”Det agila företaget”, Lennart Francke och Göran Nilsson

När konkurrensen ökar, förändringar går snabbare och medarbetare har andra krav på sin arbetsgivare, borde väl alla organisationer styras mer flexibelt för att snabbt kunna anpassa sig till nya situationer? Ja, det kan man tro, men författarna till boken ”Det agila företaget – fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?” Lennart Francke och Göran Nilsson menar att det snarare är tvärtom. Det är en liten minoritet som tillämpar agil styrning fullt ut.

De senaste åren har snarare ägarstyrning, kontroll och olika bonussystem ökat. Många organisationer är som supertankers, med stelbenta system som tar tid att förändra. Det till skillnad från det agila företaget, som  är mer som ett fiskstim, som kan vända blixtsnabbt. Det stelbenta sättet att styra organisationer kallar författarna mekanistisk styrning till skillnad mot det flexibla, agila.

Författarna inleder med att lista fyra områden där skillnaderna mellan de båda systemen är påtagliga:

Hur kommer det sig att så få organisationer styrs på ett sätt som tillvaratar chefers och medarbetares kompetens, som ökar förmågan att snabbt anpassa sig till förändringar i omvärlden och som skapar nöjdare kunder och därmed bidrar till en bättre långsiktig lönsamhet?

Författarna hittar svar i traditioner, människosyn, behov av makt och en övertro på gamla regler och system.

Det agila systemet passar väl på en föränderlig marknad. Men paradoxalt nog verkar det som om organisationer använder sig mer av mekanistisk styrning  ju mer osäker och dynamisk världen är, trots att det sällan fungerar.

”En välstrukturerad och mekanistisk styrning erbjuder lite ordning och reda i en annars förvirrad värld och upplevs som ett stort stöd av medarbetarna, särskilt om de är oerfarna och inte varit så länge i organisationen. Men resultatet blir vanligtvis minskad flexibilitet och det är man ofta inte ens medveten om — man upplever ju att man har bättre kontroll över situationen”, skriver författarna.

Dynamiska situationer kan upplevas som kaotiska, utanför den egna kontrollen. Det gör många oroliga och stressade, vilket kan skapa en längtan efter just ordning och struktur.

Det är ungefär som när italienarna i en smått kaotisk situation valde Mussolini som sin ledare och ryssarna i val efter val utser Putin och amerikanerna föredrar Trump framför en mer dynamisk ledare, resonerar författarna.

De tar storbanker som ett typiskt exempel. Trots avregleringar, flera nya mindre aktörer, ökad snabbhet och mindre förutsägbarhet har många banker långt driven standardisering av tjänster, produkter, bemötande och service. När kunderna efterfrågar pålitliga bankrelationer som präglas av respekt och flexibilitet, svarar många storbanker med centralt styrd produktförsäljning i kampanjer och kostnadsjakt. Bankkontoren och deras medarbetare, som är de som möter kunderna, ses som rationaliseringsobjekt i stället för som affärs- och intäktsskapare.

Nu är det förstås inte så att agil styrning är bäst för alla. I vissa typer av organisationer är beslutet om stora långsiktiga kapitalkrävande investeringar mer avgörande för ett företags framgång på lång sikt, än vad den dagliga löpande kontakten med kunderna är.

Men för de allra flesta organisationer skulle agil styrning förbättra lönsamheten, menar författarna.

Ägarorientering eller kundorientering

De senaste åren har fokus på företagens ägare ökat, även om många företag hävdar att de är mer kundanpassade. Men som författarna ser det; när de olika synsätten kommer i konflikt med varandra, är det i princip alltid det finansiella perspektivet som vinner över kundperspektivet. Även om företag använder balanced scorecard, det vill säga flera olika perspektiv i styrningen, kombineras detta med budgetering och finansiella mål som chefer och medarbetare ska försöka nå.

Nackdelen med ett stort fokus på ägarna är att beslut tenderar att bli kortsiktiga för att göra aktieägare och finansbranschen nöjda.

Den amerikanska forskaren Kenneth Merchant studerade effekterna av finansiell press i ett stort och lönsamt amerikanskt bolag. Det visade sig att många slarvade med det förebyggande underhållet för att spara pengar. 90 procent av cheferna sköt upp viktiga åtgärder till nästa period för att kunna visa ett bättre resultat denna period. Merchant upptäckte också att det förekom manipulation av redovisningen. Det var även svårt att genomföra långsiktiga lönsamma investeringar i nya produkter om de inte verkade betala sig snabbt.

