”Think like a rocket scientist”, Ozan Varol

I september 1962 stod president John F. Kennedy framför publiken i en fullsatt stadion och lovade att få en man till månen – och att på ett säkert sätt ta honom tillbaka till jorden innan årtiondet var till ända. Det var ett oerhört djärvt och ambitiöst löfte. När talet hölls hade mycket av den teknik som krävs för en månlandning inte ens utvecklats. Inga amerikanska astronauter hade arbetat utanför ett rymdskepp, två rymdfarkoster hade aldrig dockat i rymden och Nasa visste inte ens om månytan var tillräckligt solid för att landa på. Och det vara bara några få exempel på alla osäkra faktorer.

Det stora steg för mänskligheten som månlandningen var hyllas ofta som teknikens triumf. Men det handlar om något annat – den var en stor triumf för tankeprocesser som raketforskare använder för att göra det omöjliga möjligt. Det är samma tankeprocesser som för mänskligheten närmare och närmare att kolonisera andra planeter och bli en interplanetär art. Att tänka som en raketforskare är att se världen genom en annan lins. Raketforskare föreställer sig det ofattbara och löser det förmodat olösliga. De förvandlar misslyckanden till triumfer och begränsningar till fördelar. I sin bok går författaren igenom de principer som detta tänkande bygger på, kapitel för kapitel. 

Tvivel som en superkraft

1984 upptäckte en expedition på Antarktis en bit sten från en asteroid som kolliderat med Mars. Den uppskattas ha landat på jorden för cirka 13 000 år sedan. Fyndet blev en sensation när forskare ett tiotal år senare sa sig ha hittat vad som kunde vara organiska molekyler på stenen – den slutsats många medier och andra genast drog var att vi nu har bevis för liv på andra planeter än vår egen. Det gick så långt att den dåvarande amerikanska presidenten fick hålla en presskonferens om saken. Men i forskarvärlden var man betydligt mer återhållsam med slutsatserna. Faktum var, enligt forskarna, att de spår man hittat på stenen lika väl kunde ha uppstått på grund av annat än livsformer.

Incidenten är enligt författaren ett bra exempel på vår mänskliga tendens att dra snabba och ofta felaktiga slutsatser. Detta eftersom vi tycker så illa om att befinna oss i osäkerhet. I våra liv söker vi efter mesta möjliga kontroll: ​Vi letar efter ordning i kaos, rätt svar när något är tvetydigt och en tydlig övertygelse när saker känns komplexa. Det här har en evolutionspsykologisk förklaring – tidiga människor som inte var rädda för det okända blev uppätna av sabeltandade tigrar, de försiktiga klarade sig och förde sina gener vidare. 

Men det är bara när vi vågar röra oss bort från det säkra och bekanta som vi hittar det oväntade – där säkerheten upphör börjar framstegen. Författaren jämför osäkerhet med mörker. Om vi tappat nycklarna tenderar vi att leta efter dem intill lyktstolpen, av det enkla skälet att det är där ljuset finns. Det här innebär att reklamare och marknadschefer använder samma metoder om och om igen i sin marknadsföring, men ändå hoppas på bättre resultat. Blivande entreprenörer är kvar i trista och meningslösa jobb på grund av den säkerhet månadslönen erbjuder, och läkemedelsjättar utvecklar mediciner som innebär marginell förbättring av befintliga produkter snarare än att utveckla läkemedel som botar alzheimer.

Men alla stora kliv framåt – oavsett om det handlar om raket-vetenskap, kulturella kliv i filmhistorien eller innovativa företag – sker i mörka rum. Även om det är lätt att vara rädd för mörkret,  kommer livet att erbjuda mycket mer om man vågar sig ut i det, eller till och med tänker på mörkret som en vän. 

Ett viktigt steg att ta i sitt tänkande är att sluta förutsätta att det finns ett rätt svar på varje fråga. Vi tror ofta felaktigt att detta enda rätta svar redan har upptäckts av någon som är smartare än vi. Vi tror att svaret därför kan hittas i en Google-sökning. Men svar är inte längre en bristvara, och kunskap har aldrig varit billigare. När vi har fått reda på fakta – när Google, Alexa eller Siri kan spotta ut svaret – har världen gått vidare. Det betyder inte att vi inte ska bry oss om svar, men att vi ska tänka på dem som en startpunkt snarare än en ändpunkt. 

