”A world without email”, Cal Newport

Pluskund

E-posten skulle underlätta arbetslivet för oss alla, inte ta över det. I boken A world without e-mail berättar bestsellerförfattaren och professorn i datavetenskap, Cal Newport, om hur den inkorgsdrivna arbetsdagen både gör oss olyckligare och mindre produktiva. Men han ger också konkreta exempel på hur du kan samordna kommunikationen – och bli en bättre ledare.

Liknande innehåll hittas här:
Ledarskapsbiblioteket

Lyssna eller läs i Chefboken-appen

.

Du använder väl Chefboken-appen? Den gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen »

Därför valde vi den här boken

E-post och andra digitala kommunikationsformer slukar allt mer av vår arbetstid. Inte sällan lägger vi mer kraft på att mejlledes prata om vårt arbete än att verkligen utföra det. Ändå saknar de flesta av oss konkreta metoder för att hantera detta problem.

A world without email ger både chefer och medarbetare konkreta tips på hur man undviker att bli slav under inkorgen. Den får oss också att förstå varför det ständiga kommunikationssurret gör oss dummare och mindre produktiva. Boken hjälper dig att bli mer närvarande i ditt ledarskap med nöjdare medarbetare och bättre resultat som följd.

Tre saker du lär dig av att läsa boken

  1. Varför ständig digital kommunikation gör oss olyckliga och mindre produktiva.
  2. Hur du som ledare kan ta initiativet till nya processer som hjälper dig och medarbetarna att fokusera på det verkliga arbetet, i stället för det som pockar på uppmärksamheten i inboxen.
  3. Smarta vardagsknep för att distansera dig från mejlkorgen redan i dag.

Om författaren

Cal Newport är professor i datavetenskap vid Georgetown University i Washington DC, USA. Han har gett ut en rad fackböcker, varav Deep work och Digital minimalism är de mest kända och har översatts till 35 språk. Newport medverkar också regelbundet som skribent i New Yorker, New York Times och Wired. Han bor med sin fru och deras tre söner i Takoma Park, Maryland. 



Den moderna tidens tjänstemän, eller kunskapsarbetare som Cal Newport kallar dem, kommunicerar oupphörligt. Dagarna består av en störtflod av inkommande meddelanden och digitala konversationer. Det är ett ständigt tjatter som slukar så mycket av vår energi och uppmärksamhet att vi inte har mental kapacitet nog för att samtidigt utföra det verkliga arbetet, det vi är anställda för att göra. Det fanns en tid när verktyg som e-post kändes banbrytande, men den grundliga genomgång som görs i boken visar att det ”hyperaktiva bikupe-sinne” som uppstår i oss på grund av det ständiga mejlandet har blivit en produktivitetskatastrof. Det oavbrutna surrandet i våra hjärnor leder till minskad lönsamhet i företagen – ja, det kan till och med sakta ner den totala ekonomiska tillväxten. Dessutom gör det oss olyckliga. Människan är helt enkelt inte skapad för ständig digital kommunikation.

Vi har blivit så vana vid en inkorgsdriven arbetsdag att det är svårt att föreställa sig några alternativ till detta. Men de finns. Cal Newport menar att vår inställning till arbete har blivit anfrätt och redogör för olika sätt att reparera skadan. I boken propagerar han för en arbetsplats där tydliga processer – inte slumpmässiga meddelanden – bestämmer hur arbetsuppgifterna ska utföras. Lösningen är att låta varje individ arbeta med färre saker under längre sammanhängande tid. Alltså kvalitet i stället för kvantitet. För att minska bördan av de administrativa uppgifterna krävs medvetna investeringar i olika sorters stöd. Framför allt handlar det om att samordna viktig kommunikation så att det inte blir mejlkorgarna och chattkanalerna som bestämmer hur arbetsdagarna ska bli. Utvecklingen bort från den inkorgsdrivna arbetsdagen är ofrånkomlig, menar författaren. Frågan är alltså inte om en värld utan e-post blir verklighet, utan när.

