Skapa tillit hos medarbetarna och i organisationen

För ett par år sedan pratade ”alla” om självledarskap. Både chefer och medarbetare skulle tränas i att leda sig själva, vilket inte var så konstigt eftersom pandemi rådde och många behövde jobba hemifrån. Idag är pandemin visserligen över men det hybrida arbetslivet kvarstår och är med största sannolikhet här för att stanna. Då är det inte så konstigt att allt fler även talar om vikten av ett tillitsbaserat ledarskap. För om inte chefen kan lita på sina medarbetare när de sitter i olika delar av landet eller världen och om medarbetarna trots avståndet känner sig kontrollerade av chefen ja, då dör med tiden både kreativiteten, arbetsglädjen – och självledarskapet.

Ingrid Carell är organisationskonsult på Feelgood som arbetar för att skapa friska organisationer där både människor och verksamheter mår bra. Hon är van att coacha chefer som anstränger sig och har en stark önskan att arbeta tillitsbaserat. Trots den goda intentionen frågar de sig varför det inte går enligt plan.

”Teoretiskt är alla överens, ändå fungerar det inte. Ofta beror det på att den psykologiska tryggheten saknas, att medarbetarna inte vågar göra misstag. Tillit är en risk och kräver trygghet”, säger hon.

Tilllitsgenererande
Ingrid Carell pratar hellre om att ledarskapet ska vara tillitsgenererande än tillitsbaserat.

”I det tillitsgenererande ledarskapet tar ledare en position som skapar tillit, vilket bygger ännu mer tillit. Det är det som är det fantastiska, tillit sprider ringar på vattnet.”

Syftet med det tillitsgenererande ledarskapet, betonar hon, är att frigöra potential, att skapa det utrymme medarbetarna behöver för att kunna leda sig själva. Tillit är alltså en förutsättning för självledarskap.

”I tilliten byggs ett luftrum för att leda sig själv, vilket öppnar för ett gott lärandeklimat”, som Ingrid Carell uttrycker det. Målet är att lyckas, att ta verksamheten till en högre nivå.

Genom att ha verksamhetens bästa för ögonen kan både medarbetare och chefer fråga sig, innan de reagerar på en händelse eller känsla: ”Hur ska jag förhålla mig till den här upplevelsen för att stärka verksamheten?” Bara detta kan göra att gruppen börjar ta sig från en dömande till en utforskande nivå.

Behåll kontrollen
Betyder detta att chefen ska släppa kontrollen? Nej, menar Ingrid Carell, det tillitsgenererande ledarskapet bygger snarare på kontroll av tillstånd istället för kontroll av detaljer. I många nya bolag som startups och tjänste- och serviceföretag är det dessutom omöjligt att ha detaljkoll på processerna. I de komplexa uppdragen räcker det inte med kompetenta individer, det krävs att medarbetarna kan samlas snabbt kring en fråga och samarbeta. De måste kunna ge varandra ”feedforward” istället för feedback, framåtriktad återkoppling. Då krävs både tillit och medledarskap, att alla i gruppen är med och tar ansvar.

”Ju mer komplex verksamheten är, desto högre grad av tillit behövs. Det handlar inte om allt eller inget, utan att chefen och medarbetaren krokar arm och bygger vidare på det som fungerar. Jag brukar likna det vid ett partnerskap där man kommer överens om att lyckas med uppgiften. Som chef känner jag att jag lyckas om medarbetaren lyckas”, säger Ingrid Carell och fortsätter:

”En stor fördel med ett tillitsgenererande ledarskap är att du som chef är med och väcker och upptäcker medarbetarnas potential. Dessutom får du möjlighet att utforska din egen kapacitet när du får tid över till strategier och andra övergripande frågor istället för att stirra dig blind på småsaker.”

Hävstångskraft
Men hur är det för den chef som fostrats i att detaljstyra sina medarbetare? Om jag är en kontrollerande chef, kan jag lära mig att tänka om?

”Ja, om du väljer att tycka att det är okej att ha fel, om du vågar gå in i det tillitsgenererande ledarskapet nyfiket, utforskande”, säger Ingrid Carell.  

”Börja med ditt närmaste team. Om du till exempel leder åtta rapporterande chefer kan du fråga dem vad de behöver av dig samt berätta vad du behöver av dem. Det handlar om ett samspel. Därefter kan ni gå vidare ut i organisationen i en takt som ni mäktar med.”

Som ett extra plus brukar kundrelationerna vinna på att organisationen börjar bygga tillit. Kunden får ett större utrymme när tid frigörs från småfrågor.

”Det blir som att man knyter partnerskap även med kunden. Det blir en tillitsgenererande relation även där eftersom tilliten är en hävstångskraft för hela verksamheten”, säger Ingrid Carell.