En annan viktig punkt är att vara öppen för sin egen otillräcklighet. Författaren tar upp fysikern Richard Feynman som ett exempel. Även efter att han fick Nobelpriset, tänkte han på sig själv som en ”förvirrad apa” och närmade sig allt med samma nyfikenhet. Det gjorde det möjligt för honom att se nyanser som andra missade. ”Jag tycker att det är mycket mer intressant att leva utan att veta”, sa han, ”än att ha svar som kan vara fel”. Att erkänna okunnighet ger en medveten typ av osäkerhet som innebär att man kan lära sig och växa. 

Den som behärskar denna konst kallar författaren för ”osäkerhets-connoisseur”. En sådan är Virgingrundaren Richard Branson, som påpekar något viktigt – nämligen att man kan ge sig ut i osäker-het utan att det behöver kosta för mycket. Mörka rum har oftast en dörr som leder ut. I Bransons fall innebar det till exempel ett avtal med Boeing, som innebar att han fick lämna tillbaka det första planet om hans då nystartade flygbolag Virgin inte skulle lyckas.

En lärdom från raketforskning är också att man framgångsrikt kan hantera osäkerhet genom att bygga in redundans – alltså att ta höjd för oförutsedda händelser (som raketer som tål dubbelt så höga temperaturer som de troligen kommer att utsättas för), även om det kan verka onödigt.

Ingrediensen bakom varje revolutionerande innovation

Teslagrundaren Elon Musk har sedan sin uppväxt i Sydafrika gett sig in i och transformerat bransch efter bransch. Men när han gav sig in i rymdsektorn – med det ambitiösa målet att i slutändan skicka människor till Mars och göra människan till en interplanetär art – stötte han på patrull. 

På den amerikanska marknaden var prislappen för två raketer hela 130 miljoner dollar. Musk är förvisso enormt rik, men prislappen blev ändå för hög. Så han provade lyckan i Ryssland i stället. Han gjorde flera resor dit för att köpa interkontinentala ballistiska missiler (utan kärnvapenspetsar på toppen). Men även i Ryssland blev prislappen så hög att projektet tycktes dödsdömt. 

Vi återkommer till hur Musk gick vidare i sitt projekt, men först en kort utvikning om hur kunskap faktiskt kan ställa till det för oss. 

Kunskap är i grunden självklart något bra. Men samma saker som gör kunskap till en dygd kan också göra den till en last. Kunskap sorterar, informerar, ramar in och ger omvärlden form. När vi väl ser strukturer är det svårt att se något annorlunda. Det beror på att strukturerna är användbara. De ger oss kognitiva genvägar för att förstå världen. De gör oss mer effektiva och produktiva. Men om vi inte är försiktiga kan de också göra oss blinda. Om vi ​​till exempel vet att raketer är svindyra, antar vi att endast regeringar och megaföretag kan bygga dem. Vi har då blivit fångar under vår egen kunskap. 

Vid behov måste vi ”avlära” oss vad vi vet och börja om. Det är därför matematikern Andrew Wiles, känd som den som löste det hundra år gamla matteproblemet Fermats teorem, sa: ”Det är dåligt att ha för bra minne om du vill bli matematiker. Du måste glömma hur du närmade dig problemet förra gången.”

Ett annat problem är vår mänskliga dragning till konformism, att titta på hur andra gör och att göra likadant. Även detta är en rest från vår evolutionshistoria, och ofta bra för oss – det sparar så klart mängder av energi att vi lär oss av andra. Men när det handlar om innovation blir det lätt en belastning. För att citera Astro Teller, chef för Googles experimentverkstad X:

”När du försöker förbättra befintliga tekniker hamnar du i en smarthetstävling med alla som kom före dig. Det är inte en bra tävling att vara med i.”

