”The leap to leader”, Adam Bryant

Del 1. Är du säker på att du vill leda?

Syftet med den här boken är att du ska kunna ta det största steget i din karriär. Men det är viktigt att veta att språnget till att bli en ledare har mindre med titeln och mer med din inställning att göra. Boken är tänkt att vara användbar för alla som är intresserade av ledarskap, oavsett var någonstans i sin karriär de är. 

För att bli en verklig ledare behöver du vara medveten om att du bär ansvaret för dina handlingar. Du måste förbereda dig på att brottas med de svåraste besluten. Och du behöver släppa taget om sättet du jobbat på tidigare, det sätt som gjort att du blivit befordrad tidigare i din karriär. Nu kommer du att få skriva en egen ledarskapsmanual, snarare än att följa manualen som dina chefer räcker över till dig.

Att vara en verklig ledare innebär att kunna förutse vad som kommer att hända innan det händer, i stället för att enbart leverera på förväntat resultat. Verkligt ledarskap handlar om att förstå att du inte är med i en popularitetstävling och att det är viktigare att förtjäna människors respekt än att få dem att tycka om dig. Det är du som tar ut en ny riktning med kompassen, men som också låter andra vara med och rita kartan för att kunna hitta rätt på färden.

En verklig ledare hjälper medarbetarna att nå sin fulla potential, den potential de kanske inte ens själva visste att de hade. Det handlar om att ge andra erkännande när det går bra och själv ta på sig skulden när det går dåligt. Det handlar också om att alltid göra det som är bäst för organisationen, även om det betyder att du måste göra dig av med uppskattade kolleger. Det handlar om att ha modet att ta en ståndpunkt, även om det kostar dig ditt jobb. 

Målet med denna bok är att erbjuda en praktisk guide för denna övergång till verkligt ledarskap genom samlade insikter, historier och tillvägagångssätt från hundratals ledare. Men för vara säker på att du är villig att ta det avgörande steget behöver du först ställa dig frågan: Vill jag verkligen leda?

När organisationer bedömer och utvecklar ledare, investerar i deras potential och jobbar med successionsplanering utgår de ofta från att högpresterande personer automatiskt vill bli chefer. 

Men i den frågan måste organisationerna tänka om, menar Adam Bryant. Som en av de intervjuade vd:arna säger:

”En aspekt som vi ibland förbiser är den individuella ambitionen och vad personen verkligen vill göra. Ofta väljer och vrakar styrelser och hr bland sina chefsämnen utan att först ha individuella samtal med dem. De glömmer att fråga: Vad vill du göra? Vilka är dina ambitioner och drivkrafter? Eller helt enkelt: Vill du ha det här jobbet? Det är så ofta vi missar den här kritiska punkten och sedan, när vi har haussat någon, undrar vi varför vederbörande inte levererar som förväntat i sin nya roll. Vi måste bli bättre på att verkligen ha dessa individuella samtal.”

Dessutom tror många människor att de vill ha höga ledarpositioner tills de verkligen får dem, och då upptäcker alla utmaningar som de önskade att de hade känt till innan de räckte upp handen. Att leda har också blivit mycket svårare sedan pandemin med hybridarbete och allt vad det innebär, påpekar författaren.

Hitta dina inre drivkrafter

Här är en övning som Adam Bryant uppmanar dig att göra: Gå utanför dig själv och undersök din önskan att leda. Är det för att tjäna mer pengar och njuta av den status som kommer med en finare titel? Vill du ha makt?  Om svaret på de frågorna är ja, bör du stanna upp och lyssna på de surt förvärvade insikterna från många toppchefer. Pengarna – en hög lön – kommer inte att kunna väga upp de uppoffringar som krävs i topposition. Du kommer att flyga i hård motvind om ditt mål är att utöva makt, eftersom den ledarskapsmodell som bygger på att chefen detaljstyr och ger order inte längre fungerar. Så, vad är det då som får folk att vilja leda och välja den svårare vägen i livet som det innebär att jobba fler timmar, lösa svårare problem och utsätta sig för en större risk att misslyckas? Om det finns en gemensam nämnare för stora ledare så är det deras egenskap att dras till elden, att inte rädas det svåra, att inte sky konflikterna. Att se möjligheterna i stället för problemen, att triggas av att hitta lösningar.