Med hjälp av boken kommer du, enligt Cal Newport, att ligga steget före de flesta andra. Kanske är du en vd som vill skaffa dig konkurrensfördel, eller en entreprenör som drivs av att öka produktiviteten i ditt företag. Eller så är du helt enkelt en kunskapsarbetare vars inkorg gör dig utmattad. Oavsett vem du är syftar boken till att övertyga dig om att det är dags för stora förändringar och att upplysa dig om hur du får dessa förändringar att inträffa.

Det hyperaktiva bikupe-sinnet

Cal Newport beskriver det han kallar för det hyperaktiva bikupe-sinnet (hyperactive hive mind) som ett arbetsflöde centrerat kring en konversation som aldrig upphör. Denna konversation eldas ständigt på av ostrukturerade och icke schemalagda meddelanden, levererade genom digitala kommunikationsverktyg som e-post och olika former av meddelandetjänster.

För att exemplifiera hur beroende vi är av e-post och vad som händer när den inte fungerar, berättas historien om innovationsexperten Nish Acharya. Strax före Barack Obamas andra period som USA:s president, i slutet av 2010, gav han Acharya uppdraget att leda den statliga avdelningen för innovation och entreprenörskap. I uppdraget ingick att samarbeta med 26 myndigheter och 500 universitet. En dag strax efter att han börjat på sitt nya jobb, drabbades Acharyas avdelning av ett datavirus och mejlfunktionen stängdes ner. Först trodde man att problemet skulle lösas snabbt. Men viruset visade sig komma från främmande makt vilket innebar att alla datorer, laptops, skrivare, ja, allt på kontoret som innehöll ett chip, måste slängas. Först efter sex veckor kunde Nish Acharya och hans kolleger skicka och ta emot e-post igen. Under den tiden var det stundtals rejält jobbigt. Alla på avdelningen hamnade utanför den ordinarie informationsloopen och de fick jobba hårt för att få logistiken att fungera. 

Samtidigt upptäckte Nish Acharya att han blev bättre på att utföra sitt jobb. Han hade fler personliga möten än snabba avstämningar via e-post och han avsatte längre tid för varje möte, vilket ökade kvaliteten på dem. Dessutom kunde han gå djupare ner i arbetsuppgifterna eftersom han inte blev avbruten stup i kvarten. Hans långsammare och mer eftertänksamma sätt att ägna sig åt tänkande gav upphov till ett par idéer som blev avgörande för hela hans nästa verksamhetsår. Kort sagt, Nish Acharya blev mer kreativ. 

Tänk om, resonerar författaren, det som hände Acharya och hans team, är en föraning om hur de mest innovativa ledarna och entreprenörerna kommer att organisera arbetet i en snar framtid. 

Cal Newport beskriver sig själv som besatt av att studera hur e-postandet till stora delar förstört arbetet för många människor under 2000-talet. Därför menar han att omställningen till ett mindre brusigt arbetsliv inte kan komma fort nog. Enligt honom underskattar samhället värdet av koncentration. Det var också denna insikt som låg till grund för hans förra bästsäljare, Deep work.

För att förstå den omvälvning arbetslivet står inför när det gäller kommunikationsflöden behöver vi först påminna oss om e-postens historia. Innan e-postandet fick fäste i arbetslivet under 1980- och 90-talen, kommunicerade vi via telefon, fax, röstmeddelanden, internpost, lappar och brev. Men med e-postens införande kunde vi plötsligt enkelt och snabbt kommunicera med många på en och samma gång. Inte konstigt att denna kommunikationskanal snabbt fick fäste. Enligt en studie som Newport redogör för i boken, lägger en kunskapsarbetare upp till tre timmar om dagen på att mejla. En annan undersökning från 2019, visar att en genomsnittlig tjänsteman hanterar, alltså sänder och tar emot, 126 mejl om dagen.

Det hyperaktiva bikupe-sinnet styr kunskapssektorn. Vare sig du är dataprogrammerare, marknadskonsult, chef, tidningsredaktör eller professor är din dag strukturerad kring skötseln av din organisations pågående bikupe-konversation. Det är det här arbetsflödet som får dig att spendera över en tredjedel av din arbetsdag vid inboxen. Den här sortens ostrukturerade samarbete passar helt enkelt inte den mänskliga hjärnan.