Hur undvek Musk att gå i dessa fällor? Han föll tillbaka i sin gamla fysikskolning, och idén om första principer. Aristoteles brukar tillskrivas idén om första principer, och han definierade det som den första komponent från vilken vi har kunskap om något. I praktiken handlar det om att hacka dig igenom befintliga antaganden, som om du hackar genom en djungel tills du sitter kvar med de grundläggande komponenterna. I Elon Musks fall betydde det att utgå från första principer i stället från analogier (att lära av vad andra gjort). Och det betydde i sin tur att bryta ner raketprojektet till dess allra minsta komponent och fråga sig: Vilka råmaterial är raketer gjorda av? Svaret var aluminiumlegeringar av rymdkvalitet, titan, koppar och kolfiber. Det visade sig att materialets kostnad för en raket var cirka 2 procent av det typiska priset – och det omöjliga blev möjligt.

Ett lekfullt sinne – hur man når genombrott genom tankeexperiment

Författaren inleder detta kapitel med ett citat av Albert Einstein: ”När jag vänder mig inåt och undersöker mina tankemetoder kommer jag till slutsatsen att fantasins gåva har betytt mer för mig än min talang för att absorbera kunskap.” Det som till slut resulterade i Einsteins relativitetsteori, började som en skolpojkes tankeexperiment om vad som skulle hända om han sprang ikapp en ljusstråle. En annan fantasibetonad tanke, som kom till honom medan han dagdrömde vid sitt skrivbord i ett schweiziskt patentkontor, ledde Einstein till ett annat vetenskapligt genombrott: Känner en person som faller fritt i en sluten kammare sin egen vikt? Denna fråga kallade Einstein senare ”den lyckligaste tanken i mitt liv”. Denna typ av tankeexperiment var vanliga för Einstein. Under sin livstid skulle han visualisera blixtnedslag och rörliga tåg, accelererande hissar och fallande målare, tvådimensionella skalbaggar som kryper på böjda grenar, och mycket annat. Med ett lekfullt sinne luckrade han upp förhärskande antaganden inom fysik och skapade på så vis utrymme för genombrottstankar. 

Vi kan faktiskt generera genombrott bara genom att tänka. Helt utan Google, självhjälpsböcker, fokusgrupper eller undersökningar. När vi söker svar externt fokuserar vi lätt vår uppmärksamhet på hur saker är, snarare än hur de kan vara. Tankar kan motbevisa ett argument, visa varför något kommer att fungera eller inte och visa vägen framåt – allt utan ett enda fysiskt experiment. Aristoteles trodde att ett tungt föremål skulle falla snabbare än ett lätt. Denna teori höll i två årtusenden tills en italiensk forskare vid namn Galileo Galilei kom in på scenen och utmanade den – med ett tankeexperiment.

Han föreställde sig en tung kanonkula och en lätt järnkula som var sammanfogade med en kedja. Om Aristoteles hade rätt, skulle den sammanfogade varianten falla snabbare än den tunga kanonkulan ensam eftersom kombinationen väger mer. Men det skulle också betyda att den lätta kulan i den kombinerade varianten skulle falla långsammare än den tunga kanonkulan. Med andra ord, om Aristoteles teori var korrekt, borde den lätta kulan fungera som en broms på den kombinerade varianten, vilket i sin tur borde få den att falla långsammare än den tunga kanonkulan ensam. Båda utsagorna kan inte vara sanna: Kombinationen kan inte falla både snabbare och långsammare än den tunga kanonkulan på egen hand. Tankeexperimentet avslöjar en motsägelse i Aristoteles teori och falsifierar den. Genom enbart tänkande, och utan att spendera en krona kastades en vördad teori åt sidan – och gav utrymme för en ny.

Sikta på månen – vägen till att göra det omöjliga

En fårfarmare på Nya Zeeland var det osannolika första testobjektet för projekt Loon. Bakom projektet låg X (tidigare Google X), sökjättens experimentverkstad som har i uppdrag att uppfinna nästa Google, snarare än att uppfinna åt Google. Att sikta högt ligger alltså i själva kärnuppdraget. Projekt Loon var inget undantag – där var målet att skapa internettillgång åt miljarder av människor som lever utan, av alla möjliga skäl, ibland rent geografiska. 