Du måste vara ärlig mot dig själv i din strävan att reda ut varför du vill leda. Det är nämligen detta why som kommer att bära dig under de svåraste perioderna när du undrar varför du över huvud taget tog dig an alla dessa utmaningar. Det är helt i sin ordning att tvivla. Ledarskap är inte svart eller vitt. Det handlar inte om huruvida du är född till ledare eller inte, och vissa ledarroller kan tilltala dig mer än andra. Dessutom kan det vara så att du i olika faser av livet har olika goda förutsättningar att ta dig an den utmaning som en hög ledarpost innebär. Ledarskap är komplicerat, så bli inte förvånad om du har ett komplicerat förhållande till ledarskap, som Adam Bryant uttrycker det.

De kvaliteter som blir allt viktigare hos en ledare i dag – autenticitet, medmänsklighet, ödmjukhet – innebär att du måste checka av ditt ego redan från start och vara medveten om dina mål och drivkrafter. Föreställ dig att du står på en stor scen och någon i publiken räcker upp handen och frågar: ’Varför vill du leda?’ Vad skulle du svara?

Så, om du är redo för utmaningen att ta språnget till att bli en verklig ledare ­– ett språng över en klyfta som allt du hittills gjort inte har förberett dig för – låt oss börja med att bygga en solid grund som mellanchef. 

Del 2. Först av allt, var en bra mellanchef

Chefer och mellanchefer har sedan länge varit slagpåsar och driftkuckur inom populärkulturen. Kontrollerande, detaljstyrande, fåfänga och lite korkade – kort sagt personer att skratta igenkännande åt. För vem har inte haft en sådan chef? Men, och här beskriver sig författaren som en optimist, det har blivit allt svårare att vara en dålig chef och behålla sin post.

Är du en osjälvisk eller självcentrerad chef? Alla har vi väl haft en chef som satt sig själv i främsta rummet och som mest bryr sig om vad teamet kan göra för honom eller henne i stället för tvärtom. Denna chef bedömer sina medarbetare efter hur väl de uppfyller chefens egna ambitioner och behov. Och så har vi de mer osjälviska cheferna. Deras största bryderi är hur de kan hjälpa sitt team till nya stordåd. De ser sig själva som coacher, vars jobb det är att utveckla talanger. 

Sanningen att säga, hävdar författaren, har vi alla våra själviska och osjälviska sidor. Men det gäller att vårda den osjälviska sidan. Om du blir omtalad i organisationen som någon som utvecklar medarbetarna och hjälper dem till högre positioner och bättre jobb, då kommer du att bli en talangmagnet som gör att de bästa söker sig till ditt team. Om du ser coachningen och talangutvecklandet som en del av ditt jobb kommer ditt team att bli en enhet som ledningen lägger märke till. Det är viktigt att vara chefen som ser det bästa i andra. 

Akta dig däremot för att bli medarbetarnas terapeut. Den rollen finns det andra som behärskar bättre, förutom att du riskerar att tappa fokus på det du är satt att göra. Och återigen, sträva inte efter att bli älskad eller omtyckt, sträva efter att bli respekterad. 

Vikten av bekräftelse

Enligt författarens egna erfarenheter, liksom de från toppcheferna han intervjuat, söker alla medarbetare bekräftelse. Folk törstar efter att bli bekräftade. Som en av de intervjuade cheferna säger i boken: 

”Alla behöver ett erkännande, ända upp till de mest seniora nivåerna. När ingen säger något börjar vi tro att vi har gjort något fel.”

