Thomsson & Elvin-Nowak: 11 nyanser av tystnad

Att det finns så många härskartekniker är inte så konstigt. För enligt Heléne Thomsson och Ylva Elvin-Nowak handlar alla försök att härska över andra om bekräftelse. Och det är det ju ganska många som eftersträvar.

Att tillämpa härskartekniker handlar om att tvinga till sig denna bekräftelse på bekostnad av någon annan.

Det kan vara svårt att avgöra vad man är med om när man utsätts för härskartekniker. För dig som chef är det svårt att lära sig att identifiera dem alla, men det är viktigt att vara medveten om att de finns – överallt.

I sin bok ”11 nyanser av tystnad” berättar Heléne Thomsson och Ylva Elvin-Nowak elva vardagliga historier utifrån sina egna erfarenheter som utvecklingskonsulter. Det är historier där härskarteknikerna spelar huvudrollen.

”Det är viktigt att komma ihåg att ingen blir besvärlig i ett vakuum. Besvärligheten uppstår i relationer och vi blir alla besvärliga människor i vissa situationer”, skriver författarna, som menar att alla har ett ansvar att ta. Ett ansvar att inte tysta och att inte låta sig tystas. Nedan följer elva härskarexempel.

1. Expertmakt och kompetensavklädning

Ylva Elvin-Nowak och Heléne Thomsson är anlitade för att hålla en föreläsning för en större myndighet. Uppgiften är att sprida kunskap om jämställdhet och mångfald och dela ut praktiska redskap. Ett hundratal åskådare sitter i lokalen. Uppdragsgivaren är en kvinna som är myndighetens jämställdhetsexpert.

Redan några minuter in i Heléne Thomssons första anförande börjar denna expert viska till Ylva Elvin-Nowak att ”Det här ska hon väl inte tala om?”. Ylva svarar förvånat att det faktiskt är precis vad de har beställt.

Snart tar hon till orda igen. ”Hur länge ska hon prata om det här?” Viskandet pågår hela föreläsningen och fortsätter sedan när det blir Ylvas tur att tala. Experten tycker att Ylva tar upp fel saker, på fel sätt och använder fel typ av exempel.

När författarna i en paus försöker få en pratstund med varandra är experten där och vill prata. Och ge beröm! Hon talar om hur oerhört intressant och praktiskt användbart allt som har sagts är.

Varför gör hon så här?

Frågan tycks handla om vem som kan mest om detta område, vem som är mest expert. Experten – som har hyrt in författarna som just experter – tar strid om expertkompetensen.

I alla organisationer finns det hierarkier, där arbetsuppgifter och områden värderas. Jämställdhets- och mångfaldsfrågor brukar hamna längst ner i dessa och de som jobbar med de här frågorna blir osynliga.

Experten måste helt enkelt befästa sin position och hon skyr inga medel för att visa upp för publiken vem som behärskar dessa frågor bäst.

Ylva Elvin-Nowak och Heléne Thomsson är inkallade för att hjälpa henne att kompetensglänsa.

Genom att minimera gästernas kompetens inför publik genomför hon en avancerad kompetensavklädning.

Motstrategi: Ta kontrollen över situationen, inför dig själv och publiken. Dra ner tempot. Andas djupare och kom ihåg att andas ut. Tala långsammare och lämna utrymme för pauser. Att fästa blicken på den som är på väg att putta in dig i fällan är också bra.

Allra viktigast är att ge dig själv tid och utrymme till reflektion. Syftet med härskartekniken är att få motståndaren ur balans. Har du tid att reflektera över detta och kan se vad som sker har du kommit långt.

2. Kompetenskriget

Rebecca, Alicia, Carlos, Pia och Heléne ingår tillsammans i en arbetsgrupp. De har inte arbetat tillsammans tidigare, men tar sig an den uppgift som de har fått med stor entusiasm och effektivitet.

Kompetenskriget kommer därför helt oväntat.

”Vi måste väl göra en snygg dokumentation också”, säger Alicia och tar på sig ansvaret för att göra det.

Alla nickar instämmande. Utom Rebecca. För hon vill också göra det.

”Det behöver ju inte vara en som skriver, vi kan göra det tillsammans”, säger hon.

”Jag visste inte att du skrev”, säger Alicia. Hon är helt lugn och visar inte alls irritation över att Rebecca gör anspråk på uppgiften. ”Vad skriver du?”

Och så sitter de och gnabbas och jämför hur och i vilka sammanhang de skriver.

”Vi gör nog lite samma saker du och jag”, säger Rebecca.

