”Värderingsbaserat ledarskap”, Julia Norlinder

Globalisering, digitalisering, hållbarhetsfrågor och krav på flexibilitet leder till att arbetslivet allt mer präglas av komplexitet och ständig förändring. För att kunna skapa en hållbar utveckling och ha en tydlig riktning behöver vi känna till vårt syfte och våra värderingar. Vi behöver ett värderingsbaserat ledarskap. Det anser Julia Norinder som skrivit Värderingsbaserat ledarskap – mening, tillit och transformation. ”Tillsammans skapar de här megatrenderna ett mycket starkt förändringstryck, en hög komplexitet och en hög grad av osäkerhet i de flesta sektorer och branscher. Detta innebär att vi måste utveckla ett ledarskap som hjälper oss att hantera just osäkerhet och komplexitet och som kan bereda väg för snabba omställningar och transformativa förändringsprocesser.”

Bara trygga ledare kan lägga grunden för de transformativa processer som behövs och för att skapa nya innovativa affärs- och organisationsmodeller, menar hon. Trygga ledare är grundade i sina värderingar, har en framtidstro, en förmåga att förstå hur omvärldsförändringar påverkar den egna verksamheten och har ett tydligt eget syfte förankrat i sin verksamhet.

Författaren hänvisar till Michael Porter, professor på Harvard University, som menar att företagande är en av de viktigaste krafterna för att kunna adressera de stora utmaningarna vi står inför. Men den smala synen på värdeskapande, med kortsiktig vinstmaximering, har gjort att vi inte fullt ut kunnat nyttja den potentialen. Att fokusera på gemensamt värde är en möjlighet att skapa nästa våg av innovation och tillväxt, menar han. Det innebär ett sätt att verka som stärker både ett företags konkurrenskraft och det omgivande samhällets sociala och ekonomiska förhållanden. De som är med och skapar de framtida lösningarna är också de som kommer att vara långsiktigt framgångsrika.

Digitaliseringen innebär stora förändringar och kan vara den största möjliggöraren av hållbar utveckling. Men det finns också risker, som att arbeten försvinner, att den ekonomiska ojämlikheten ökar, att vår sårbarhet ökar och att den demokratiska utvecklingen kan gå i en negativ riktning. För att hantera de riskerna måste vi ha sunda värderingar och ett etiskt förhållningssätt.

Nya generationer på arbetsmarknaden efterfrågar ett högre syfte med sitt arbete, de vill känna mening och jobba där organisationens syfte och värderingar stämmer överens med deras egna. Ett mer värderingsbaserat ledarskap kan skapa just det.

Syftet med att styra med värderingar är att påverka medarbetarnas attityder och strategiska medvetenhet och därigenom indirekt påverka deras agerande. Det handlar om att bygga en gemensam förståelse i organisationen och forma en gemensam kultur och identitet. På så sätt skapar ledaren förutsättningar för likvärdigt agerande i olika situationer, flexibilitet och rörlighet. Samtidigt delegeras ansvar och befogenheter mer.

”Mina år som konsult lärde mig mycket om förändring i företag och organisationer. Kanske var det viktigaste att i princip alla människor vill utvecklas men ingen vill bli förändrad. Trots detta känns många förändringsinitiativ i företag och organisationer precis så för medarbetarna. Det subtila budskapet blir att medarbetarna inte duger som de är, vilket i sin tur skapar både rädsla och motstånd”, skriver Julia Norinder.

De företag som lyckats har jobbat mer för att skapa en rörelse i organisationen och mindre med att implementera planer. Ledningen har varit trovärdig i att bjuda in människor i ett förändringsarbete som varit begripligt och där alla upplevt att delaktigheten och egenmakten varit tillräckligt stora för att förändringen ska upplevas som en möjlighet till utveckling.

Transformativa förändringar kräver att vi blir medvetna om vårt tänkande och våra antaganden bakom vårt sätt att arbeta och agera och ifrågasätter och utmanar dem. Svårigheten är att de ofta är omedvetna och att våra försvarsmekanismer hindrar oss från att blotta problem och utmaningar.

Vad är det som gör att vissa personer lyckas med positiva förändringar, trots att de använder samma metoder och verktyg som andra som inte lyckas? Det avgörande är kvaliteten på medvetenheten hos förändringsledaren, enligt Otto Scharmer på MIT, som sammanfattat vad forskningen kommit fram till. Han har utvecklat metoden Teori U för att hjälpa människor att skapa verklig förändring genom att skifta vårt medvetande. Han menar att vi ska lära av den framväxande framtiden, snarare än att titta bakåt och lära av det förflutna. Enligt Teori U behöver vi som ledare använda vår intuitiva, kreativa kapacitet för att hitta innovativa lösningar på vår tids komplexa utmaningar. Vi behöver bli medvetna om hur vårt tanke- och handlingsmönster gör att vi återskapar de problem vi försöker lösa. Den som vill skapa förändring och utveckling måste arbeta med sig själv och kvaliteten på sitt eget tänkande och medvetande på ett djupare plan. Vi behöver bygga en förmåga att se och förstå det större systemet och helheten.