Samma chef relaterar till en undersökning som visar att feedback är det som medarbetare tror är den största faktorn för organisationers framgång.

Den intervjuade chefen utvecklar sitt resonemang:

”Det behöver inte vara ett presentkort på Starbucks, det räcker med att någon kommer fram och säger ’tack för all tid, ansträngning och allt engagemang du lägger ner i det här projektet’. Det är ett sätt att säga ’Jag ser din medverkan i detta och jag uppskattar det’.”

Den naturliga frågan infinner sig: om bekräftelse är så effektfullt, varför bekräftar inte chefen sina medarbetare oftare? Det tar ju bara några minuter och kostar inget.

Författarens slutsats är att chefer generellt fått för lite bekräftelse under sin egen yrkesbana och därför glömmer att ge det till andra. Han hänvisar till en gallup-undersökning som visar att 68 procent av de yrkesarbetande amerikanerna inte fått bekräftelse på jobbet en enda gång under det senaste året.

Ap-parkering

Har du varit med om att dina medarbetare försöker delegera uppåt? De kommer in till dig och vill att du löser problemen åt dem. Adam Bryant refererar till Are Traasdahl, vd för och grundare av techbolaget Crisp, som kallar denna företeelse för ”ap-parkering”, monkey parking. Traasdahl säger i boken: 

”När du är chef och har medarbetare som jobbar för dig, kommer de ofta in till dig med sina problem. Man kan likna detta problem med att de har en apa på sin axel. Ditt enda mål som chef är att när de går ut från ditt rum ska de ha apan med sig. Som nybliven chef kanske du säger: ’Okej, jag hjälper dig med ditt problem. Låt mig ta hand om din apa’. Och innan du vet ordet av kommer ditt arbetsrum vara fullt av apor. Men ditt jobb är inte att lösa medarbetarnas problem, ditt jobb är att coacha medarbetarna att själva lösa dem. Om du uppmuntrar dina rapporterande chefer att lösa sina egna problem kommer dessa chefer att växa och du slipper ha ditt rum fullt av apor.”

Detta innebär inte att du slipper alla apor. En del problem är upp till dig att lösa. Men i ditt uppdrag ingår också att reda ut vem respektive apa tillhör. Se till att lära dig mer om psykologi, beteendevetenskap och motivation, manar författaren. Det kommer att tjäna dig väl som chef eftersom det gör att du lättare kan hitta de underliggande orsakerna till att dina anställda kommer till dig när de vill bli avlastade. 

Håll igång samtalet 

Med tiden kommer du att upptäcka, om du inte redan gjort det, att de flesta problem som dyker upp där människor är involverade, handlar om brist på kommunikation eller felaktig kommunikation. E-post är ett bra exempel. 

E-post underlättar vår dagliga kommunikation, men har sina klara nackdelar. Tonen upplevs ofta som hård och mottagaren försöker läsa mellan raderna för att uttyda dolda budskap. Inte sällan uppfattas avsändaren som kärvare än vad han eller hon avsett. Så vad göra? Lyft upp telefonen, promenera en bit bort i korridoren eller hoppa in i ett videomöte. En bra tumregel är att om du skriver ett mejl snabbt för att få ett problem att försvinna snabbt, så är det sannolikt ett budskap du bör leverera muntligen.

Kommunikation är också en förutsättning för förändring. Varken människor eller organisationer kan förändras om ingen talar om för medarbetarna vad de behöver göra och varför – om och om igen och på olika sätt. Följ upp samtalen, ge feedback och håll kommunikationen ständigt levande, uppmanar Adam Bryant.

Del 3. Jaga inte nästa jobb

Det kan verka som en paradox, men det bästa sättet att bli befordrad är att fokusera på det jobb du redan har och att göra det bra.

