Hyllad eller ifrågasatt chef? – effekten av styrmodeller

Styrning är nödvändigt. Så även utvecklingsarbete, som alla chefer vet.

Detta eftersom världen förändras och behoven med den.  

Men varför misslyckas reformerna? Och hur kan något så knastertorrt som organisationsstyrning väcka så starka känslor? 

Om det har ekonomen och forskaren Björn Brorström skrivit en populärvetenskaplig rapport med den kongeniala titeln ”Styrning”.

På dryga 100 sidor redogör den förre rektorn vid högskolan i Borås både roat och oroat för de ledningsmodeller som avlöst varandra inom svensk offentlig sektor det senaste halvseklet, från programbudgetering till new public management och tillitsbaserad styrning. 

”Hur kunde två tredjedelar av Sveriges kommuner tro att kommundelsnämnder var en lösning för alla, från Bräcke med under 10 000 invånare till hela Stockholms stad? I efterhand är det lätt att göra sig lustig över den entusiasm som breder ut sig kring någon ny, tilltalande modell och alla de positiva, avsedda och önskvärda effekter som förväntas uppkomma av den”, konstaterar Björn Brorström.

Efter fyra decenniers egen praktisk och teoretisk erfarenhet av organisationsstyrning urskiljer han ett mönster som för evigt tycks gå igen:

”Managementmodeller präglas alla av kritik mot den befintliga ordningen, mot toppstyrda och trögrörliga organisationer. Utifrån det lanseras universallösningar inriktade på decentralisering, förändring och förvandling. Ofta är fokus på marknadsorienterade storföretag, men budskapet har också påverkat offentlig sektor genom managementkonsulters försorg”, säger han och fortsätter:

”De guruer som hittat på modellerna blir kända dels för att säga sanningar om hur det är i dag, dels för att lansera något som enbart förefaller positivt och som omges av ett antal nya, fina begrepp.”

Allt som oftast visar det sig att den revolutionerande styrform som nyss lanserats med buller och bång varken är särskilt ny eller åstadkommer någon större förändring.

”Skrapar man lite på ytan kan den nya styrformen visa sig identisk med den man införde för tio år sedan. Men det jag framför allt landar i är att nya reformer ofta lanseras som lösning på problem som tidigare reformer orsakat”, säger Björn Brorström.

En viktig förklaring till att organisationsförändringar misslyckas är ett internt motstånd från informella strukturer.

Det vill säga den rådande ordningen, med mer eller mindre uttalade överenskommelser, maktrelationer och starka professioner beredda att kraftfullt försvara sina revir.

Läroboken föreskriver att information kan minska motståndet inför förändring, men det räcker långt ifrån alltid, enligt Björn Brorströms erfarenhet:

”Det går inte att ta för givet att de berörda lyssnar och tar till sig. Det finns alltid några som inget hört eller vet, som en uppgiven ledare konstaterade angående konsekvenserna av coronapandemin.”

Att som chef okritiskt svälja den senaste managementteorin på modet, är lika dumt och naivt som att regelmässigt säga nej till allt vad nya styrformer heter.

För chefen gäller det att hålla huvudet kallt och på ett balanserat sätt utnyttja kraften i de styrmodeller som bjuds.

”Att reformer har stor symbolisk betydelse, finns det mycket forskning som pekar på. En välförpackad styrreform kan stärka chefen, skapa ett driv och visa på ljuset i tunneln”, säger Björn Brorström.

Men beroende på angreppssätt kan utfallet av en styrreform få helt olika konsekvenser.

Gränsen är hårfin mellan att bli hyllad som hjälte och framsynt förnyare, och ifrågasatt chef till följd av ett misslyckat försök till nyordning.

”Ett förhållningssätt för chefen är att anpassa reformen till hur organisationen redan fungerar. Reformen kommer då att framstå som lyckad, utan att några verkliga förändringar sker. Ett annat sätt är att utmana rådande ordning och försöka bryta de mönster som gäller. Det kan leda till att reformen misslyckas, med osäker tillvaro för den ansvariga chefen som följd”, menar Björn Brorström, och tillägger.

”Eller så sker faktiskt en förändring och utveckling kommer till stånd. Agerandet handlar då om mod att bryta eventuellt motstånd, men modet får inte övergå i ett dumdristigt genomförande för sakens egen skull.”

Han fortsätter:

”Ett visst misstroende mellan organisationens nivåer skapar en spänning som är gynnsam för att initiera förändring, men kan också vara bra i implementeringen. Vetskapen om att det finns ett motstånd skärper argumenten både inför och under förändringsarbetet.”

Flera av de styrmodeller som präglat svensk offentlig sektor har genom åren utsatts för hård kritik.

Medan new public management (NPM) risats för mätnings- och sifferhysteri, kritiseras den nu populära tillitsbaserade styrningen för vaghet.

Känslorna svallar; en framträdande förespråkare för just tillitsbaserad styrning säger sig vara både frustrerad och misstänkliggjord. Björn Brorström tycker att reaktionerna ”saknar helt proportioner”. 

Varför blir folk så upprörda?

”Det undrar jag också. Det är märkligt hur folk kan ta strid för något så torrt och trist som en styrmodell, när det som borde väcka känslor är om en verksamhet inte fungerar som den ska. Visst är det nödvändigt att ha en idé när man driver förändring, men lika väsentligt är att inse att idén kan ha såväl förtjänster som nackdelar.”