Studien är visserligen drygt 20 år gammal, men det är svårt att tro att effekterna skulle vara mindre i dag. Tvärtom förefaller det troligt att problemet ökat med ägarfokus och finansiell press, enligt Lennart Francke och Göran Nilsson.

Ett företag som är kundorienterat fokuserar på att hitta system som gör att kunderna blir nöjda och trogna. Det är inte främst de ekonomiska målen som styr verksamheten, utan förmågan att kunna anpassa verksamheten och utbudet efter kundernas behov. Styrning i ett agilt företag är decentraliserad. Ägarna är bara en av flera intressenter i företaget. Andra är kunder, medarbetare, leverantörer, finansiärer och samhället i stort.

En styrning som är mer agil ska uppfylla följande krav, enligt författarna:

I ett agilt företag fungerar horisontell styrning bäst. Den utgår främst från kundernas krav, till skillnad från den vertikala styrningen som bestäms av ekonomiska riktlinjer uppifrån.

Det finns olika sätt att fånga upp kraven från kunderna. Ett är förstås att se vad som efterfrågas eller att göra olika kundundersökningar. Ett annat sätt är att kommunicera direkt med kunden.

För att horisontell styrning ska fungera måste all information om kundernas behov kommuniceras ut i organisationen till så många som möjligt. Det går inte att anpassa verksamheten efter kundernas krav, om man inte vet vilka kraven och önskemålen är. Olika team från olika avdelningar behöver också kommunicera väl med varandra.

Horisontell styrning innebär en kraftig decentralisering till medarbetare och team som jobbar direkt med produktion och försäljning av produkter och tjänster. Det gör medarbetare motiverade att fatta egna beslut. Kommunikation och anpassning till kolleger och kunder går snabbare och med autentisk, omanipulerad information.

Hinder för agil styrning

De flesta hinder för att styra agilt är inbillade, menar bokens författare och ger följande exempel:

Yttre belöningssystem eller inre motivation

Rörliga löner och olika former av bonussystem har fått ett stort genomslag de senaste åren. Det finns många som anser att det är bra och motiverande. Andra kritiserar systemet hårt.

Även bland forskare finns det olika åsikter om bonusar. Forskningen ger också motstridiga svar.

Ett vanligt argument för bonusar är att det är svårt att rekrytera rätt och kompetenta personer utan goda ersättningsvillkor. Det argumentet ifrågasätter Lennart Francke och Göran Nilsson. Stora yttre motivationsfaktorer riskerar att gynna personer som drivs mer av yttre än inre motivation, menar de.

”Risken är stor att vi med dessa ersättningsmodeller missar de individer som är allra mest lämpliga. De som drivs av ett engagemang, har ett starkt intresse och är särskilt kreativa och innovativa är helt enkelt inte med på banan när företag så ensidigt använder sig av externa belöningar för att konkurrera om personer till ledande befattningar”, menar de.

Ett annat argument för prestationsbaserade rörliga ersättningar är att de gör det möjligt för företag att betala mer när det går bra, och mindre när det går mindre bra, vilket anses minska riskerna. Men rörliga löner kan driva fram ett beteende som ökar riskerna. I dåliga tider ger det inte så mycket ekonomiskt att anstränga sig för att öka sin rörliga lön, i goda tider däremot blir effekten av ansträngningarna större. Det gör att chefers beteenden kan förstärka både de dåliga och goda tiderna. Bonussystem har ofta visat sig stärka just kortsiktigt tänkande och beslutsfattande.

Bonusen blir inte heller alltid rättvisande. En säljare som ökar sin försäljning med 5 -procent har gjort ett bra jobb om marknaden inte växt, men om marknaden växt med 10 procent är jobbet kanske inte så bra. Bonusen blir dock densamma.

Tankarna om bonusar har sin grund i det som kallas agentteorin. Den antar att agenter alltid agerar i egenintresse, är rationella nyttomaximerare och lata. De är alltså hellre lediga och njuter av livet än jobbar – om de inte får ordentligt betalt för sin insats.

Bakom bonussystemet finns alltså en människosyn som säger att en chef inte bara kan ha en fast lön, för då skulle han eller hon spendera så mycket tid som möjligt utan att bli påkommen på golfbanan eller liknande. Teorin säger att löner måste vara individuella, annars skulle folk åka snålskjuts på sina hårt arbetande kolleger.