Självklart ska du låta dina överordnade känna till dina ambitioner, men det handlar om att hitta balansen. Författaren gör liknelsen att alla organisationer består av arbetshästar och cirkushästar, show ponies. Arbetshästarna sänker sina huvuden och uthärdar arbetsdagarna utan att klaga, medan cirkushästarna fokuserar mer på att ta sig igenom tillvaron i jakt på bekräftelse och beröm, både för det de själva uträttat och sådant som andra gjort. 

Det finns tillfällen då du måste komma i kontakt med din inre cirkushäst för att inte försvinna i mängden, men var medveten om att det är arbetshästarna som vinner i längden. Att vara pålitlig och leveranssäker lönar sig. En av de vd:ar författaren intervjuat sa en gång: ”Världen styrs inte nödvändigtvis av genier, den styrs av människor du kan lita på.”

Chefer vill arbeta med – och befordra – människor med god arbetsmoral som sätter en ära i att utföra jobbet väl, oavsett vad de ombeds att göra, och som fokuserar på hur de på bästa sätt ska bidra till laget. Kort sagt, om du tänker mer på nästa jobb än det du redan har, sjunker dina chanser att få det.

Och kom ihåg, saker man vill ska inträffa gör det ofta också – men inte alltid vid den tidpunkt man förväntar sig. Därför uppmanar författaren till tålamod. 

Hitta din form av nätverkande

Det är alltid bra att börja bygga sitt yrkesmässiga nätverk i tid, ja, det är närmast en förutsättning för att du senare i karriären ska nå topp-positionerna. En av vd:arna uttrycker det kort och koncist: ”När det kommer till att nå de mest seniora nivåerna handlar det mindre om jobb och mer om nätverket”.

Många skyggar när de får höra att de ska bygga nätverk. Författaren förstår dem. Han avskyr själv att mingla. Hellre står han på en scen inför flera hundra åhörare än att gå omkring och småprata på cocktailpartyn. Han avundas de som med lätthet kan dra sig ur en konversation och diskret mingla vidare till nästa grupp. 

Om du känner igen dig råder Adam Bryant dig att omdefiniera vad nätverkande är. Ett nätverksbygge ska kännas autentiskt, och du ska ta dig an det så som du tar dig an andra viktiga aspekter i ditt liv. Det behöver inte handla om att springa på mottagningar och partyn. Kanske kan du hitta ett forum så som författaren hittade sitt samtalsforum The Corner office där han varje vecka kunde sitta ner och ställa frågor till toppchefer. Snacka om nätverksbygge! Därför uppmanar författaren dig att följa magkänslan och bygga nätverk på det sätt som passar dig.

Han passar på att dela med sig av ett smart tips: innan du ska möta någon i jobbet för första gången, gör en snabb research. Gå in på sociala medier, inte minst Linkedin och läs på om personen. Sedan kan du ställa nyfikna frågor under ert möte. De flesta människor älskar att bli uppmärksammade och få prata om sig själva. Det gör att de kommer att minnas mötet med dig med en bra känsla i kroppen. 

Mentorernas och kollegernas roll i nätverket

Du kanske jobbar på ett företag med mentorprogram. I så fall ska du så klart dra nytta av det, men det viktiga är inte att få en toppchef som mentor så snart som möjligt. Det kan bli för tidigt, för snabbt, menar författaren. Bättre då att börja i liten skala. Kanske kan du kontakta någon i ditt nätverk för att be om råd och eventuellt inleda en mentorrelation. Agera sedan på detta råd och följ upp det med personen i nätverket. En mentor som författaren pratat med upplever att de flesta adepter inte följer de råd som ges. Mentorns förslag är att adepten då och då återkopplar och säger: ”Här är de råd jag följde och så här blev resultaten”. Det skulle peppa mentorn att göra sitt yttersta och verkligen ta sig an adepten på djupet. Bygg därför relationen till dina mentorer på samma sätt som du bygger ditt övriga nätverk: långsamt och metodiskt.