Om din organisation är beroende av det hyperaktiva bikupe-sinnet kan du inte negligera din inbox eller dina chattkanaler någon längre tid utan att du sinkar hela verksamheten. Men det här konstanta samspelet med bikupe-sinnet fordrar att du hela tiden växlar din uppmärksamhet mellan själva arbetet och att prata och skriva om arbetet. Dessa växlingar tar en stor del av din mentala energi – det minskar den kognitiva förmågan och skapar en känsla av utmattning och minskad effektivitet. I stunden kan förmågan att snabbt delegera uppgifter eller be om feedback kännas som en effektiviseringsåtgärd, men på lång sikt kommer det sannolikt att minska produktiviteten. I takt med att du blir allt mer utmattad går det åt allt mer tid och kraft för att utföra samma mängd jobb.

En värld utan e-post är inte en värld där digital kommunikation är bannlyst, utan ett erbjudande om en tillvaro där du tillbringar största delen av dagen med att arbeta i stället för att tala om arbetet. Ett erbjudande som riktar sig till bland annat företagsledare, team som vill bli mer effektiva, fåmansföretagare, anställda och frilansare. Den verkställande direktören har här en särskild roll eftersom vederbörande har möjlighet att genomföra stora förändringar i företagskulturen.

Newport betonar att hans budskap inte är reaktionärt utan framtidsorienterat. Han tar hänsyn till hur den mänskliga hjärnan är konstruerad och hur vi ska få den att fungera till sin fulla potential. Därför är en värld utan e-post inte ett kliv bakåt, utan ett steg framåt mot en teknologiskt spännande framtid som vi just har börjat förstå.

E-post minskar produktiviteten

Som exempel på hur e-post kan medverka till minskad produktivitet berättar författaren om Sean, en medgrundare till ett litet tech-bolag. Till en början mejlade medarbetarna i tech-bolaget varandra frenetiskt, med tiden gick de över till Slack. Följden blev att kommunikationsfrekvensen ökade ytterligare. Sean började nästan må illa varje gång det plingade i mobilen och han funderade allt oftare på om den ihärdiga kommunikationen inte störde företagets effektivitet. Själv fick han bara ro att ägna sig åt det verkliga arbetet utanför ordinarie arbetstid. När två av hans medarbetare slutade på grund av utbrändhet insåg han vidden av hur mycket kommunikationsverktygen minskat företagets produktivitet. Sean är inte ensam om att ha upplevt detta. Som en del av researchen inför denna bok initierade författaren 2019 en undersökning bland sina läsare om hur e-post och liknande verktyg påverkade deras arbetsliv. Vissa tyckte att verktygen både var en välsignelse och en förbannelse, andra vittnade om hur deras arbetsdagar, precis som för Sean, försvann i olika konversationstrådar.

Till skillnad från djuren har människan förmåga att fokusera även på sådant som inte händer här och nu. Ändå klarar vår prefrontala cortex, den främre delen av hjärnans pannlob, bara av att koncentrera sig på en sak i taget. Vi är alltså inte gjorda för multitasking. Det är med andra ord inte konstigt att vi tappar i koncentration och blir mindre produktiva när flera saker kallar på vår uppmärksamhet samtidigt.

Chefer behöver fråga sig om detta hyperaktiva mejlande och messande fram och tillbaka är det bästa sättet att leda team, avdelningar och hela organisationer.

Sean och hans medarbetare då, hur gick det för dem? Jo, Sean delade in dagen i två block; morgon och eftermiddag. Varje block inleddes med ett kort möte där medarbetarna kunde ta upp angelägna frågor enligt ett strukturerat schema. Därefter kunde de gå och jobba ostört. Resultatet: Gladare och mer produktiva medarbetare.

E-post får oss att må dåligt

År 2017 trädde en ny arbetsrättslag i kraft i Frankrike med syfte att bevara ”rätten att koppla ur”. Enligt lagen måste företag med minst 50 anställda ta fram en mejlpolicy i syfte att minska tiden de anställda tillbringar vid inboxen utanför ordinarie arbetstid. Dåvarande arbetsmarknadsministern, Myriam El Khomri, motiverade den nya lagen med att den var ett nödvändigt steg för att minska utbrändhet. 
Oavsett om man tycker att staten ska lägga sig i sådana företagsangelägenheter eller ej, visar bara det faktum att den franska regeringen kände sig nödgad att driva igenom lagen på något som saknar nationsgränser: E-post får oss att må dåligt! Detta påstående styrks även av olika forskningsstudier.