Alicia blir tyst. Alla blir tysta, av rädsla för att det ska bli bråk. Alicias motstrategi att ifrågasätta Rebecca har ingen framgång. Hon klarar inte av att stå upp för sig själv och att sätta ord på sina önskemål.

Gruppen är tyst och tittar ner i bordet eller på sina papper. Den enda trygghet som finns i det läget är tystnaden. Ett kompetenskrig utbryter när två personer öppet börjar träta om en position som man bara kan få om man har rätt kunnande och kompetens.

I grunden handlar kompetenskriget om en strävan efter något man väldigt gärna vill vara snarare än något man väldigt gärna vill göra.

Det kan till exempel vara viktigt för Rebecca att få skrivuppdraget för att det är en del i hennes personliga utvecklingsprojekt.

Motstrategi: Det som hotar en persons unika kompetens kan lätt uppfattas som ett hot mot känslan av att vara en bra människa.

Det mest effektiva sättet att undvika att trampa på ömma tår är att ge alla i gruppen utrymma att beskriva sina unika kompetenser. Det kan man göra genom att be alla i gruppen att fylla i en kompetensmall. Det kommer att få prestationsgraden att öka i gruppen.

3. Se på mig!

Ylva Elvin-Nowak är ansvarig för en utbildning i konflikt- och krishantering på en kursgård. Ett 40-tal mellanchefer finns på plats.

Deltagarna delas in i grupper med sex eller sju personer vid varje bord. Samlingen inleds med att alla deltagare får presentera sig själva. När turen kommer till mellanchefen Jerker reser han sig upp och ställer sig längst fram i lokalen, på lärarens plats. Han berättar personligt om sitt liv, om sina höga förväntningar på kursen och om sina medarbetare, som han har stora svårigheter med och kallar omöjliga.

Vissa tycker att han verkar knäpp, att han tar för mycket plats. Andra markerar intresse.

Efter presentationen påbörjas en gruppuppgift, där det bland annat ska utses en talesperson för gruppen. I Jerkers grupp uppstår oklarhet kring detta. Jerker antas bli ledare, men han själv tar avstånd från de övriga genom att vända dem ryggen. I stället söker han ögonkontakt med Ylva. Till slut blir det en kvinna som redogör för vad gruppen kommit fram till i sitt arbete. Under presentationen tittar Jerker på Ylva. Han söker kontakt genom att nicka och blinka. När presentationen är klar och Ylva kommenterar något som har sagts är Jerker där och håller med – ”exakt så tänker jag också!”.

Vad håller Jerker på med?

Förmodligen vill han känna sig värdefull genom att skaffa sig en position i gruppen. Han försöker skapa ett ”vi” uppåt i den hierarkiska ordningen, alltså mellan sig och Ylva. Med det markerar han avstånd till gruppen.

Till en början får Jerker delvis stöd av gruppen, men efter ett tag vänds stödet till motstånd. Man skulle kunna säga att Jerker är bra för gruppens vi-känsla eftersom han får gruppen att gemensamt vända sig mot honom. Jerker blir den gemensamma fienden.

Motstrategi: Ylva Elvin-Nowak bemöter Jerkers beteende genom att skicka vidare hans frågor och kommentarer till övriga gruppen, för att markera att han är en del av den. ”Vad tycker ni andra?”

Detta sätt har tre bra funktioner:

1. Det hindrar den ifrågasatta från att börja försvara sig och därmed hamna i ett mindre fördelaktigt läge inför sig själv och gruppen.

2. Det drar fokus från ifrågasättaren.

3. Det ger de övriga deltagarna en möjlighet att skapa en mer nyanserad bild av hur man ser och inte ser på sakfrågan.

Det är ingen som tydligt utkrävt något beteendeansvar av Jerker. Kursledarna borde tydligt, konkret och på ett tidigt stadium ha klargjort sina förväntningar på deltagarna, till exempel att följa talarordning och handuppräckning.

Då hade det varit lätt att plocka fram spelreglerna och låtit Jerker respondera på dem.

Gör ett tankeexperiment: Om Jerker hade varit tio år och gruppen hade varit hans skolklass, hur hade gränssättningen sett ut då?

Och hur svårt hade det varit?

4. Den trevlige härskaren

Det må låta paradoxalt men det finns en härskarteknik som består av trevlighet, charm och förtäckta hot. Vd:n Lasse behärskar den. Han är både rolig och får alla på företaget att prestera mycket och dessutom att vilja vara honom till lags. Tyst anpassar sig alla till att jobba så hårt som chefen önskar.

I boken kallar författarna det att han utövar ”jultomtemakt”.