Numera vet vi, tack vare bland andra nobelpristagaren Daniel Kahneman, att människor sällan fattar rationella beslut. Vi vet också att vi drivs av väldigt många fler saker än ett välfyllt bankkonto och njutning. Agentteorin tar inte heller hänsyn till att vi har sociala behov och känslor som fåfänga, revanschlusta, heder, empati eller liknande. Inte heller att vi kan bli motiverade av att ha utfört en uppgift och nått ett mål. Eller att vi kan drivas av intresse, engagemang, utmaning, glädje och stolthet.

Modern motivationsforskning visar att vår primära drivkraft är behovet av acceptans och erkännande från omgivningen, snarare än aggression och tävlingsinstinkt. Det finns flera exempel som visat att motivationen kan bli högre utan extern belöning. Vi kan ibland till och med agera mindre smart och kreativt när vi har externa motivationsfaktorer.

”Yttre styrning medför normalt minskat självbestämmande – yttre styrning är ju per definition ett uttryck för att någon annan vill vara med och styra – och minskat självbestämmande leder ofta till lägre motivation. Den minskade självkänslan hänger samman med att styrningen uppfattas som ett uttryck för misstroende”, skriver författarna.

I agil styrning behövs engagerade medarbetare som upplever att de kan vara med och bestämma, som har roligt och som vill ha dialog och delaktighet. Att skapa detta ger många positiva effekter, även om den kan ställa högre krav på chefer och medarbetare när det gäller långsiktighet och konsekvens.

”Belöningssystem för företagsledningar tenderar att skapa överdrivet fokus på ägarna och deras kort-siktiga krav och för lite fokus på kunder, medarbetare och andra intressenter. Det riskerar att minska kreativitet, innovationsförmåga och långsiktiga investeringar, så att man förlorar förmågan att anpassa sig och finna nya lösningar när marknaden och kundernas preferenser förändras.”

Granskning eller förtroende

Att vilja ha kontroll är högst naturligt – du vill veta vad som händer med det du ansvarar för, för att känna dig lugn och för att kunna vidta åtgärder när det behövs. Men det kan finnas en konflikt mellan de anställdas rörelsefrihet och ledningens behov av kontroll.

För mycket kontroll kan leda till lägre motivation och mindre bra beslut, men även till att medarbetare blir ängsliga och osäkra. Osäkra medarbetare leder lätt till ett ökat behov av kontroll. En tuff granskning av personalen kan alltså skapa en negativ spiral i hela organisationen.

Ju större förtroende man känner för en person eller organisation, desto mindre är behovet av granskning. Naturligtvis kan inte allt i ett agilt företag bygga på förtroende. God kvalitets- och riskkontroll är viktigt i princip alla företag och kan vara avgörande för hur kunderna upplever företagets tjänster eller produkter.

”Inre motivation förutsätter förtroende. Förtroende innebär dock ett visst mått av risktagande, för om förtroendet missbrukas kan organisationen skadas. Vi menar dock att risken för förtroendemissbruk i en organisation som präglas av tillit, respekt och öppenhet är väsentligt mindre än i de toppstyrda och slutna kommandoorganisationer som de flesta stora företag utgör i dag”, säger Lennart Francke och Göran Nilsson i boken.

De hänvisar till författaren Daniel Pink som skrivit om motivation och drivkrafter. Människor är mer framgångsrika i att utföra komplicerade uppgifter, om de tillåts göra det självständigt, får utveckla sin kompetens och upplever syftet som meningsfullt.

Om företag och ledare i stället ägnar sig åt omfattande granskning av personalen brukar resultatet bli att allt mer tid och kraft läggs på att försöka kringgå systemet och mindre på att jobba och utveckla verksamheten.

En del ledare hävdar att det kan vara bra för prestationen att medarbetarna granskas och får lite press på sig. Och visst kan negativa känslor ge drivkraft, men en stor mängd forskning visar att positiva känslor skapar ännu bättre prestationer. Forskningsfältet Positive organization theory visar hur positiva känslor och attityder ger goda effekter på en mängd olika områden, såsom bättre självkänsla, större uthållighet, ökad kreativitet, problemlösningsförmåga med mera.

Det kan vara bra att tänka på i alla organisa-tioner där utvärderingar fokuserar främst på avvikelser, i synnerhet negativa avvikelser, vilket sannolikt leder till mer negativa känslor än positiva, poängterar författarna.

För att ett företag ska kunna drivas agilt behöver det finnas förtroende mellan människorna i organisationen. Förtroende ger ofta lojalitet, medarbetarna blir mer benägna att stanna kvar hos den arbetsgivare som ger förtroende.

Ytterligare ett argument som förs fram i boken är att det är mycket billigare.