I en studie som publicerades 2016 hade ett forskarteam lett av forskaren och professorn Gloria Mark – känd för sin forskning om de sociala effekterna av digitala medier – mätt hjärtfrekvensen på 40 kunskapsarbetare under tolv dagar. Syftet var att uppskatta deras mentala stress. Mark och hennes team studerade också kunskapsarbetarnas datorvanor. Resultatet de kom fram till var att ju längre tid kunskapsarbetarna tillbringade med att mejla under en timme, desto högre var deras stressnivåer. En uppföljningsstudie från 2019 bekräftade detta. Dessutom fann forskarna att när människor är stressade svarade de på mejlen snabbare, men inte bättre. I stället innehåller mejlen fler ord som uttrycker ilska. 

I en annan studie från 2019, publicerad i International Archives of Occupational and Environmental Health, bedrev forskarna en långtidsstudie på 5 000 svenska anställdas självupplevda hälsa. Forskarna fann, precis som Gloria Mark, att detta med ständig uppkoppling var förenat med negativa hälsoresultat.

Ett annat sätt att mäta skadorna som mejlande orsakar hos kunskapsarbetare, är att undersöka vad som händer när man drar ner på det. Harvardprofessorn Leslie Perlow utforskade detta genom ett experiment utfört på konsulter från Boston Consulting Group. Perlow introducerade en teknik kallad predictable time off (PTO). Efter att deltagarna, konsulterna alltså, började avsätta tid för att fullkomligt koppla ner från mejlande och mobil blev de mätbart gladare. Före experimentet uppgav 27 procent att de längtade till jobbet på morgnarna. Efter att PTO infördes var motsvarande siffra 50 procent. Som ett extra plus ökade andelen medarbetare som kände sig effektiva med 20 procent. Summa summarum kom Leslie Perlow fram till att detta med att stänga av mejlen på förutbestämda tider var bra både för arbetsgivarvarumärket och för siffran på sista raden. Andelen anställda som klassades som långtidsanställda, som inte slutade efter bara några år, ökade från 40 till 58 procent.

Det hysteriska mejlandet får oss inte bara att må dåligt, det är också frustrerande ineffektivt. När människan under 1990-talet och början av 2000-talet anpassade sig till det hyperaktiva bikupe-sinnet som åsamkas av ständig uppkoppling, tog vi helt enkelt med oss sättet att prata vid kaffemaskinen och skrivborden till de digitala kommunikationskanalerna. Problemet var att vi samtidigt förlorade det sociala sammanhanget som gjorde oss bra på att jobba tillsammans.

E-post skapar även merarbete och minskar friktionen på ett negativt sätt, menar Cal Newport och berättar om en studie från 2012, även den ledd av Gloria Mark. Tretton anställda vid ett vetenskapligt forskningsföretag fick under fem dagar avstå från att skicka och läsa mejl. I stället fick de hitta andra sätt att kommunicera. Det intressanta var att inte bara försökspersonerna ändrade beteende under dessa dagar. Även de som skickade mejlen började bete sig annorlunda. En deltagare berättade hur hans chef i stället för att mejla tog sig tid för att gå till deltagarens skrivbord, två dörrar bort från chefens rum. Enligt Newports tes får man mångfalt igen på den lilla ansträngning och ökade friktion det innebär att resa sig från sin stol och möta den man vill kommunicera med, ansikte mot ansikte. Man kan också passa på att ställa sig frågan hur många mejl man egentligen hade skickat om man var tvungen att varje gång resa sig och avbryta någon i dennas arbete. 

När vi med e-posten gjorde så att kommunikation inte kostar något, triggade vi av misstag igång en massiv ökning av vår arbetsbörda. Denna ökade arbetsbörda är en bieffekt – en källa till stress och oro – som vi kan minska om vi är villiga att ta ett steg bort från det hyperaktiva bikupe-sinnet. 

