreativa idéer och driva dem framåt trots motstånd. De är mindre beroende av omgivningens godkännande.

Men de är också de som tillvaratar sina egna intressen och suger energin ur andra.

Adam Grant hänvisar till en undersökning gjord bland arkitekter, som visar att de som är mest kreativa är desamma som anses vara mest krävande, aggressiva och självcentrerade.

De avvisar kritik och utvecklar beroenderelationer med andra människor – och utnyttjar dessa.

De grupper av arkitekter som, enligt undersökningen, fungerade bäst som team är, lite överraskande, de där individernas kreativa förmåga är mer genomsnittlig. Medelmåttorna, alltså. De framstår som mer ansvarsfulla, ärliga och pålitliga.

I en sådan grupp finns det bättre förutsättningar att skapa bra resultat.

Adam Grant kallar dem genimakare, personer som i gruppen kan förstärka andras begåvning och förmåga. De är givare.

Simpsons drivs av givare

Såklart finns exempel på givare som både är mer kreativa än genomsnittet och som får and-ra att vara kreativa.

George Meyer är ett av dem. Som manusförfattare bakom den tecknade tv-serien Simpsons har han vunnit åtskilliga priser och skapat ett rykte om sig att vara en av tv-världens främsta.

Det beskrivs hur han under hela sitt yrkesliv har varit en givare. Eller ja, under hela sitt liv, från att ha varit aktiv i scouterna som barn, till att vara en del av Simpsons manusteam. Generositet och omtänksamhet har varit hans signum.

Det berättas om hur han sällan slogs för uppgiften att skriva den första manusversionen till ett avsnitt, vilket var statusmässigt mest åtråvärt.

I stället tog han ofta på sig det tidskrävande och tungrodda jobbet att skriva om och revidera manus för varje avsnitt.

Detta är, menar Adam Grant, utmärkande för givarnas sätt att arbeta. De gör de uppgifter som gruppen har mest glädje av, vilket inte alltid är de uppgifter som den enskilda individen har mest glädje av. Givaren ser hur gruppens kaka kan bli större, så att alla får en större del.

”Jag tror att han intuitivt förstod att det bästa för honom var att göra serien så bra som möjligt”, säger en av George Meyers kolleger.

Medan andra upphovsmän svartsjukt brukar bevaka sina idéer har George Meyer inte brytt sig om att få äran för dem.

Trots att han jobbat med mer än 300 avsnitt av Simpsons och betraktas som motorn bakom många av dem anges han som officiell manusförfattare i endast tolv av dem.

Studier visar att psykologiskt trygga miljöer gör medarbetare läraktiga och mer kreativa – och att det oftast är givare som skapar de kreativa miljöerna.

Många som har kommit som nya till Simpsons manusgrupp har känt sig hämmade av de andra författarnas begåvning och erfarenhet.

Men George Meyer fick dem att våga framföra sina idéer.

George Meyers ambition har alltid varit att skapa ett arbetsklimat som inbjuder till att komma med idéer och där det är okej att göra bort sig. Han utvecklade en förmåga att få medarbetarna att se en jobbig situation ur ett annat perspektiv, till exempel när det ströks i någons manus, vilket var en känslig uppgift.

Han kunde visserligen vara kritisk, aldrig rådde det tvivel om vad han tyckte. Ändå tog ingen det personligt.

”Han gjorde det lätt för oss att medverka och våga komma med idéer och klandrade oss aldrig. Han lyssnade och bad om våra synpunkter”, säger en av de som knöts till teamet.

Hitta talanger

Att hitta och utveckla talanger är avgörande för alla, oavsett bransch. Vår förmåga att upptäcka andras potential är nära knuten till vår form av reciprocitet.

Undersökningar visar att chefers tilltro till medarbetarnas förmåga fungerar som självupp-fyllande profetior. En medarbetare som upplevs och uppmärksammas som lovande blomstrar just därför.

Ledare som har ett genuint intresse för medarbetarnas potential och som visar och ger dem sitt stöd kommer sannolikt se störst utveckling.

