Därför är beteenden nyckeln till framgångsrik förändring

Ni har satt affärsplanen och lagt upp strategier för att nå målen. Dessutom har ni informerat medarbetarna både länge och väl om vart ni ska och hur ni ska ta er dit. Och så händer ingenting. Känner ni igen er? Ni är inte ensamma.

I sitt arbete på Wise Consulting har Anders Klevard tillsammans med sina kolleger hjälpt många företagsledningar att genomföra de förändringar de önskar efter att de kört fast.

Vad är det då man behöver förstå, oavsett vilken typ av förändring det handlar om?

”Beteenden. All förändring är i grunden beteendeförändring. Det är beteendena som skapar resultaten vi vill åt. Det kan verka självklart, men hade det varit det, hade inte statistiken kring förändringsinitiativ varit så nedslående”, säger Anders Klevard.

Resonemanget, hävdar han, avfärdas ibland med att beteendeförändring skulle vara en metod bland många andra. Men beteenden och metoden för att lyckas med beteendeförändring ligger på olika logiska plan och kompletterar varandra. Båda behövs.

”Metoder, egna erfarenheter och teorier som till exempel systemteori eller ledarskapsteori är en karta, den hjälper dig att navigera. Den faktiska förflyttningen, stegen du behöver ta från A till B, det är beteenden. Kartan existerar för att hjälpa dig välja väg. Beteenden är själva stegen. Att inte blanda ihop dessa nivåer är en jätteviktig insikt.”

Ändå, poängterar Anders, är detta just vad som ofta sker. Organisationen tror att de kan utbilda medarbetarna till förändring. Kartan som används är att ”om bara medarbetarna kan förstå förändringen, och bli lite positivare till förändringen, ja då lyckas vi.”

”Men problemet med den kartan är att den leder dig fel. Det är som när en förstagångsbesökare i Stockholm får upp en karta över Göteborg i mobilen, men är övertygad om att det är Stockholm som visas. Det spelar ingen roll hur mycket personen anstränger sig eller hur positiv han eller hon är till kartan, det blir ändå omöjligt att hitta fram. Kartan överensstämmer inte med verkligheten.”

En mycket effektivare karta är att i stället flytta strålkastaren från individen och att denna ska informeras till förändring, till sammanhanget där individen befinner sig, och de strukturer och konsekvenser som regelbundet påverkar individens beteende.

”Utbildning skapar förutsättningar för förändring. Strukturer och konsekvenser driver förändring”, säger Anders Klevard.

Med strukturer menar han allt från rollförståelse, mål, ledningssystem till återkommande möten. Med konsekvenser menar han allt som händer efter att individen utfört ett visst beteende.

”Det fantastiska med beteenden utöver att de skapar resultat är tre saker. De är kontrollerbara eftersom du själv bestämmer över dem, de är förändringsbara – du kan testa beteendet i dag och göra det lite annorlunda i morgon. Dessutom är de respektfulla eftersom du kan tro på vad du vill, du får ha vilka personliga egenskaper som helst, men vi kan ändå komma överens om beteenden som alla tycker är viktiga för vår verksamhet. Beteenden bygger alltså inte på att du är på ett visst sätt utan att du agerar på ett visst sätt.”

Men hur går man till väga rent konkret för att lyckas med förändring?

”Till att börja med behöver man avgränsa förändringsambitionen. Allt går inte att förändra på en gång, utan du behöver ta det i delsteg. Att ha ett arbete idag, är lite som Carolas låt, Fångad av en stormvind. Det blåser ständigt i form av möten, akuta problem, deadlines. Vi kan inte ignorera det, utan vi måste hantera stormvinden. Så säg att du, realistiskt sett, kommer få ägna 80 procent av din tid till stormvinden, det ger dig 20 procent av tiden till att förändra något. Då gäller det att prioritera den förändring som gör störst skillnad.”

Därefter behövs en analys av vilka beteenden som ligger bakom ett framgångsrikt resultat. Vilka beteenden leder medarbetarna till framgång? Vilka beteenden blir viktiga för cheferna, när de stöttar medarbetarna mot deras väg till framgång? Här är kommer nästa viktiga utmaning, menar Anders.

”Vi överskattar generellt människors vilja att kliva utanför komfortzonen och göra något annorlunda, men genom att tillsammans designa strukturer och konsekvenser för detta är det lättare att ta sig över tröskeln. Här sätter bara fantasin begränsningar, och tillsammans med målgruppen kan vi duka upp ett smörgåsbord med saker vi kan testa tillsammans, för att se vad som faktiskt fungerar.”

Som chef bör du också identifiera ett sätt att mäta hur det går. Här är det viktigt att de som är med om förändringen även är de som mäter – inte för att de är tvungna utan för att de är intresserade av resultatet.

”En förutsättning för att lyckas med det nya beteendet bygger dessutom på att individen får eget ansvar för sin del i förändringen och att han eller hon känner tillit till processen”, säger Anders Klevard.