Den lösning som projektet landade i var enorma ballonger som flyter högt uppe i stratosfären och skickar internetsignaler till jorden. Loon har gett mängder av människor tillgång till internet och också varit till stor hjälp vid naturkatastrofer, som efter jordbävningar i Peru, där hela den vanliga informationsinfrastrukturen slagits sönder. 

Att sikta mot stjärnorna, ”moonshot thinking” på engelska, har en avgörande fördel. Det tvingar dig nämligen att utgå från de första principerna. Om ditt mål är 1 procent förbättring kan du arbeta inom det befintliga systemet. Men om ditt mål är tiofaldig förbättring måste status quo först bort. 

Att driva på för sådana stora tankar placerar dig i en annan liga och ofta till och med ett annat spel än konkurrenterna. Ett exempel: Om ditt mål är att nå högre trafiksäkerhet kan du gradvis förbättra design av bilar. Men om ditt mål är att eliminera alla olyckor, måste du ifrågasätta alla antaganden – inklusive konceptet med människor bakom ratten. Detta banar i sin tur väg för autonoma fordon.

Företag som siktar högt tenderar också att prestera bättre. Mellan 2001 och 2011 skulle exempelvis en investering i de 50 mest idealistiska varumärkena ha varit 4 gånger så lönsam som en investering i en vanlig storbolagsfond. Ytterligare en fördel är att sådana företag är talangmagneter. Det är därför Elon Musks Space X kunnat plocka de bästa raketforskarna från traditionella flygindustriföretag och få dem att arbeta dygnet runt på djärva tekniska projekt. Musks säljpitch var att ingenjörerna skulle ha friheten att faktiskt göra sitt jobb – bygga en raket snarare än att sitta i dagslånga möten. 

Är ”moonshots” något som bara stora företag med välfyllda kassor kan ge sig på? Inte om man ska tro Astro Teller på Googles X. ”Att ta bra, smarta risker är något som vem som helst kan göra, oavsett om du är i ett team på fem eller i ett företag på 50 000.” Så länge din idéportfölj är balanserad och du inte satsar allt på ett kort blir risken hanterbar. Hinder för djärva moonshots är för det mesta inte ekonomiska eller praktiska, utan mentala. ”Det är inte många som tror att de kan flytta berg, följden blir att inte många människor gör det”, som David Schwartz säger i boken The magic of thinking big.

Omforma frågor för bättre svar

Så fort vi tycker oss ha identifierat ett problem ger vi oss in i en jakt på svar. När vi skyndar oss för att identifiera lösningar – när vi blir kära i vår diagnos – är det lätt hänt att vi helt missar att vi är på väg att lösa fel problem. Denna tendens är känd som Einstellung-effekten. På tyska betyder einstellung ”inställning”, och i detta sammanhang hänvisar termen till en rigid mental sådan. Vi fastnar lätt i den inledande inramningen av frågan och det svar vi landar i. Einstellung-effekten är delvis en följd av vårt utbildningssystem. I skolorna lär vi oss att svara på frågor och lösa problem, inte att omformulera dem. Problemen är ”förinställda” (einstellung), och studentens uppgift är att lösa dem – inte ändra eller ifrågasätta dem.

Rymdfordonet Mars Polar Lander kraschade 1999 mot Mars yta när ett trebent landningssystem som skulle bromsa den sista vådliga biten av färden mot planeten inte fungerade som tänkt. Andra expeditioner planerade för en förbättring av samma system, utan att komma någonvart.

Vid den tiden led alla involverade i uppdraget – inklusive författaren – av einstellung-effekten. Alla fokuserade på den välbekanta lösningen, som var den trebenta landaren. Men en ingenjör vid namn Mark Adler kom på ett bättre problem att lösa. Så som Adler såg det var vårt problem inte landaren. Det var tyngdkraften. Medan teamet i övrigt var upptaget av frågan: ”Hur utformar vi en bättre trebenslandare?” tog Adler ett steg tillbaka och frågade: ”Hur besegrar vi tyngdkraften och landar vår rover säkert på Mars?” Samma kraft som får ett äpple att falla från ett träd orsakar också olyckliga möten mellan en rymdfarkost och Mars-ytan om du inte gör något för att bromsa fallet. Adlers lösning var att i stället använda gigantiska krockkuddar som skulle blåsas upp strax före kollisionen med Mars-ytan. Med ett omformulerat problem kom en lösning som funkade galant. 

