”The cold start problem”, Andrew Chen

År 2015 jobbade Andrew Chen på Uber i San Francisco som ansvarig för tillväxten av förare. För vanliga människor var Uber bara en app där man kunde beställa taxitjänster. Men under det grundläggande användargränssnittet fanns en global, komplex funktion som behövdes för att upprätthålla verksamheten. Appen var knuten till ett världsomspännande nätverk som bestod av mindre nätverk, där vart och ett av dem representerade städer och länder. Varje nätverk behövde startas, skalas upp och försvara sig mot konkurrenter dygnets alla timmar. 

Det var under denna tid som Chen på djupet kom att förstå hur nätverk verkligen fungerar – sambandet mellan utbud och efterfrågan, nätverkseffekter och deras väldiga kraft när det kommer till att skapa affärer.

Men, som han skriver, om det var enkelt att förstå nätverkseffekter skulle vi vara överens om vilka företag som har dem och vilka som inte har det. Vi skulle veta vilka siffror vi skulle titta på för att bekräfta att det verkligen hände. Och vi skulle ha steg för steg-förståelse för hur man skapar och bygger upp nätverkseffekter. Men det gör vi inte. Och det är därför en bok som The cold start problem behövs. 

Andrew Chen menar att vi för att lyckas med nätverkseffekter måste kunna svara på frågorna: Vad är nätverkseffekter egentligen? Hur gäller de för mitt företag? Hur vet jag om min produkt har dem? Varför är de så svåra att skapa, och hur skapar man dem? Kan jag lägga till ett nätverk till min produkt i efterhand? 

Under resan med boken har han kommit att se nätverkseffekter – hur man startar dem och hur man skalar dem – som en av Silicon Valleys nyckelhemligheter.

Till grund för boken ligger, förutom Chens egna erfarenheter, bland annat hundratals intervjuer, insamlade under tre års researcharbete. 

Syftet med boken är inte bara att beskriva vad som händer när ett nätverk bildas och utvecklas, utan att erbjuda praktiska råd för att driva en nätverksansluten produkt från ett stadium till ett annat. Det är i dagsläget svårare än någonsin att lansera en produkt – kampen om uppmärksamheten är hård och de största vinnarna tränger ut resten. Detta understryker vikten av nätverkseffekter. Du kan kopiera Instagrams alla funktioner och du kan utnyttja samma marknadsföringskanaler, men du kan inte lätt övertyga hundratals miljoner användare att byta till din produkt.

SURIKATLAGEN

Vissa teorier som skapades i samband med dot.com-boomen runt millennieskiftet har överlevt sig själva. Detta gäller, enligt författaren, till exempel Metcalfes lag, en matematisk formel för att mäta värdet på ett kommunikationsnätverk. Formeln utvecklades av Robert ”Bob” Metcalfe, en elektrotekniker som blev pionjär inom webbteknologier. Enligt Metcalfes lag är värdet av ett nätverk proportionellt mot kvadraten på antalet deltagare i nätverket. 

Metcalfe formulerade sin teori utifrån sin erfarenhet av att sälja Ethernet, en samling standardiserade metoder för att anordna datorkommunikation via kabel med hög hastighet mellan datorer, primärt i ett lokalt datornätverk, oftast inom samma fastighet.

Men Metcalfes lag tar inte hänsyn till företeelser som överbeläggning, trots att överbeläggning leder till försämrade upplevelser. Lagen tar heller inte hänsyn till hur olika nätverksdeltagare tillför nätverket varierande värde. Dessutom – och kanske viktigast av allt – ger den inga praktiska råd för hur man startar ett nätverk och får det att växa. 

Chen presenterar ett alternativ – Meerkats law, surikatlagen. Surikater, liksom andra hypersociala djur, gynnas av att leva tillsammans. Det ökar deras säkerhet och gör det lättare att samla föda. Värdet av att vara en surikat ökar ju fler surikater som ansluter sig till flocken. Till en viss punkt. Därefter planar nyttan av att befinna sig i flocken ut eller så kollapsar flocken. Inom ekologin kallas detta för bärförmåga. Bärförmågan är det maximala antal individer av en viss art som varaktigt kan livnära sig av resurserna inom ett ekosystem. När resurserna tar slut blir det en krasch och många individer dör. Även ett nätverk kan nå denna brytpunkt och plana ut eller kollapsa av för många deltagare. Alla nätverk har nämligen en gräns för tillväxt, bortom vilken resurser blir uttömda. Servrar saktar ner, utbudet matchar inte efterfrågan och liknande. Det gäller att förutse detta och starta nya nätverk och uppdatera servrar i tid. 