E-posten har ett eget sinne

Världen före e-posten var inget organisatoriskt paradis. Att kommunicera via rörpost, fax, fysiska brev och telefon kunde vara riktigt, riktigt krångligt och ineffektivt. Därför blev också e-posten en enkel och välkommen lösning. 

Så sent som i slutet av 1980-talet användes e-post huvudsakligen som ett internt kommunikationsmedel. Den gjorde att anställda inom stora företag kunde kommunicera elektroniskt med varandra och ansågs som en nischad marknad. Men bara några år senare, 1994, hade e-posten växt till en mångmiljardindustri för stora mjukvaruföretag som Microsoft och IBM. 

I dag när e-posten bestämmer vad som ska göras och när, har kunskaparbetarens naturliga arbetsflöde gått sönder. Det har gett chefen en nyckelroll i att minska e-postens negativa konsekvenser. Med rätt riktlinjer från ledningen och smartare arbetsflöden kan de hyperaktiva sinnena lugnas och företaget skaffa sig konkurrensmässiga fördelar.

För att förstå kunskapsarbetarens villkor berättar författaren om Peter Drucker, som kallats det moderna ledarskapets grundare. Drucker skrev 39 böcker samt ett oräkneligt antal artiklar om ledarskap innan han dog 2005, 95 år gammal. På 1940-talet hade Drucker anlitats av General Motors, GM, för att under ett par års tid studera hur företaget verkade. GM:s legendariska vd, Alfred P. Sloan Jr, ska vid ett tillfälle ha berättat för Drucker vad som kännetecknar en framgångsrik chef: ”Han måste vara absolut tolerant och inte lägga någon vikt vid hur en person utför sitt jobb.”

Detta uttalande påverkade Druckers tänkande under 1950- och 60-talen, en period under vilken han myntade begreppet kunskapsarbete, ”knowledge work”. Han började ana att det hjärnor producerade skulle bli värdefullare än vad fabriker producerade. Redan då pratade Drucker om värdet av självledarskap, att kunskapsarbetaren varken kan eller bör övervakas och styras i detalj. Druckers tes var att ge kunskapsarbetarna tydliga mål och sedan låta dem uppnå målen som de själv fann bäst. De måste få leda sig själva och ha autonomi. På den tiden var detta radikala tankar. I dag krävs det i stället radikala grepp av chefen för att hjälpa medarbetarna till självledarskap, bland annat genom en tillvaro fri från e-post.

Principer för en värld utan e-post

1. Uppmärksamhetsprincipen

För att närma oss en värld utan e-post gäller det att hitta alternativa arbetsflöden som fungerar. Det handlar inte minst om att förenkla och effektivisera. Produktiviteten kan höjas signifikant om man identifierar arbetsflöden som bättre optimerar den mänskliga hjärnans förmåga att dra nytta av informationen. Det digitala arbetsbrädet Trello är ett modernt exempel på detta. Genom att arbeta med relevanta arbetsytor och kolumner med poster, lika lätta att flytta på som post-it-lappar, får de inblandade medarbetarna översikt över arbetsflöden och deadlines. 

Hur gör man då som chef för att ändra arbetsflödena så att medarbetarna får koncentrera sig på en sak i taget? Jo, genom att kliva ur boxen och inse att det blir stökigt ett tag. Men genom att minska antalet tillfällen som medarbetarna behöver rikta om sin uppmärksamhet finns mycket att vinna på sikt, både för företagets produktivitet och för medarbetarnas välmående.

Målet med förändringarna är att göra det enklare och mer hållbart för kunskapsarbetare att åstadkomma viktiga saker. Det handlar inte om att tvinga dem att göra mer och snabbare – eftersom det inte fungerar vid kognitivt arbete.

Så får du samarbetet att fungera

Det går inte att radikalt förändra arbetsflöden utan att ta hjälp av dem som påverkas av det, alltså kunskapsarbetarna. Tre steg är nödvändiga för att få samarbetet att fungera.

1Utbildning. Ditt team måste förstå skillnaden mellan arbetsflöde och arbetets utförande. De behöver inse att det hyperaktiva bikupe-sinnet bara är ett arbetsflöde av många, och antagligen inte ens ett särskilt bra sådant. För många kunskapsarbetare är detta med att mejla synonymt med att arbeta. Det är avgörande att reda ut den här missuppfattningen, att det inte krävs ett hyperaktivt bikupe-sinne för att få saker gjorda, utan snarare tvärtom.