Det handlar också om att du ska nätverka med dina kolleger. Författaren kan inte nog understryka hur viktig relationen till arbetskamraterna är för ens välbefinnande och framgång. Om du inte lägger ner tid på detta kan det hålla dig tillbaka på sätt som är svåra att föreställa sig. Om du däremot visar dina kolleger att du genuint försöker hjälpa dem, och att du bryr dig mer om deras och teamets framgång än din egen, så kommer de med stor sannolikhet vilja att det blir du som leder teamet en dag.

En av cheferna som Bryant intervjuat summerar tankegången på följande sätt: ”Första gången du blir befordrad är det tack vare din chef, men den andra, tredje och fjärde gången är det för att människorna omkring dig inser att om du vinner så vinner även de. Om du skapar en situation där andra vinner när du vinner, kommer dina möjligheten att leda att dyka upp snarare än du kan drömma om.”

Sammanfattningsvis manar Adam Bryant: Nätverket kan bli din bästa vän i karriären. Ta dig tid att bygga det!

Stanna eller sluta? 

Under din karriär kommer du sannolikt att stöta på tillfällen då du undrar om du ska vara kvar på din nuvarande arbetsplats eller sluta – oavsett om det handlar om att du har en dålig chef eller att du vill utforska nya möjligheter någon annanstans. 

Först och främst, om du har en chef som är fientligt inställd till dig eller som utsätter dig för kränkande behandling ska du inte tolerera det. Försök att få hjälp och stöd på företaget eller byt arbetsgivare, men stanna inte i denna situation för den kommer att bryta ner dig. 

Men så finns det nyanser. Chefen kanske inte har passerat en tydlig gräns, men får dig att känna dig frustrerad och omotiverad. Han eller hon kanske inte lyssnar på dig. Eller detaljstyr och/eller har ett ojämnt humör. Kanske försöker chefen stänga in dig i en box i stället för att hjälpa dig att växa och hitta nya möjligheter. 

Kort sagt, det finns chefer som inte tillhör dina förespråkare och som till och med kan underminera dina möjligheter att växa. De stakar inte ut någon tydlig riktning, de är dåliga på att ge feedback och skapar onödig stress omkring sig.

Här råder oss författaren att studera denna chef för att lära oss vad vi inte ska göra. Det bästa med dåliga och halvdåliga chefer är nämligen att de kan hjälpa oss att bli mycket bättre än dem när vi väl har egna chefspositioner. 

Del 4. Ta språnget!

Författarens fokus i detta avsnitt är hur du ska hantera de tuffa utmaningar som dagens toppledare ställs inför.

Som ledare behöver du vara klar över dina personliga värderingar. Du måste kunna fatta svåra beslut, sätta ribban högt och hoppa utan att riva. Till det kommer förmågan att behålla ditt lugn under pressade situationer och fokusera på det viktigaste. 

I takt med att du tar dig an ledarutmaningar behöver du också reda ut för dig själv vilken typ av ledare du är. Genom att göra klart för dig själv vad som är viktigt för dig, drar du upp riktlinjer för vilken typ av beteenden du vill uppmuntra och vilka du inte kan tolerera i organisationen.

Utveckla ditt personliga ledarskapsvarumärke

När författaren arbetar med ledare på väg upp i karriären ber han dem att svara på dessa fem frågor för att de ska börja utveckla sina personliga ledarskapsvarumärken:

Innan du svarar på dessa frågor om värderingar: fundera igenom dem noga. Ta inte bara något som låter fint. Försök inte hitta värderingar som du tror är ”rätt” rent generellt. Välj de som är rätt för dig. Var beredd på att få dina värderingar ifrågasatta av såväl medarbetare som överordnade chefer, kolleger, leverantörer och kunder: Hur har du levt dina värderingar genom karriären? Hur tar sig värderingarna uttryck i verkligheten? Vad finns det för story bakom dem? På vilket sätt gör dessa värderingar skillnad för ditt/dina team? Du behöver ha motiveringarna till dina värderingar klara att leverera när någon frågar. Inga plattityder tack, autentiskt ska det vara. 