DEN KALLA STARTEN

När du startar ett nätverk är det viktigt att ha rätt personer som ingår i det, till exempel från samma team eller utbildningsplats – personer som påverkar varandra. Täthet och sammankoppling är nyckeln.

Chen använder begreppet atomnätverk för att beskriva det minsta nätverk som kan klara sig på egen hand. Atomnätverket måste ha tillräckligt med täthet, sammankoppling och stabilitet för att bryta igenom tidiga antinätverkseffekter och i slutändan växa av sig själv. Atomnätverket är A och O. Gör därför allt du kan för att skapa det, även om det känns omöjligt eller är olönsamt på kort sikt. 

I varje nätverk finns en viktig dynamik. Det är att en minoritet av användarna skapar oproportionerligt stort värde och därför har oproportionerligt stor makt. Det här är den hårda kärnan av ditt nätverk – de gör mer arbete och bidrar mer till ditt nätverk än övriga användare, men de är också svårare att skaffa och behålla.

Ta sociala medier som exempel, här är den hårda kärnan de aktiva, extroverta användarna som initierar konversationer och organiserar sammankomster.

Eftersom den hårda kärnan är så kritisk, är det absolut nödvändigt att du har en hypotes om hur din produkt kommer att tillgodose dessa användare från dag ett. 

När kallstartsproblemet är löst känns det först som magi. Ta Uber till exempel. En bil kommer och hämtar kunden två minuter efter beställning, exakt den tid som behövs för att kunden ska hinna ut. 

Men det bästa sättet att mäta magiska ögonblick är att börja med motsatsen till magi – de ögonblick där nätverket går sönder. Uber kallade dessa ögonblick ”nollor”. En nolla på Uber är den värsta upplevelsen företaget och användaren kan ha. En kund öppnar Uber-appen med avsikten att boka en resa – men det finns inga, alltså noll, förare i området. Eller så finns det så många förare att kunden blir upphämtad om noll minuter. Med följden att denna blir stressad och inte hinner ut i tid.

Varje produkt har sina nollor. För ett samarbetsverktyg på arbetsplatsen kan det handla om inaktuell eller saknad dokumentation. För ett chattverktyg inträffar nollan när kollegan du behöver nå inte har aktiverat sitt konto.

Den verkliga kostnaden för nollan är inte bara i ögonblicket där den upplevs, det är de kvardröjande destruktiva effekterna efteråt. Användare som upplever nollan ofta börjar misstro tjänsten. Innan problemet med nollan har åtgärdats kan nätverket inte flyga. För att säkerställa att användarna aldrig upplever nollor måste nätverket byggas ut rejält och ständigt vara aktivt.

BRYTPUNKTEN

Det räcker inte med att bygga ett enda atomnätverk, du måste skala från ett till två till många, många fler. Först när du skalar upp kommer de bredare nätverkseffekterna som viral tillväxt, ökad lojalitet och stark intäktsgenerering att slå in. När detta blir repeterbart kommer nätverket att nå brytpunkten, den punkt när en produkt snabbt kan växa och ta över hela marknaden. 