”Granskning kostar mycket pengar antingen det gäller Stasi, revisionssamhället eller den interna styrningen i organisationer. Att inte ägna sig åt en omfattande granskning frigör alltså en hel del resurser som kan användas till annat”, menar författarna.

Planering eller anpassning

Vi kan hantera osäkerhet om framtiden och förbereda oss för den genom planering. Eller så kan vi se till att bli så bra som möjligt på att snabbt anpassa oss till förändring. I agil styrning är det förmågan att anpassa sig som är det viktigaste. Precis som i agil projektstyrning har man inte fokus på detaljerade budgetar. I stället planeras projekten bara i stora drag i början, för att sedan bli mer detaljerat ju längre projektet fortlöper.

Författarna är civilekonomer som båda jobbat med ekonomistyrning, men ingen av dem är särskilt förtjust i budgetar. Lennart Francke har under största delen av sitt yrkesliv arbetat i organisationer som inte har budgetar, såsom Handelsbanken. Han har också varit med och försökt avskaffa budgetar inom Swedbank.

Göran Eriksson har jobbat som budgetansvarig i ett större bolag och ägnade en stor del av sin arbetstid åt att förbereda, göra, revidera och sedan utvärdera budgetar – tid som han anser hade kunnat användas till något som varit mer lönsamt för företaget.

Nackdelarna med en budget är att den ofta bygger på historiska siffror. Även om vi gärna vill tro att vi tittar framåt och känner av vart utvecklingen är på väg, håller vi för det mesta fast vid och jämför med föregående års budget.

Många menar att det är själva samtalen och diskussionerna om budgeten som är det viktiga. Processen att tillsammans tänka över framtiden och diskutera den med andra, är förstås värdefull för att kunna vara flexibel.

Men hur många företag använder faktiskt budgetsamtal till att vara kreativa och framtidsspanande?

Många använder budgetar som en ritual, utan att fundera så mycket på varför. Den blir ett sätt att visa för ägare och ledning att allt går bra, även om en budget ofta är en kvalificerad gissning baserad på historiska fakta.

Många väljer i stället att ha rullande prognoser varje kvartal som gäller 12 månader framåt. Enligt författarna har det inte löst problemen.

”I många företag ersätter de rullande prognoserna bara den traditionella budgeten som verktyg för överordnade att granska och kontrollera underställda, inte som verktyg för lokala chefer och medarbetare att förbättra och utveckla verksamheten”, skriver de.   

Ska budgetar ersättas behövs ett system som verkligen ger decentralisering och ökar flexibiliteten. Annars kan inte organisationen fokusera på att göra affärer som styrs av kundernas efterfrågan, utan fastnar i att försöka nå internt uppsatta mål och förverkliga ofta felaktiga prognoser.

På Handelsbanken, som används som exempel i boken, uttrycks exempelvis alla finansiella mål i relativa termer. Enheterna har som mål att överträffa genomsnittet för alla liknande enheter i banken.   

I en agil organisation är det de som är närmast kunderna som behöver vara mest anpassningsbara. Det behöver också finnas en utvecklad rutin för hur de ska kunna föra över sina intryck till produkt och processansvariga. Produkter och tjänster behöver förstås också utvecklas utifrån kundernas behov. Uppmärksamheten i hela organisationen måste ständigt vara utåtriktad. Det behöver finnas ett kund och marknadsperspektiv på allt.

Många ser i dag fördelarna med agil styrning och inför mer kundorientering och långsiktigt och mänskligt ledarskap. Det är dock få som verkligen gjort det konsekvent, menar författarna. Det vanligaste är att man avskaffar budgetar och förändrar bonussystem, men fortsätter med detaljplanering och granskning och ett ledarskap som går ut på att möta ägarnas krav på ökad utdelning.

För att lyckas som agilt företag måste förändringen genomsyra hela företaget, för att summera bokens resonemang. Det ska vara kundorienterat med mer lyhördhet för marknadens krav och kundernas önskemål. Det ska ha mindre centralstyrning, mindre detaljgranskning och kontroll, samt mindre planering och budgetering. Det ska också ha mer förtroendebaserad ledning, mer företagskulturellt värdebaserad motivation och mindre bonusliknande belöningssystem.

Ett agilt företag gör inte våld på medarbetarnas naturliga vilja att göra bra ifrån sig, för företagets och dess kunders bästa. Med en ny generation på väg in på arbetsmarknaden, ökad konkurrens och ännu snabbare tempo är frågan om någon organisation i längden klarar att inte vara agil?