2Sträva efter acceptans för det nya arbetsflödet från dem som verkligen kommer att utföra det. Detta bör uppstå ur diskussioner. Teamet bör vara överens om att det nya arbetsflödet är värt att testa. Det bör också vara kristallklart vad det är som ska implementeras. 

3Hitta enklare metoder för att förbättra flödesprocessen när problem uppstår. Det viktiga är att möjligheten till förändring finns. Sedan kommer ni att bli förvånade över hur få förändringar som verkligen kommer att föreslås.

2. Processprincipen

Fungerande processer är avgörande för att vi ska kunna jobba effektivt i stället för att ständigt kolla mejlboxen. Tidigt i arbetet med sin bok kom Newport över några artiklar i tidningen System, ett magasin som fanns på det tidiga 2000-talet och som inriktade sig på fallstudier om vetenskapliga förhållningssätt till ledarskap. Medan Cal Newport fann de flesta artiklar både enformiga och otidsenliga fastnade han för en artikel som handlade om en studie från 1916. Ämnet var något så gammaldags som att öka effektiviteten på mässingsarbetet på en tågvagnsfabrik, Pullmans, strax utanför Chicago. Mässing ingick i många nyckelkomponenter, problemet var att det inte fanns något system för detta arbete. På grund av för få arbetsledare var alla arbetare mer eller mindre inblandade i att försöka styra upp verksamheten. Det oorganiserade arbetet ledde till att anställda på övriga enheter på fabriken inte hade något att göra – eftersom de tillbringade en stor del av dagarna med att vänta på de mässingsdetaljer de behövde. Under tiden stod de och kommenterade mässingsarbetarnas insatser. De pratade alltså mer om jobbet än vad de verkligen jobbade, precis som många med hyperaktivt bikupe-sinne gör i dag. 

Ledningen på Pullmans beslöt sig för att testa en radikal lösning: att komplicera produktionslinjen. Den som behövde mässing var tvungen att fylla i en blankett som innehöll all relevant information, i stället för att som tidigare, bara strosa förbi och försöka komma över lite mässing. Nu blev man tvungen att gå via den reguljära kanalen som innefattade en rigorös procedur styrd av ett stort antal förmän. Resultatet blev det effektiva steg-för steg-system, som närmast kan jämföras med när dagens människor köper något på nätet. Trots att det både blev dyrare och krångligare fungerade den nya metoden över förväntan, eftersom varje arbetare fick mer tid till att tillverka mässingsdetaljer i stället för att ”leka” arbetsledare. Produktionsprocesstänkande fungerar lika bra vid kunskapsarbete som för industriell tillverkning. Det handlar om att systematisera och effektivisera så att vi slipper splittra oss.

Alla lyckade organisationer har väl genomtänkta och fungerande produktionsprocesser. Bara genom att erkänna detta kommer kunskapsarbetare att tycka det är mödan värt att ta fram och hålla sig till en fungerande process, trots att det i början kan vara lite krångligt. 

En väldesignad produktionsprocess är inte ett hinder för effektivt kunskapsarbetande, utan en förutsättning. Den som inför automatiska processer i det egna arbetet minskar beroendet av den hyperaktiva bikupe-hjärnan och belönas med extra kognitiv energi och mental frid. Som Newport säger, automatisera det som går att automatisera så behöver du bara oroa dig för resten.

3. Protokollprincipen

Genom att sätta upp protokoll, det vill säga regler, där vi koordinerar aktiviteterna på kontoret, kan vi minska de dagliga ansträngningarna för att nå uppsatta syften och mål. Detta exemplifierar Newport med hur den amerikanska ingenjören och vetenskapsmannen Claude Shannon på 1940-talet – han arbetade på Bell Laboratories i New Jersey – systematiserade digital information. Shannon identifierade vilka meddelanden och bokstavskombinationer som användes oftare än andra och förenklade det symbolalfabet som användes för att skicka meddelandena till att enbart bestå av ettor och nollor. Arbetet med att utföra detta var komplext, men vinsten gigantisk eftersom Shannons arbete la grunden till den digitala kommunikationsrevolutionen.