Tagare har, menar Adam Grant, låg tilltro till andra och även lågt ställda förväntningar på medarbetarnas potential. De är misstänksamma och misstror och tvivlar på andras avsikter och söker därför efter signaler på andras onda avsikter.

Tagare har alltså svårare att bidra positivt till medarbetarnas utveckling.

Matchare värdesätter reciprocitet och har det därmed lättare att lyfta fram lovande kolleger eller medarbetare.

Men matchare väntar gärna på att medarbetaren visar upp tecken på potential. De vill vara på den säkra sidan innan de agerar och riskerar därmed att missa dem som inte omedelbart visar stor potential.

Givaren ser på världen som en positiv kraft och litar instinktivt på andras goda avsikter.
Givaren är därför alltid beredd att se människors potential och att ta fram det bästa hos var och en av dem.

Därför är många givare bra på att skapa självuppfyllande profetior.

Ge först, ifrågasätt sedan

Givare har en instinktiv fördel när det gäller att genomskåda falsk vänlighet. De är i allmänhet bättre på att bedöma människor än både tagare och matchare; de är mer uppmärksamma på andra människors beteende. De har lättare för att uppfatta signaler, som till exempel bruket av jag och mig i stället för vi och oss.

Men om de inte använder sin förmåga rätt finns risken att de blir utnyttjade. Ibland kan de reagera för sent i sin iver att ge. Ifrågasättandet kommer först senare.

Men med tiden förfinas förmågan att uppfatta människors olikheter och alla de nyanser som ryms mellan trevliga och otrevliga beteenden.

I boken berättar Adam Grant om hur advokaten Dave Walton, under sitt livs första slutplädering, blir nervös. Rättegångens utgång känns oviss och motståndarsidan är stark.

Då börjar Dave Walton stamma.

”Det är kört”, tänker han. Men juryn reagerar tvärtom, de verkar uppskatta hans talfel.

Det är dock inte av medlidande som juryn dömer till Dave Waltons klients fördel – det är för att Dave Walton upplevs som genuin. Att trots detta talfel arbeta som försvarsadvokat betraktas som modigt, vilket förstärker hans budskap.

En tagare använder sig gärna av ett språk som är dominant, som markerar överlägsenhet.

Trots sin stamning är Dave Walton djupt engagerad i sin klient. Han är så engagerad att han är beredd att visa sin sårbarhet. Det mjukar upp hans dominanta framtoning och juryn känner sympati för honom vilket hjälper honom när han försöker övertyga dem.

Adam Grant flikar in en historia om sig själv i boken: han var bara 22 år gammal när han skulle hålla en fyra timmar lång föreläsning om organisationspsykologi och motivation för 23 överstar i amerikanska flygvapnet. Alla var mellan 40 och 50 år gamla och hade enorm stridserfarenhet och ansvarade för enorma organisationer.

Adam Grant bestämde sig för att använda en auktoritär stil för att kompensera sin brist på erfarenhet inom åhörarnas ämne. Han inledde med att, med stort självförtroende, framhålla sina meriter. Det var raka motsatsen till hur han brukade göra. Han talade hellre om sina största misslyckanden, men i den här församlingen var han rädd för att inte ses som tillräckligt trovärdig om han höll sin vanliga mer sårbara ton.

Men utvärderingarna efter föreläsningen visade att han misslyckats. ”Mer kunskap i publiken än på podiet”, löd ett omdöme.

När han fick chansen att genomföra ytterligare en föreläsning för en liknande publik valde han i stället sin vanliga, självironiska stil. Han inledde föreläsningen med orden: ”Jag vet att några av er tänker just nu: ’vad skulle jag kunna få ut av en lärare som är tolv år gammal?’”

Trots att kunskapen han ville förmedla var densamma som den tidigare föreläsningen blev den här andra en enorm framgång.

”Skillnaden berodde på att jag undvikit ett auktoritärt språk. I stället för att försöka imponera med mina meriter hade jag visat mig sårbar och nämnt elefanten i rummet”, skriver Adam Grant.

Givare känner sig mer bekväma med att visa sig sårbara. De vill hjälpa andra, inte att få makt över dem. För givare blir sårbarheten ett sätt att öka sin auktoritet.