Vi tappar ofta övergripande strategi ur sikte, och blir fixerade vid taktiska steg och verktygen framför oss. Men att en hammare ligger framför dig betyder inte automatiskt att det är rätt verktyg. Först när du zoomar ut och tar avstamp i en övergripande strategi kan du se och lägga ner en felaktig taktik. För att hitta strategin, fråga dig själv: Vilket problem är denna taktik här för att lösa? 

Denna fråga kräver att man överger sina ”vad” och ”hur”, och fokuserar på sitt ”varför”. Den trebenta landaren var en taktik, och att landa säkert på Mars var strategin. Om du har problem med att zooma ut, involvera utomstående. Människor som inte använder hammare normalt kommer inte att bry sig nämnvärt om hammaren som ligger framför er.

Känn igen sanningen och fatta bättre beslut

Att bekräfta våra teorier känns bra. Varje gång vi får rätt får vi en dopaminkick. Något som däremot är djupt obehagligt är att lyssna till motsatta åsikter. Detta så till den milda grad att människor avvisar reda kontanter för att ostörda stanna kvar i sin ideologiska bubbla. I en studie med över tvåhundra amerikaner sa ungefär två tredjedelar av deltagarna nej tack till att mot pengar lyssna på ideologiska motståndares argumentation om samkönade äktenskap.

När vi avskärmar oss från det som ifrågasätter vår världsbild stärks våra egna åsikter, och det blir allt svårare att ändra våra etablerade tankemönster. 

Åsikterna är klibbiga. När vi väl har skaffat en åsikt tenderar vi att bli kära i den. Med tiden börjar vår tro och våra uppfattningar bli en del av vår identitet. Dina varma tankar om crossfit gör dig till en ”crossfitter”, din tro på klimatförändringar gör dig till en miljöaktivist. Och när dina åsikter blivit en del av din identitet blir oenigheter ofta existentiella dödsmatcher. 

Vill du tänka mer som en raketforskare ska du använda dig mer av arbetshypoteser, och luta dig mindre mot åsikter. En arbetshypotes kan utan prestige överges eller ändras när fakta kräver det. 

Testa medan du flyger – flyg medan du testar

De allra flesta av beslut i livet baseras inte på tester. Vi kan lansera en ny produkt, karriär eller sjösätta en ny marknadsföringsstrategi utan ett endaste test eller experiment. 

Ibland genomför vi faktiskt tester, men ofta för att bekräfta att vi har rätt snarare än för att verkligen utmana våra idéer. 

Författaren erbjuder ett alternativt förhållningssätt, som givetvis är hämtat från raketforskningen – nämligen testa medan du flyger-principen. Enligt principen måste experiment på jorden i största möjliga utsträckning imitera de förhållanden som gäller under själva flygningen. Om testet är framgångsrikt måste flygningen ske under liknande förhållanden – varje betydande avvikelse mellan testet och flygningen kan orsaka katastrof. Och detta gäller oavsett om det är en raket, en jobbintervju eller din organisations nästa produkt det handlar om.

Principen kräver testning som tar hänsyn till detaljer. Raket-forskare börjar med att testa mindre komponenter – till exempel de enskilda kameror som utgör en rovers ”synsystem”. När kamerorna monterats testas systemet i sin helhet. Delar kan ofta interagera på helt oväntade sätt. 

Astronauter ägnar år åt att förbereda sig för ett uppdrag som bara tar dagar, med timslånga pass i extrema miljöer som ska efterlikna rymdflygningen. Träningspassen behandlas precis som om det vore verklighet. Resultatet blir extremt väl förberedda astronauter, som svalt och rationellt kan ta sig an kriser som skulle framkalla panik hos personer som inte var redo på samma sätt. Med författarens ord: Förlita dig aldrig på ett löpband för att förbereda dig för att springa maraton.