Översatt till dagens kunskapsarbete sammanfattar Newport denna lärdom så här: 
Att utforma regler som optimerar när och hur samordningen sker på arbetsplatsen är en plåga på kort sikt, men kan leda till betydligt högre produktivitet på lång sikt. 

Ett enkelt regelverk för att få bukt med inboxen mer eller mindre på en gång är att avpersonifiera e-postadresserna och att återinföra den gamla tidens telefontider. Vid två-tre perioder under dagen kan du nå en medarbetare personligen, via telefon, Messenger eller teknologier som Slack. Utanför denna tid kan du inte kräva någons uppmärksamhet. I stället får du vackert vänta till deras nästa tillgängliga period. 

förslag på lösningar

Newports förslag på lösningar för att kunna fokusera på de verkliga arbetsuppgifterna

  1. Ickepersonliga mejladresser med autosvar som berättar att man sällan hinner svara på mejl.
  2. Korta mejlsvar med följande standardformulering som en fotnot: ”Jag svarar kortfattat på mejl – sällan längre än ett ordinärt sms.”
  3. Inled möten med korta incheckningar så minskar behovet av mejlkorrespondens under dagen.

4. Specialiseringsprincipen

Newport förespråkar en återgång till det system vi hade tidigare, att skilja mellan specialister och support. Han kan påminna sig många småskaliga uppgifter som datorn har förenklat under hans levnad. Ändå vet han inte om han är mer produktiv än sin farfar som aldrig rörde en dator.

När man tar bort supporttjänster som läkarsekreterare och assistenter och ersätter dem med datorer, ökar läkarens och vd:arnas arbetsbörda eftersom de behöver lägga mycket mer tid på administrativt arbete. Det kan alltså vara smartare att specialisera vissa arbetsuppgifter och låta sekreterare och assistenter göra dem, så att läkarna och de höga cheferna kan fokusera på de uppgifter de är anställda för att utföra.

I kunskapssektorn kan detta med att arbeta med färre saker men att göra varje sak med mer kvalitet och ansvarstagande vara grunden för betydligt högre produktivitet. I början kan det vara obekvämt att inse att mindre kan leda till mer, särskilt om det är en tävlingsinriktad organisation. Men kontoret 2021 är inte detsamma som kontoret 1991. På dagens kontor arbetar vi i ett aldrig sinande ostrukturerat arbetsflöde – det hyperaktiva bikupe-sinnet. I denna miljö kämpar vi för att få det viktiga arbetet gjort, samtidigt som vi mår allt sämre. Men vi ska inte bli teknologiska bakåtsträvare. Det handlar om att vi ska använda teknologin i stället för att teknologin använder oss. 

Strategi för arbetsminskning

  1. Outsourca det du inte gör bra. En effektiv strategi för att du ska kunna specialisera dig på ditt jobb är att försöka outsourca de tidskrävande saker du är mindre bra på. 
  2. Byt ut alltid-redo-rollen mot självbestämmande. Det kan till exempel vara att du får en mer strategisk roll där resultatet och insatsen är viktigare än att alltid finnas till hands. 

Redan PLUSkund — Logga in

Bygg vidare med fler tjänster

Nå nästa nivå med

Chefakademin+

Få de viktigaste insikterna, handplockade nyheter, och ledarskapsutveckling – på ett sätt som fungerar i din vardag.

Endast 349:- / mån*
  • Omvärldsbevakning – senaste ledarskapsnyheterna och -forskningen, samt andra ämnen som direkt rör chefsrollen.
  • Tidningen Chef – tidningen hem i brevlådan 11 gånger per år och tillgång till hela tidningsarkivet.
  • Digitala masterclasses – upskill med tillhörande workshopsmaterial som du kan använda på din arbetsplats.
  • Ljudboksbibliotek – ett digitalt bibliotek där du kan lyssna på sammanfattningar av de viktigaste ledarskapstitlarna!

*Faktureras halvårsvis eller årsvis. Tjänsten förnyas automatiskt om den inte sägs upp före sista giltighetsdatum.
Läs villkoren
Läs om Chefakademin+