Lasse framstår som snäll, men samtidigt står han oemotsagd. Han delar ut förmåner och sanktioner. Positiva ord och uppmuntran inför andra är en god strategi för den som vill få andra att vara lojala.

Men samtidigt som medarbetarna beundrar honom är de rädda för honom. Vissa mår dåligt.

Ett av Lasses verktyg är historier. Och alla historier har ett syfte. Lasse har hela tiden en dold agenda.

Som när han berättar historien om den tidigare medarbetaren Verner som nu har gjort bort sig vid ett möte i New York genom att uttala sig klantigt. Verner hade slutat och startat eget. Genom att rikta historien mot en av cheferna i sin ledningsgrupp delar Lasse ut en varning. ”Se, så kan det gå om du gör samma sak.”

Mottagaren av historien blir nervös, men skrattar med och blir sedan tyst.

En av spelreglerna i den lek som Lasse leker lyder: Den som inte låter sig duperas av Lasse åker ut. En annan är: Den som hjälper Lasse att glänsa inför andra kommer att bli belönad. Och en tredje är: Alla ska försöka vara så lika Lasse som möjligt utan att någonsin hota hans position.

Motstrategi: Ett sätt att hantera ett förtäckt hot av detta slag är att genomskåda situationen och åtminstone för sig själv sätta ord på det som händer. Det skapar en känsla av att ha kontroll över situationen i stället för att hamna i rädslor och bara vilja fly.

Du kan välja att ställa frågan: ”Vad är det du vill säga med det här?”

Ett annat alternativ är att bjuda in till dialog: ”Jag hör vad du säger och får en känsla av att du vill prata med mig om min framtid. Ska vi göra det?”

5. Med kvinnlighet som vapen

En arbetsgrupp håller ett möte. Deltagarna pratar i mun på varandra. Ingen respekterar den talarordning som projektledaren försökt upprätthålla. En av de mer rutinerade i gruppen, Susanne, redogör för hur hon har tänkt sig arbetet och går igenom tidigare erfarenheter i liknande projekt. Hon får genast mothugg av Eva, en kvinna som på kort tid har tagit plats som en duktig och effektiv medarbetare. En diskussion utbryter och de båda kvinnorna försvarar sina åsikter gentemot varandra.

Medan Susanne blir mer och mer upprörd och stel i sin mimik reagerar Eva tvärtom. Ju mer upprörd hon blir, desto större blir hennes leende.

Eva är nätt, har rena drag och starka färger. Hon är vad som brukar kallas en vacker kvinna.

I kön till lunchen fortsätter diskussionen. Eva ställer sig väldigt nära Susanne, tittar upp och fyrar av ett stort leende, samtidigt som hon förklarar för Susanne att hon är helt fel ute. En konflikt utvecklas. Susanne blir mer och mer högljudd medan Evas leende blir allt större och hennes röst alltmer kuttrande. Till slut går Susanne därifrån.

Lite senare säger Susanne till Ylva Elvin-Nowak att Eva får henne att känna sig illa till mods. Hon känner sig ”ful, lång och korkad”.

Vad gjorde egentligen Eva med Susanne?

Hon använder sig av sin litenhet som maktstrategi.

Män tittar ner på kvinnor för att visa makt. Kvinnor visar makt mot andra kvinnor genom att titta upp på dem, eftersom längd inte är ett tecken på status när det gäller kvinnor (men däremot när det gäller män).

Så när Eva så tydligt markerar sin litenhet i förhållandet till Susanne markerar hon alltså kvinnlighet. Väldigt diskret utmanar hon Susanne på duell på kvinnlighetsarenan.

Eva, med sin litenhet och sin uppåtriktade blick, vinner. Susanne upplever skam.

Motstrategi: Den moteld som Susanne hade kunnat anlägga gentemot Eva där i kön kräver aktiva och konstruktiva tankar kring situationen. Hon måste bli medveten om vad som händer. Hade hon lyckats identifiera vad som hände så hade hon blivit mindre sårbar och mindre möjlig att antasta.

Att tydligt poängtera att Susanne uppfattar Eva som arg och kritisk innebär att Susanne bekräftar att hon noterar vad Eva säger men att hon inte tar notis om hur. I bästa fall kan ett sådant bemötande sätta Evas maktstrategi ur funktion.

6. Vad duktig du är!

Lina håller en presentation för utvecklingsavdelningen, där hon bland annat talar om en modell för miljösmart logistik. Hon är ung och driven och har på kort tid avancerat i företaget. Nu har hon chefsuppgifter.

