Så lyckas du med beteendeförändringar hos medarbetarna

Som ledare har du säkert upplevt utmaningen med att få till stånd beteendeförändringar i organisationen. Vare sig du är chef i ett industriföretag eller på en kontorsarbetsplats behöver du ta ansvar för medarbetarnas fysiska hälsa och minimera risker för skador och olyckor.

Men precis som det inte fungerar att uppfostra barn med pekpinnar är piskan ett dåligt incitament att få vuxna människor att ändra säkerhetsbeteende. Istället gäller det att tillämpa ett långsiktigt och tillitsbaserat ledarskap som belönar beteendeförändringar i positiv riktning.

Marianne Di Schiena är leg. psykolog och organisationskonsult på företagshälsoföretaget Feelgood. Hon arbetar mycket med beteendeförändringar på arbetsplatsen och vet hur svårt det är.

”Vi människor ogillar förändringar och det beror på våra hjärnor. Hjärnan är designad för att hjälpa oss att överleva. Att hålla sig till sina rutiner spar energi.”

För att lyckas med att ändra beteenden hos medarbetarna behöver företaget i grunden en god säkerhetskultur, betonar hon.

”Säkerhetskulturen är något man jobbar långsiktigt med. Grunden i hela arbetet är att bygga en organisation med hög psykologisk trygghet. Det innebär att en organisation behöver ha högt i tak och att medarbetare ska kunna ifrågasätta den rådande kulturen utan att vara rädda att bli negativt bemötta. För chefen handlar det mycket om att jobba med tillit och respekt.”

Samskapa är ett ord som Marianne Di Schiena gärna lyfter fram. Det handlar om att involvera medarbetarna i säkerhetsarbetet.

”Att ta in medarbetarnas perspektiv stärker engagemanget, vilket är en förutsättning för kloka och genomförbara beslut”, säger Marianne Di Schiena.

Ett företag som samarbetar med Feelgood är Perstorp AB som tillverkar viktiga beståndsdelar till färg- och plastindustrin baserat på ibland både giftiga, brandfarliga och varma råvaror. Att följa säkerhetsföreskrifterna kan för medarbetarna vara en fråga om liv eller död.

För fem år sedan initierade ledningen på Perstorp ett säkerhetsarbete i tre steg med fokus på medarbetarengagemang.

”Anledningen till initiativet var att vi inte kunde acceptera att någon medarbetare gick hem från arbetet utan att vara både hel och oskadad. Det kunde vara blånagel eller hörselnedsättning. Alltför många råkade ut för skador i någon form”, säger Per Igglund.

Själv ansvarar han för två produktionsanläggningar inom företaget med sammanlagt 35-40 medarbetare. På dessa anläggningar hanteras upp till 200 grader varma vätskor och ånga samt brandfarliga och frätande ämnen.

En av Per Igglunds utmaningar är få kommunikationsflödet att fungera trots att många i hans team jobbar skift.

”Det är viktigt att jag inte informerar enkelriktat utan får igång en dialog och möjliggör feedback. Medarbetarna måste förstå varför vissa delar av verksamheten är viktiga”, säger han.

Per Igglund berättar hur trestegsmodellen för säkerhetsarbetet är uppbyggd:

”En gång i veckan bjuder vi in varandra till respektive produktionsenhet på så kallade safety walks, säkerhetsrundor. Det är förutsättningslösa möten, utan pekpinnar. Alla får chansen att komma med konstruktiv feedback. Det handlar om en dialog och ska bidra till ömsesidig förståelse. Förhoppningen är att även den som observerar ska lära sig något nytt.”

Andra steget kallas för coachande säkerhetsobservationer.

”När en medarbetare ska utföra ett av sina arbetsmoment kan jag som chef och/eller en kollega göra en säkerhetsobservation. Typiskt brukar det fungera så att observatören – jag eller kollegan – frågar medarbetaren: ’Går det bra att jag coachar dig?’ Under coachningen är observatören som en fluga på väggen. Syftet är först och främst att iaktta, inte att skjuta i sank.”

”Efteråt kanske jag kommenterar: ’Jag noterade att detta arbetsmoment innebär flera tunga lyft. Tänk på att använda lyfthjälpmedel även om det kanske tar lite längre tid.’ Personen ska inte tycka det är obehagligt. Min roll är att uppfattas som ett stöd.”

Varje avdelning på Perstorp har beting på att på vecko- och månadsbasis göra ett antal sådana säkerhetsobservationer. Efteråt registreras förbättringsförslag och så långt som möjligt åtgärdas dessa innan det blir dags för skyddsrond – det tredje steget i modellen.

Vilken är då Per Igglunds viktigaste lärdom av det systematiska arbetet med att ändra beteenden?

”Det är att den här typen av förändringar tar tid!”

Antalet incidenter har minskat och medarbetarnöjdheten ökat sedan trestegsmodellen infördes. Det är, menar Per Igglund, ett kvitto på att engagemang är en viktig faktor för beteendeförändringar – och för företagets resultat.

”Vi lever på att hantera farliga ämnen på ett säkert sätt och att vi har låg frekvens av skador och gott välmående bland våra medarbetare. När medarbetarna tycker det är roligt att gå till arbetet gör de ett bättre jobb. Därmed når vi ökad produktivitet,” säger han.