Fråga!

Att be om råd är ett bra sätt att vinna förtroende i situationer där man saknar auktoritet. Det är betydligt mer effektivt än att, som tagarna, försöka pressa sina medarbetare och ställa sig in hos överordnade.

Att be om råd är ett sätt att kommunicera utan att använda ett auktoritärt språk. Det säger flera saker: du använder din sårbarhet, ställer frågor och talar trevande. Vi signalerar osäkerhet. I stället för att ge ett självsäkert intryck av att redan ha alla svar erkänner vi att andra kanske har mer kunskap än vi själva.

Forskningen visar att människor som har för vana att be om råd och hjälp är mer uppskattade av sina överordnade.

Då vi ber om råd inbjuder vi även andra till att se ett ämne ur vår synvinkel. Personen som vi pratar med tvingas byta perspektiv och se problemet från vår utgångspunkt.

Det skapar engagemang.

Varför blir vi givare? Ja, egentligen handlar hela boken om att reda ut denna fråga.

Altruismens försvarare menar att vårt givande är genuint osjälviskt och att det triggas av att vi känner medkänsla med någon som har det svårt. Energi och fokus riktas mot den personen, inte nödvändigtvis för att vi ska känna oss goda, utan av medlidande och äkta omtanke.

Vissa har lättare för det än andra, men alla kan känna empati.

Andra menar att det bara är trams, att givande och omhändertagande inte har ett genuint altruistiskt ursprung. När andra lider gör vi detsamma. Och det är detta lidande – vårt eget, alltså – som driver oss till att vilja hjälpa.

Vi lättar vår egen skuld och negativa känslor genom att hjälpa andra.

Men båda sidorna är eniga om att empati leder oss till att vilja hjälpa andra.

Och att vi kan identifiera oss med den som vi vill hjälpa.

Adam Grant stöttar en mellanväg; att vi börjar till exempel donera saker av själviska skäl (vi behöver bli av med något som vi inte kan ha kvar), men efterhand börjar vi bry oss om mottagarna.

”Vårt givande är för det mesta orsakat av en blandning av olika motiv som gynnar både oss själva och andra”, skriver Adam Grant som konstaterar att tagare och matchare är som mest benägna att ge när de upplever att de samtidigt kan främja sina egna intressen.

Andratillvända 

Adam Grants forskning om människors drivkrafter i arbetet visar konsekvent att egen-intresse och intresse för andra är helt själv-ständiga och oberoende motivationsfaktorer.

Och ja, därmed ställer han sig på Bill Gates sida då han säger ”människan drivs av två krafter: egenintresset och intresset för andra”.

Framgångsrika givare skulle kunna kallas andratillvända. De bryr sig om andras bästa, men har också höga mål för egen del.

Den som ger osjälviskt och utan självbevarelsedrift kan lätt drunkna i åtaganden. Att vara andratillvänd innebär att du fortfarande vill ge mer än vad du får tillbaka, men utan att tappa fokus på dina egna intressen – som blir vägledande i valet av när och hur och vilka du vill hjälpa.

Att vara andratillvänd är ett sätt att hantera risken att dräneras på energi – eller rentav blir utnyttjad – då du lägger tid och engagemang på att hjälpa andra.

Flera miljardärer hävdar att deras rikedomar bygger på att de är givare. Att de har blivit rika för att de har gett bort pengar.

En av dem är Richard Branson. Han var en givare långt innan han blev en av världens mest framgångsrika entreprenörer: han startade en ideell organisation som stöttar utsatta ungdomar, fem år innan han startade Virgin Records.

Givandet gav honom energi, har han sagt.

Hjärnans belöningssystem aktiveras då vi ger bort pengar. Att agera för andras bästa skapar en känsla av välbefinnande. Samma sak gäller när vi bidrar med vår tid för att hjälpa andra.

Adam Grant drar följande slutsats:

”Forskning visar att givandet gör oss lyckligare och ökar känslan av livsinnehåll, vilket leder till att vi arbetar hårdare och tjänar mer pengar.”