Efter presentationen kommer den erfarna kollegan Claes upp till henne, lägger armen om hennes axlar och berättar att han tycker att hon är duktig. De står och pratar i några minuter och trots att de egentligen aldrig har varit särskilt nära varandra tidigare håller han hela tiden kvar armen.

Senare berättar Lina att hon kände sig underordnad. Hon kände sig förminskad och förbjuden att ta bort armen. Hon upplevde att Claes begränsade hennes livsrum och möjlighet att agera.

Dagen efter presentationen går Claes till personalchefen och beklagar sig över Lina och hennes presentation.

Varför gör Clas så här?

Det kan vara för att hon är en ung kvinna, för att hon utmanar gamla rutiner, för att han vill ha hennes roll.

När Lina får veta det rinner hennes självförtroende av henne och hon kokar av ilska.

Men både Claes och Lina väljer tystnad i stället för att reda ut vad som ligger bakom problemet.

Motstrategi: Många härskartekniker är inte medvetna, utan bygger på beteenden som övats in under en lång tid. Den person som får ärlig återkoppling på hur andra uppfattar ens agerande är ofta rätt benägen att förklara sig. Claes hade förmodligen tagit tillfället och tänkt efter och bett Lina om ursäkt.

7. Den mystiske kung Uno

Uno är avdelningens informelle ledare. Han har ingen chefsbefattning, men är chefens högra hand och den som vet allt och som kan allt. Han har ett stort ansvar och en stor kompetens. Det är till honom man ringer om man behöver hjälp.

Uno är oumbärlig, kort sagt.

Hans maktstrategi är att undanhålla information. Och att vara osynlig. Det förenklas bland annat av att han har ett eget rum, dit dörren alltid är stängd.

Uno är solospelare, helt klart. Genom att hålla sig undan och dessutom vara väldigt försiktig med den information han delar ut skapar han oreda i arbetsgruppen runt omkring honom. Sammanhållningen blir i och för sig tätare, men den bygger på avundsjuka och missnöje och frustration. Uno sitter på ansvaret och han är ovillig att dela med sig av det mer än nödvändigt.

Uno håller gruppen i ett hjärngrepp. Alla närmar sig honom med stor vördnad. Och för chefens del är Unos beteende positivt eftersom han eller hon alltid kan lita på att Uno löser de problem som uppstår.

Gruppen är den mystiske kung Unos möjliggörare. Utan den och dess lama beteende skulle Uno inte ha den position som han har.

Motstrategi: Vad gruppen behöver göra är att fundera över vad som är skillnaden mellan visionen och dagsläget.

Gruppens medlemmar skulle kunna bryta Unos makt genom att formulera sig kring hur de skulle vilja att det var, i stället för att älta hur det är och varför det är som det är.

Ju konkretare en framtidsvision och ett mål kan formuleras, desto svårare blir det för Uno att driva sin linje mot gruppens vilja.

8. Den goda människan

Annika är mellanchef på en myndighet. Hon är just i färd med att starta ett projekt. Fast hon vill inte kalla det ett projekt, utan talar om det som ska göras som ”arbete”. Det har inga tydliga ramar utan ska få ta så lång tid det tar.

Mötena saknar uttalat syfte, start- och sluttid, regler för vem och hur som ska få komma till tals och tydlig ledning. Ungefär detsamma gäller för projektet som mötet ska handla om.

När några i gruppen påtalar att det behövs en projektledare och att man i förväg måste bestämma när projektet ska starta och avslutas svarar hon med att säga hur viktigt det är att alla är överens och att de inte ska bråka om hur jobbet ska läggas upp. ”Vi måste ge varandra uppåtpuffar och lita på varandra, inte bråka om hur vi ska jobba”, säger Annika.

Men det är bara på ytan som hon berömmer och entusiasmerar och eftersträvar delaktighet.

Så fort någon gör anspråk på ledning, ordning eller ansvarsfördelning så förtrycker Annika genom att avvisa detta som oväsentligt och fel.

Om syfte, struktur och effektivitet var grunden för mötet och projektet skulle hennes engagemang och entusiasm vara överflödiga beteenden.

Och vem skulle Annika vara om hon inte fick vara den goda människan?

Motstrategi: Författarna lägger fram tre sätt att bryta godhetens makt:

1. Förbered dig inför mötet och presentera en mer eller mindre färdig lösning för hur projektet ska drivas, hur ansvarsfördelningen ska se ut och på vilka kompetensgrunder.

2. Ge strukturerad feedback baserat på ett jag-budskap. Annikas omsorg för medarbetarna gör att hon sannolikt har lättare att ta till sig budskapet om någon säger till exempel ”för att jag ska kunna arbeta effektivt så behöver jag göra upp med er andra om vem som har ansvar”. Successivt kommer hennes härskarteknik sättas ur spel.