I testprincipen ingår också att vara medveten om att människor är opålitliga när de rapporterar om sitt eget beteende – direkt observation av hur folk faktiskt beter sig är alltid bättre än att fråga någon. Be inte någon att föreställa sig hur de använder en ny programvara. I stället, observera dem när de använder en prototyp. Slutligen påpekar författaren att man aldrig ska förlita sig på ett enda test, eller en enda testanordning. 

Inget är så lyckat som misslyckanden

I bokens avslutning tar författaren upp misslyckanden och vårt förhållande till dem. Människor är hårdkodade för att hålla utkik efter hot, risker och göra allt i vår makt för att undvika misslyckanden. Men ironiskt nog är denna naturliga tendens att undvika risk ett säkert recept för att misslyckas. Bakom varje omålad duk och varje oskriven bok döljer sig den hotande rädslan för misslyckande.

Författaren är dock kritisk till idealiserandet av misslyckande som han sett på sina håll i Silicon Valley, det så kallade ”fail fast”-idealet. Målet är inte att misslyckas ofta, det är att lära sig snabbt och ofta. Själva misslyckandet är inget att fira, däremot det vi kan lära oss av det. 

Psykologisk trygghet betyder, med Harvardforskaren Amy Ed-mond-sons ord, att ingen kommer att straffas eller förödmjukas för misstag, frågor, eller förfrågningar om hjälp, när de strävar efter att nå ambitiösa mål. Forskning visar att psykologisk säkerhet stimulerar innovation. När människor känner sig fria att tala, ställa provocerande frågor och ge uttryck för halvfärdiga tankar blir det lättare att lära sig och utmana status quo. Människor bör hållas ansvariga – men inte för att ha misslyckats, utan för att inte lära sig något av det.

För att anställda ska kunna dela med sig av sina misstag, måste cheferna visa vägen. Om ledare inte erkänner sina misslyckanden är det orealistiskt att förvänta sig att anställda tar risken.

Författaren hävdar att det faktiskt är möjligt att misslyckas snyggt, och att raketforskningen har en del att lära oss där. Ett exempel är att använda sig av tankeexperiment, där man föreställer sig hur ett misslyckande ska se ut för att inte orsaka någon skada. Att bygga in redundans eller överkapacitet är ett annat sätt som ger utrymme för att misslyckas utan förödande konsekvenser. Att testa, testa, testa handlar också om att ge sig själv chansen till misslyckande i en säker miljö.

Författaren tipsar också om att göra så kallade premortem-analyser, ett slags tankeexperiment där teamet ger sig in i framtiden och funderar på allt som skulle kunna gå fel. Denna övning funkar lika bra oavsett om det handlar om en raketuppskjutning, när säljavdelningen vill ta hem en order eller när två företag ska gå ihop.

Själva utgångspunkten är där att man har misslyckats – att visualisera domedagsscenariot – och sedan ta ett steg tillbaka och fråga sig vad som gick fel. Forskning visar att enkla övningar av det slaget ökar övningsdeltagarnas förmåga att korrekt avgöra vad som påverkar ett visst utfall med hela 30 procent.

Författaren föreslår att man i premortem-analysen ska sätta siffror på sannolikheten för att vissa problem uppstår. Detta ger en arbetsgrupp möjlighet att sedan sätta en siffra på risken för misslyckande, vilket kan ha ett stort värde. Han exemplifierar med Elon Musks raketprojekt Space X, som enligt grundarens beräkningar hade mindre än 10 procents chans att lyckas. Med den utgångspunkten blir det exempelvis mycket lättare att förbereda sig för olika utfall och hålla i momentum även vid tidiga misslyckanden, i stället för att ge upp. Det hade förmodligen blivit fallet om Musk räknat med 85 procents chans att lyckas och sedan upplevt tre raka misslyckade uppskjutningar.

Avslutningsvis: Att göra någonting banbrytande innebär att ta risker, och att ta risker innebär att du kommer att misslyckas, åtminstone ibland. Att sätta stopp för misslyckanden är också att sätta stopp för framsteg.