I dag är många företagsledare och forskare överens om att vi måste börja med det högre syftet – vårt varför – oavsett vad vi gör. Ett företags eller en organisations högre syfte är det grundläggande värde de tillför samhället. Forskning inom främst positiv psykologi har visat att en känsla för syftet med arbetet skapar mening, vilket i sin tur påverkar individens välmående och engagemang positivt.

Forskare har också sett att medarbetare som upplever sitt arbete som meningsfullt är mer effektiva och presterar bättre. Ofta beskrivs syftet i olika värderingar som en organisation eller ett företag vill basera sina strategier och handlingsmönster på. Men de värderingar som lever i organisationen kan skilja sig från de uttalade. Vad som verkligen värderas visar sig genom de attityder, uppfattningar och framför allt beteendemönster som ledare och medarbetare har i praktiken.

För att lyckas med en gemensam värdegrund i praktiken behövs därför ett ständigt pågående samtal om värdefrågor och deras koppling till vardagen. Vi behöver förhålla oss medvetet till kopplingen mellan beteenden och värderingar och aktivt diskutera värderingar i våra beslutsprocesser. Värdegrunden måste integreras i allt och på ett naturligt sätt bli ständigt närvarande i vardagen.

Julia Norinder ser tre bärande komponenter i det värdebaserade ledarskapet. De är ledarens förmåga att vara meningsskapande, transformativ och tillitsfull.

Värderingsbaserade ledare är meningsskapande. De har en väl utvecklad inre kompass, bottnar i sina egna syften och låter de
egna värderingarna guida deras sätt att agera till vardags. Att vara meningsskapande och värderingsbaserad i vardagen förutsätter
en hög medvetenhet om de egna värderingarna och hur de hänger ihop med organisationens högre syfte, vision och värderingar. Det
behövs också en god självkännedom och en känslomässig medvetenhet så att ledaren kan agera utifrån sina värderingar och inte
på rädslor, försvar, belöningar etcetera. Ett värderingsbaserat ledarskap kräver mod och en öppenhet som bara är möjlig hos ledare
som känner sig själva och är i någorlunda balans.

För att kunna vara meningsskapande krävs fyra grundläggande kompetenser som ledaren kan utveckla och träna på:

Värderingsbaserade ledare är transformativa. Det innebär att de strävar efter att ha en positiv påverkan på världen, sin organisation och sina medarbetare. Fokus ligger på det högre syftet. De vill skapa utveckling, förändring och transformation för att nå mål som är positiva för omvärlden. De motiveras av möjligheten att bidra. De utmanar sig själva och sina grundläggande antaganden för att lära nytt på djupet. De kan leda förändring och härbärgera osäkerhet utan att implementera förändringar. I stället odlar de en kultur som släpper loss innovations- och förändringskraften i organisationen.

Förändring kommer som ett resultat av en gemensam och förnyelsebar rörelseenergi som får både affärer och människor att växa. För
att kunna vara transformativ krävs fem kompetenser och förmågor:

Värderingsbaserade ledare är tillitsfulla. De utgår från en positiv grundläggande människosyn. De har en autentisk respekt för alla människor, som bottnar i tron på alla människors lika värde och som omsätts i ett praktiskt förhållningssätt i vardagen. Ledarskapet utgår från att alla vill göra sitt bästa och att de lyckas om de får rätt förutsättningar. För att kunna vara tillitsfull behöver ledaren utveckla och öva på fyra kompetenser och förmågor:

Att hitta dig själv som ledare innebär att bli tydligare i vilket syfte du har och vad som är meningsfullt för dig, vilka värderingar du har och hur du röjer undan hinder som finns för att leva som du lär. Alla vill vi känna att våra liv betyder något, att vi bidragit till något viktigt och gjort skillnad i andra människors liv. Trots det är det lätt att fastna och följa andras drömmar, och bygga en livsstil som låser oss ekonomiskt.

Ett syfte är vad du vill bidra med i ett större perspektiv, i ditt liv och genom arbetet. Vi behöver lära oss att formulera vårt syfte för att öka vårt välmående och vår känsla av mening. Det gör du genom att ha en ständigt pågående dialog med dig själv om vad du tycker är viktigt.

Att se och tydliggöra hur arbetet skapar värde för andra gör också att du kan släppa fokus på karriärutveckling, erkännande och berömmelse som motivationsfaktor och i stället få en inre motivation som minskar prestationsångest och rädsla för att misslyckas.