Dejt-appen Tinder är ett bra exempel. Appen lanserades 2012 på ett party i närheten av University of Southern California där en av grundarnas bröder gick. Tinder erbjöd sig att betala en stor fest för brodern på hans födelsedag, en fest dit de populäraste och mest uppkopplade vännerna på campuset bjöds in. På ett villkor. Att gästerna laddade ner Tinder-appen som entrébiljett. Festen blev en succé och nästa dag när gästerna vaknade kom de ihåg appen, öppnade den och kunde komma i kontakt med den där attraktiva tjejen eller killen som de pratat med under kvällen. Festdeltagarna var alltså den hårda kärnan. Relativt sett var de inte så många, det handlade om 500 personer, men det var rätt 500 personer. När de mest sociala, uppkopplade personerna på campuset skaffade Tinder samtidigt blev effekten enorm. Så många som 95 procent av festdeltagarna började vara på appen cirka tre timmar per dag. Tinderteamet hade byggt ett atomnätverk, och via nya partyn byggde de nya atomnätverk. Och vart och ett av dessa nätverk blev större och större. På några månader var appen uppe i en halv miljon användare. Grundarna, en handfull unga män i tjugoårsåldern, hade alltså lyckats genomföra att omvandla en födelsedagsfest på ett college till ett repeterbart, skalbart fenomen som gick via universitet till städer, till länder och därefter hela världen.

Chen lägger fram fyra strategier för att skala ut och skala upp från ditt ursprungliga atomnätverk:

FÅ UPP FARTEN

När din produkt lyckas och börjar skala upp gäller det att inte drabbas av hybris. Tänk dig en hockeyklubba, skaftet är inte oändligt. Här gäller det att inse att resan inte är över utan att det är dags att skifta fokus. I detta skede är utmaningen att upprätthålla en snabb tillväxttakt och förstärka en framgångsrik produkts nätverkseffekter. För att förklara bryter Chen ner nätverkseffekter i tre strategier:

SLÅ I TAKET

Förr eller senare slår alla nätverk i taket och tillväxten stannar av. Anledningarna är många, till exempel mättnad, spam och dålig klickfrekvens.

Då gäller det att skifta fokus. En av strategierna för att kunna fortsätta växa är att titta på nya marknader, geografiska eller demografiska. Exempel: Om dina huvudsakliga användare är män, finns det något sätt för dig att nå kvinnorna?

Mättnad uppkommer när alla som kan vara på nätverket redan är med och dessa börjar tröttna på sin medverkan. Nyckeln till att få igång tillväxten igen är då att stapla flera exponentiellt växande små nätverk på huvudnätverket – det kan vara genom att driva efterfrågesidan till nya geografiska områden eller genom att utvinna nytt värde från det befintliga nätverket.

Genom att tillåta befintliga användare i nätverket att interagera på nya sätt finns mycket att vinna. Exempel: Ebays ”köp nu”-funktion ledde till ökad tillväxt eftersom folk ville känna sig säkra på vilket pris de skulle betala och att de verkligen skulle få varan.

Att satsa på nya geografiska områden fungerar bra när marknaderna ligger nära varandra, så att det finns en överlappning i nätverket. Att ett socialt nätverk på Harvard även lanseras på MIT, Massachusetts Institute of Technology, är rimligt eftersom det sannolikt finns överlappning i vänskapsgrupper. Men var medveten om att liknande nätverk kan vara mer olika än du tror!

Ett annat sätt att slå i taket är att råka ut för kontextkollaps, när många nätverk kollapsar till ett. Facebook var ju från början en webbplats för Harvard-studenter. När dessa studenter sedan började jobba upptäckte de att bilderna de delade från festen inte var sådana som de ville att chefen eller föräldrarna skulle se. En liknande effekt uppstår när sättet du pratade om företaget på när bara ditt team använde Slack, plötsligt kan snappas upp av vd:n.

Meddelandeappar som Imessage och Whatsapp är motståndskraftiga mot kontextkollaps. Till och med Slack har lyckats mildra det, eftersom konversationer kan flyttas till avgränsade kanaler som själva är väldigt små nätverk med sitt eget sammanhang. Andra produkter har sina egna versioner – som Facebook-grupper och ”close friends” på Instagram. Men splittras nätverket för mycket blir det underutnyttjat och därmed ett problem.

Nätverk som växer snabbt och på ett okontrollerat sätt är sårbara för spam och troll. Då handlar det om att ta tag i detta, både genom att moderera själva nätverket och att se till att nätverksoperatören medverkar till att stoppa eller minimera förekomsten av dåliga och skadliga aktörer.