3. Gör en konfliktdiagnos, som systematiskt tar reda på var orsaken till konflikten ligger utifrån de symtom som syns. Kartlägg symptomen och orsakerna till dem.

9. Tillsägelser, kontroll och gullegull

Rolle jobbar på en förskola i en Stockholmsförort. När han beskriver hur han vill att hans jobb ska vara använder han ord som ”frihet”, ”tillit” och ”olikhet”.

Så ser det inte riktigt ut i verkligheten. Han tycker att de tre kvinnor han jobbar med alltid anser att de har rätt och vet bäst. Kvinnorna är snälla och trevliga, men han känner sig kvävd.

När han till exempel föreslår en utflykt för barnen säger en av kvinnorna att det är för farligt, och för långt och för kallt. Hon tittar på honom och skakar på huvudet, innan hon lägger en hand på hans arm och skrattar bort alltihop.

Det är ett mönster som upprepas nästan varje gång han försöker komma med en idé.

Därför släpper han för det mesta sina idéer direkt, för att slippa obehaget. Han tystnar.

Motstrategi: Det är Rolles försök att undvika lidande som får honom att vantrivas på jobbet. Men situationen kan bara ändras genom att han accepterar det som är och slutar undvika lidandet. Han måste ta tag i obehaget och närma sig det han är rädd för, först då kommer han att bli fri.

10. Hon som använde vi-strategin

En universitetsgrupp sitter på en förläsning i intervjumetodik. Efter en paus kommer en annan elev, som inte tillhör gruppen, för att informera om facket. Presentationen är nervös och tafatt och till slut utbrister en kvinna i gruppen: ”Hur länge ska vi behöva lyssna på det här? Vi är inte intresserade.”

Tystnad uppstår. Ingen säger något.

Någon påtalar att den faktiskt vill höra presentationen och eleven får fortsätta.

Då utbrister kvinnan på nytt: ”Vi ska ha lektion nu, vi har inte tid med sådant här. Lägg ner.”

Det blir tyst igen. Tills läraren ber eleven fortsätta.

Vad var det egentligen som hände?

Var kvinnan en talesperson som hade alla med sig? Framförde hon vad alla tyckte?

Ett sätt att få med sig en grupp är att använda sig av ”vi” och ”oss” i stället för ”jag” vid ett föredrag eller en presentation. Den är ofta effektiv, men kan också – som i det här fallet – användas som en härskarteknik.

Ibland är det rimligt att låta ledaren föra talan för gruppen, ibland blir det fel. Det är då enskilda personer i gruppen tänker: ”Ville jag verkligen detta? Håller jag med?” Utan betänkligheter ställer sig en grupp bakom en ledare.

Motstrategi: Var uppmärksam på ditt eget agerande. Fortsätt att ta ditt individuella ansvar, även om du är med i en grupp. Eller se till att de som ingår i gruppen tänker på detta.

I exemplet hade läraren kunnat ställa sig upp och frågat: ”Håller alla med kritiken?” Läraren hade också kunnat ställa sig bredvid eleven under presentationen och därmed visat sitt stöd.

11. Tystnaden härskar

Bosse har varit tystlåten ända sedan han började på konsultföretaget. Hans chef och hans kolleger har trott att det kanske beror på att han var blyg och att han så småningom skulle tina upp.

Men ju längre Bosse fortsätter vara tyst, desto större oro skapar han i gruppen. Varför pratar han inte? Varför berätta han inget om sig själv?

Det finns en regel som innebär att alla bidrar till det sociala sammanhanget. Man bjuder in andra, men bidrar också själv.

Bosse tar inget ansvar alls. Han kommer inte med synpunkter eller reflektioner. Däremot gör han ett bra jobb, drar in många kunder och sköter sig klanderfritt.

Bosses chef Johan och hans arbetskamrater pendlar mellan att vara självrannsakande och irriterade och att tycka synd om Bosse. Vad de inte ser är att ett maktspel håller på att utvecklas.

En människa som förvägrar andra kommunikation gör egentligen samma sak som en som domderar, tar över och kräver utrymme. Genom att inte ge de andra personerna i gruppen möjlighet att navigera i relationen så tar Bosse över initiativet.

Författarna beskriver honom som ett ”stort svart hål som suger åt sig gruppens energi”.

Motstrategi: Johan borde ta ett steg tillbaka och vara tydlig och bestämd och genuint intresserad av vad Bosse har att säga i stället för att vara upptagen med att tänka på och känna sin egen roll i situationen.