Frågor att ställa sig är bland andra:

Det sättet vi berättar historien om oss själva påverkar hur vi identifierar oss och hur vi ser på oss själva, är vi hjälplösa offer eller ansvarstagande aktörer? En viktig grund för att identifiera och formulera sina syften och värderingar är att bli medveten om de berättelser vi har om oss själva och bli mer aktiva i att utforma dem.

Självledarskap innebär i stor utsträckning att arbeta med sin inre röst. Hur talar den till dig? Vad säger den? Ger den kraft och energi, eller håller den dig tillbaka? Stärker den dig eller gör den dig passiv?

Julia Norinder berättar hur hon haft en kritisk inre röst som aldrig var nöjd eller omtänksam. Genom KBT-terapi har hon lärt sig att identifiera och ifrågasätta negativa automatiserade tankar, och blivit mer närvarande i stunden med hjälp av yoga och meditation. Tack vare det har hon kommit fram till en berättelse om sig själv som är mer konstruktiv än den som den inre kritikern skrev.

Att vara tydligare med våra syften och aktivt koppa dem till det vi gör och hur vi lever, ökar förutsättningarna för att uppleva mening. För att hitta mening i vardagen kan du behöva reflektera över vilka aktiviteter, situationer och tillstånd du upplever som meningsfulla och hur det är kopplat till dina syften. Försök också göra en ännu tydligare koppling mellan din organisations syfte och ditt eget. Du kan exempelvis ställa dig frågorna:

I boken uppmanar Julia Norinder till regelbunden självreflektion över ditt syfte, din mening, dina tankar och din historia. Du behöver identifiera dina grundvärderingar och översätta dem till konkreta beteenden. Allt för att utveckla ditt värderingsbaserade ledarskap.

En nyckel för att vara transformativ i ledarskapet är att arbeta med samskapande processer och dialog. Det gör att många människor i organisationen delar framtidsvisioner, ifrågasätter givna sanningar och utvecklar en gemensam förståelse.

Avgörande för resultatet är att ledningen är med från början till slut. Det måste också finnas en kärna av människor som driver processen framåt och ser till att det blir ett konkret resultat.

Du kan utgå från den befintliga mötesstrukturen och se vilka möten som går att använda för dialog och samskapande. Bygg en gemensam förståelse över organisatoriska gränser genom att använda de tvärfunktionella forum som redan finns, som ledningsgrupper och större chefs- och ledarskapsforum.

Det kan också behövas särskilda tillfällen för dialog. Med dialog menas här samtalsformer som syftar till att förstå på djupet, låta perspektiv mötas och skapa nya insikter. Ingen ska vinna eller övertyga någon annan. Det är ett sätt att sakta ner tankeprocesser och tydliggöra grundläggande antaganden. Det är ett sätt att prata, reflektera och undersöka tillsammans som är helt avgörande för att skapa lärande i team och organisationer. Julia Norinder inspireras av forskaren William Isaacs på MIT som skrivit om dialogen och definierat fyra principer för konstruktiv dialog:

Dialog som samtalsform kan användas i möten med allt från två till hundra deltagare. Syftet med dialogen och vad resultatet ska användas till behöver vara tydligt. Ledaren måste också berätta vilka ramar och förutsättningar som gäller, vad som går att påverka och inte. Det måste också vara tydligt vem eller vilka som fattar beslut. Du har också en viktig roll i att dela med dig av dina perspektiv och visioner, utmana dina antaganden och vara en förebild i att följa dialogens principer. Om du är öppen, visar sårbarhet och är nyfiken kommer medarbetarna att följa. En facilitator kan behövas för att leda mötet på ett sätt som underlättar dialogen. Det finns flera metoder för att jobba med dialog, som Open space och World café.

”Samskapande processer kräver ett visst mod, att du som chef och ledare kan släppa lite på kontrollen och att du ger plats för större gruppers delaktighet i frågor som du tidigare kanske varit van att hantera på egen hand eller ge som ett uppdrag till en expertgrupp. De kräver också tålamod, och de tar inledningsvis lite längre tid. Fördelen är att processen i sig är en form av implementering, så den skapar en bred förståelse i gruppen”, skriver Julia Norinder.

I organisationer och företag där det redan finns en känsla för ett högre syfte, som en vision eller en affärsidé som är närvarande i den dagliga verksamheten, finns det redan grundförutsättningar för att utöva ett värderingsbaserat ledarskap. Då handlar ledarskapet mindre om att formulera ett syfte, och mer om att ha en pågående dialog om vad syftet egentligen innebär och hur det påverkas av utmaningar och större trender i omvärlden. Förhållningssättet är mer proaktivt än i en vanlig omvärldsanalys. Utgångspunkten är hur vi som organisation kan vara med och skapa den värld vi vill se i framtiden.