Överlastning är också ett sätt att slå i taket. För användaren kan det handla om att det blir för många kommunikationsverktyg att hantera eller så finns det så mycket innehåll på det sociala mediet att du inte hinner hålla jämna steg med de människor du följer och bryr dig om. Vad gäller marknadsplatser kan det handla om att valen är så många att du inte kan bestämma dig. 

Nätverk måste ta itu med allt detta för att få fram rätt innehåll till sina användare vid rätt tidpunkt. Även här handlar det ofta om manuell handpåläggning till en början.

Det gäller också att vara uppmärksam på ”gamla pengar”-effekten, där stora aktörer i nätverket får sitt innehåll främjat i kraft av att de redan har ett stort antal följare. Om det bästa innehållet inte marknadsförs eftersom skaparen är liten, uppmuntrar det nya kreatörer att gå någon annanstans. Men kom ihåg, att slå i taket är ändå ett rätt angenämt problem, eftersom det betyder att ditt nätverk blivit stort.

VALLGRAVEN

Om din produkt har nätverkseffekter är det sannolikt att dina konkurrenter också har det – och det kan skapa en farlig situation. Det är vad som hände Airbnb när de stötte på sin första direkta konkurrent, Wimdu, ett startup-bolag som härstammade från Berlin. Vid lanseringen påminde Wimdus design mycket om Airbnbs. Ja, man kan säga att Wimdu var en direkt kopia av Airbnb, men med fokus på den europeiska marknaden. Wimdu hade lyckats väl med sin finansiering. Vid lanseringen hade man fått ihop 90 miljoner dollar i investerat kapital. Det var den största investeringen i en europisk startup någonsin. Inom hundra dagar hade företaget anställt över 400 personer och hade tusentals boenden att hyra ut. Kort sagt, Wimdu var dåliga nyheter för Airbnb som vid tillfället hade sju miljoner dollar i startkapital och 40 anställda. Två år senare hade Wimdu, efter sin lysande start, i det närmaste försvunnit från marknaden. Vad var det som hade hänt? Jo, medan Wimdu satsade på kvantitet med massor av erbjudanden valde Airbnb i stället kvalitet. De tio bästa procenten av Wimdus boenden tillhörde Airbnbs sämsta tio procent. Wimdu lovade runt men höll tunt, Airbnb gav kunderna bättre upplevelser än de förväntat sig genom att konsekvent skapa ett positivt ”förväntansgap”. Detta skapade höga net promoter scores, NPS, det vill säga goda omdömen från användarna, omdömen som spreds viralt och som gjorde att allt fler drogs till Airbnb. Det handlade alltså om nätverkseffekter där den hårda kärnan växte, medan Wimdu i det närmaste saknade en hård kärna.

David lyckades besegra Goliat genom att förstå vikten av nätverkseffekter och utnyttja dessa fullt ut. Med dessa nätverkseffekter har Airbnb skapat liksom en vallgrav runt sig som gör att efterkommande konkurrenter inte kommer in på marknaden. Liknande fenomen gäller plattformar som Facebook, Linkedin och Twitter. De har blivit så stora att det i det närmaste är omöjligt för en konkurrent att ta över, åtminstone i nuläget.

Så, att bygga en vallgrav handlar till stor del om att utnyttja sitt befintliga nätverks viktigaste styrkor för att avvärja andra konkurrenter.

Andrew Chen menar att i enlighet med kallstartsteorin skapar konkurrens en god och en ond cirkel – nätverkseffekter ger en boost till vinnaren och genererar samtidigt starka negativa effekter för förlorarna.

Även om det inte var så i fallet Wimdu och Airbnb är det självfallet en konkurrensfördel att vara först – du kan bygga en vallgrav genom att plocka den lågt hängande frukten. Men denna vallgrav kan vara geografiskt begränsad. Uber äger till exempel marknaden i San Francisco-området. Det betyder inte att de automatiskt kan vinna Bostonmarknaden. Nätverkseffekter kan nämligen vara hyperlokala.

Sammanfattningsvis: Nätverksprodukter har en ”vinnaren tar allt”-dynamik. Kampen handlar inte ytterst om funktioner. Det handlar om att skapa täta, mycket engagerande nätverk och inte glömma vikten av manuell handpåläggning innan nätverket kan ta fart på allvar.