Sista frågan, fråga nummer fem, är väldigt effektiv eftersom den vrider perspektivet. Ditt ledarskapsvarumärke, precis som alla varumärken, baseras på vad andra tycker – inte vad du själv anser.

Det är också viktigt att vara sin ledarstil trogen i varje interaktion, vid varje tillfälle, att inte pendla mellan dr Jekyll och mr Hyde. Undvik att bli en chef som slickar uppåt och sparkar nedåt. Att leda är ett privilegium och privilegier förpliktigar. Så återigen, vilka värderingar ligger nära din ledarskapsfilosofi?

Fatta de svåra besluten och sätt saker i sitt sammanhang

Ju högre upp du klättrar i hierarkin, desto svårare beslut kommer du att behöva fatta.

En koncernchef säger i boken:

”I början förstod jag inte hur stor del av mitt jobb det var att inte ha en bra dag. Det är ju inte så att folk kommer till mig bara för att göra en high-five. Mitt jobb är att dyka ner i problemen och fatta beslut. När jag väl accepterade detta faktum blev jag mycket bättre i mitt jobb och mådde också bättre inombords”.

Det här sätter fingret på vad ledarskap i mångt och mycket handlar om. Det är ensamt på toppen, och det finns inga färdiga facit. Du kommer att hållas ansvarig för besluten du fattar. Dessutom kommer du att behöva följa magkänslan allt oftare, eftersom ju tuffare problemen är, desto färre facit finns det.

Lika viktigt som det är att fatta ett beslut, lika viktigt är det att förklara logiken bakom beslutet. Människor är mer benägna att agera på ett direktiv när de ser hur det passar in i den större bilden. Det skapar också en kompass som hjälper dem när de ska fatta egna beslut. Alla i organisationen behöver förstå sakerna i deras sammanhang. ”Context is king”, som en vd säger i boken. Du måste kunna leva med dina beslut och äga dem. Detta blir lättare om medarbetarna förstår varför du fattat dem.

Jobba inte ihjäl dig

Lika viktigt som det är för dig som ledare att staka ut riktningen för teamet, lika viktigt är det att göra det för dig själv. Det är lätt att känna sig överhopad av uppgifter när man har en ledande roll, inte minst på grund av alla deadlines, personalproblem, pressen att göra mer med mindre resurser och att hantera den dagliga krisen.

Utöver alla påfrestningar kommer de större, samhälleliga utmaningarna som företag måste vara med och lösa. Många av de chefer Adam Bryant talat med säger att pandemin blev droppen. Med det hybrida arbetslivet känner de att de får allt svårare att leva upp till de krav som ställs på dem, inte minst när det kommer till att leda på distans. Hur ska man då undvika att drunkna i arbete? 

Adam Bryant delar med sig av några tips:

Ditt eftermäle

I ditt uppdrag som ledare ingår även att utveckla andra ledare och hjälpa dem framåt i karriären. Du kommer att utvärderas bland annat på hur många ledare du drivit upp, ditt så kallade ”coachningsträd”. Det kommer i slutändan bli en viktig del av det arv du lämnar efter dig. Självcentrerade ledare tenderar att mäta sin framgång utifrån hur de presterat under sin tid på posten, medan mer osjälviska ledare även fokuserar på vad som händer när de lämnat och huruvida de byggt en stadig grund av efterträdare.

Till syvende och sist, poängterar författaren, handlar ledarskap om att inspirera människor att göra mer och prestera bättre än de trodde de var kapabla till, och att lyfta hela organisationer på sätt som har en meningsfull och bred effekt. 

Han konstaterar att den utsikt du har efter att ha tagit dig till toppen är värd uppoffringen när du kan säga att du verkligen gjort skillnad, att det som hänt inte skulle ha hänt om inte du hade varit där. Och att det är väldigt tillfredsställande.

Är du redo att ta språnget?