En sådan process ställer höga krav på ledarskapet. Det är avgörande att kunna se utmaningarna i vitögat. För att klara det behöver ledaren ha tagit sig tid att på djupet förstå omvärlden och hur de stora skiften som pågår kan tänkas påverka det egna företagets värdeskapande. Det kräver en förmåga till djupgående lärande och osentimentalt prövande av egna antaganden och ett mod att ta risker och stå upp mot auktoriteter.

Det viktigaste arbetet i värderingsbaserat ledarskap är att låta syftet bli en del av vardagen. Du, dina kolleger och medarbetare ska bära med sig syftet oavsett vad ni gör. Det skapar mening och riktning och påverkar varje beslut och ställningstagande ni gör.

För att det högre syftet ska bli närvarande i vardagen måste det sättas i centrum för viktiga verksamhetsprocesser och att organisationens ledare förhåller sig till det varje dag. Naturligtvis behöver det lanseras och kommuniceras och bli en naturlig bas för varumärkes- och kommunikationsarbetet både internt och externt.

”Om du är en av de formella ledarna i organisationen är det viktigt att du lägger tid på att knyta an till företagets syfte på ett personligt plan och tydliggöra hur det hänger ihop med ditt eget syfte. Detta är avgörande för att du ska kunna leda utifrån syftet på ett autentiskt sätt och levandegöra det i vardagen genom ditt ledarskap”, betonar Julia Norinder.

Syftet måste stödjas av värderingar och en ambition att odla en positiv organisationskultur som ständigt sätter fokus på det högre syftet. Kultur skapas i en process där alla är aktörer. Ledarskapet har där ett särskilt ansvar. Det är först när vi som ledare lyckas omsätta värderingarna i vårt dagliga arbete som någonting kan hända.

Ledaren behöver arbeta aktivt med kultur och värderingar. ”Det är inte enkelt att etablera en gemensam värdegrund som verkligen betyder någonting och går förbi floskler och plattityder. Min erfarenhet är att det återigen är bäst om värderingarna får växa fram som resultatet av en utforskande och kreativ, samskapande process med hög delaktighet i organisationen”, skriver Norinder.

Julia Norinder konstaterar att många organisationer har uttalade värderingar som de arbetat fram gemensamt i organisationen. Trots det har få lyckats få igång en rörelse så att värderingarna blir levande i vardagen. Det är lätt att tro att man kan implementera värderingarna uppifrån och ner och att du som ledare behöver förändra andra, snarare än att själv ge dig ut på en utvecklingsresa. Om du ska lyckas odla en kultur utifrån de värderingar du tror på måste du börja med dig själv. Då handlar det om att fråga sig:

Kultur- och värderingsarbete behöver gå hand i hand med en ledarskapsutveckling som skapar förutsättningar för ledarna att vara mer värderingsbaserade i vardagen. Ett värderingsbaserat ledarskap kräver en hög grad av känslomässig medvetenhet och förmåga att sätta gränser. Det ställer också krav på förmåga att visa sårbarhet, använda ett growth mindset och en stor villighet att kontinuerligt arbeta med sin inre kompass och sin etiska kompetens. Företag som menar allvar med att bli värderingsbaserade behöver tänka på det när de utnämner och rekryterar nya chefer. Nya och befintliga chefer måste också ges en möjlighet att utveckla de förmågorna i sitt ledarskap. Organisationen måste vara tydlig med att det är chefer och ledare som bäst omsätter värderingarna i sitt ledarskap, som man satsar på och belönar.

Förutom att vara meningsskapande och transformativ behöver du som sagt vara tillitsfull för att kunna utöva ett värderingsbaserat ledarskap. Dialogen mellan chef och medarbetare är en nyckelfaktor för att kunna bygga tillit. En central del i chefsrollen är att agera coach och mentor åt sina medarbetare. Ledarskapet blir en meningsskapande process och ett stöd i förhållningssättet till organisationens syfte och värderingar.

Det behövs regelbundna utvecklingssamtal som handlar om medarbetarens syfte och värderingar. Fokus flyttas från karriärutveckling och prestationsfokus till professionell och personlig utveckling kopplad till mening, bidrag och värderingar. En meningsfull dialog mellan chef och medarbetare bygger också på en hög grad av öppenhet. Det förutsätter en kontinuerlig och ömsesidig feedback.

”Oavsett var du befinner dig på resan hoppas jag att du också lyssnar på dina drömmar, tar dem på allvar och fortsätter pröva dig fram till vad som är ditt unika och autentiska sätt att vara ledare på. Att du hittar just ditt sätt skapa mening, tillit och att vara transformativ”, skriver Julia Norinder i boken.