”The coaching habit”, Michael Bungay Stanier

Som chef har du antagligen redan testat att coacha dina medarbetare, och antagligen blev du inte riktigt nöjd. Författaren hänvisar till en internationell undersökning från 2006, enligt vilken 73 procent av cheferna gått någon form av coachutbildning. Undersökningen visade också att endast 23 procent tyckte att den coaching de själva fått varit bra. Tio procent tyckte till och med att den haft en negativ effekt.

Troligtvis är det så, summerar författaren, att du varken blivit effektivt coachad eller levererat bra coachning. Författaren gör tre antaganden om varför dina tidigare försök att coacha inte fungerat.

Författaren hänvisar till en artikel i Harvard Business Review från början av 2000-talet, skriven av psykologen och författaren Daniel Goleman (mannen som populariserade begreppet känslomässig intelligens). I artikeln beskriver Goleman sex olika ledarstilar, varav coachning är en. Enligt Goleman har coachning utmärkt sig för att ha en verkligt positiv effekt samtidigt som det är den minst tillämpade ledarstilen. Orsaken? Goleman skriver:

”Många chefer berättade för oss att de inte har tid för det långsamma och tråkiga arbetet att utbilda folk och hjälpa dem att växa i vårt högpresterande samhälle.” Redan vid millennieskiftet, när Golemans bok publicerades, tyckte alltså chefer att det var svårt att hinna coacha.

Men coachning behöver inte vara tidskrävande, menar Bungay Stanier. Han och hans kolleger på Box of Crayons har kommit till följande slutsatser efter att ha utbildat tusentals chefer i praktiska coachning-kunskaper:

Det är fullt möjligt för dig som chef att skapa en coachningsvana, men bara om du förstår, och använder, den beprövade tekniken och är beredd att ändra ditt beteende, menar författaren.

Han betonar att coachning inte bara hjälper andra. Att coacha andra hjälper även dig. Du behöver inte längre jobba lika hårt och du kan lättare bryta de tre onda cirklar som plågar många chefer.

Innan vi tittar på vad som ska förändras med hjälp av coachning behöver vi förstå hur man förändras. De flesta av oss vet att det är svårt att ändra inlärda beteenden, även om intentionerna är aldrig så goda. Författaren hänvisar till en undersökning från Duke University som säger att minst 45 procent av vår vakna tid styrs av vanor. Även om vi tror att vi har kommandot över vår vardag låter vi oss till stor del styras av vårt omedvetna. Fascinerande, menar författaren – och lite störande.

För att lyckas med förändring gäller det att inte fokusera för mycket på det resultat man vill uppnå. Författaren hänvisar till journalisten och författaren Leo Babuta som i sin bok Zen-habits: Mastering the art of change uppmanar läsaren att avge ett löfte som går ut på att tjäna andra. Det handlar alltså att fokusera mindre på vad den nya vanan kan göra för dig och mer på hur den kan hjälpa andra.

En annan bok som Michael Bungay Stanier hänvisar till är The Power of habit av Charles Duhiggs. En av nyckelteserna i den är att om du inte vet vad som triggar igång ditt gamla beteende kommer du aldrig att kunna ändra på det. Det beror på att du redan har utfört handlingen innan du är medveten om det. Det gäller alltså att hitta dina triggerpunkter, eller snarare dina triggerstunder – de ögonblick som automatiskt får dig att agera på ett visst sätt. Det kan till exempel vara när någon av dina medarbetare ber om feedback. I stället för att av gammal vana rabbla upp en serie råd, kan du välja att anta ett coachande förhållningssätt.

Författaren listar fem punkter för att skapa en ny vana:

Försök inte inkorporera alla bokens idéer på en gång. Börja någonstans, i en del som känns naturlig för dig, och håll på med detta tills det satt sig i kroppen. Då kan du gå vidare till nästa del.

Författaren menar att du som chef behöver förstå skillnaden mellan att coacha för prestation och att coacha för utveckling.

Coachning för prestation handlar om att coacha för att lösa ett särskilt problem eller en specifik utmaning. Det handlar om att tända elden eller att släcka den.

Coachning för utveckling handlar om att skifta fokus från frågan till personen som sliter med den, det vill säga till den som hanterar elden. Det här är en mer kraftfull konversation än den förra. Fokuset ligger på att få dig att utvecklas, att växa snarare än att lösa ett problem. Den här boken handlar främst om coachning för utveckling.

De sju viktigaste frågorna när du coachar är enligt författaren:

Med kickstartfrågan vill författaren ge dig kraften i en öppningsfråga som får igång konversationen snabbt och på djupet.

En bra öppningsreplik kan göra hela skillnaden, menar författaren och exemplifierar med filmserien Star Wars öppningsreplik: ”För länge sedan i en galax långt, långt borta.”

En av anledningarna till att chefer inte coachar oftare är att de inte vet hur de ska börja, hävdar han. Men det är helt okej att värma upp med lite småprat. Däremot är småprat inte bryggan till en meningsfull konversation. Du behöver vara medveten om att det är lätt att fastna i småpratandet, men desto svårare att ta sig ur. Och du måste inte småprata, utan kan gå direkt på kickstartfrågan: Vad tänker du på?

Det är en öppen fråga som går rakt på sak och får folk att berätta det som är viktigast för dem. Du tillrättalägger inte samtalet eller guidar vad de ska säga. Du visar dem tillit och ger dem autonomin att själva välja vad de ska ta upp.

”Vad tänker du på?” är en fråga vars innebörd är ”Låt oss prata om det mest betydelsefulla”. Det är en fråga som tar er förbi småpratet och går direkt på kärnan.

Denna fråga är enligt författaren den bästa coachningsfrågan i världen och han menar att du kommer att förundras över kraften i tre korta ord: Och vad mer?

Denna fråga har magiska egenskaper, menar Michael Bungay Stanier. Ställ den och svaren kommer att forsa ur den tillfrågades mun. Utan att den är till synes ansträngande skapar denna fråga en mer-effekt: Mer visdom, fler insikter, mer självmedvetenhet, fler möjligheter …

Författaren anger tre skäl till att frågan har den effekt den har: Den leder till bättre beslut eftersom den är öppen och inte utestänger några möjligheter, den tämjer rådgivningsmonstret inom dig, och den kan köpa dig tid om du tillfälligt tappat fokus i samtalet.

Fyra praktiska tips för att ställa frågan ”Och vad mer?”

Frågan ”och vad mer?” kan du använda dig av nästan när som helst under samtalet. Frågan fungerar så bra eftersom den får dig som coach att vara tyst och den du coachar att fundera över olika alternativ.

Denna fråga lägger författaren extra vikt vid i boken, eftersom den är central för medarbetarens utveckling. Frågan hjälper er båda att sluta ödsla tid och kraft på att lösa fel problem. Vi vet alla att det är lättare att göra saker rätt än att göra rätt saker. Fokusfrågan hjälper till med det senare, att komma fram till vad som är det verkliga problemet. Fokusfrågan är: ”Vilken är din verkliga utmaning?” Den sätter strålkastarljuset på det verkliga problemet, inte det första problem som dyker upp.

Nästa gång du coachar en medarbetare, testa att dela upp den här frågan i tre steg:
Vad är utmaningen?
Vad är den verkliga utmaningen?
Vad är den verkliga utmaningen för dig?

Om den du coachar börjar prata om tredje person – för varsamt men bestämt tillbaka fokus till personen framför dig. Du kan till exempel fråga: ”Jag tror att jag förstår lite av vad som pågår med X. Vad är den verkliga utmaningen här för dig?” Undvik alltså att prata om någon som inte är i rummet. Skvaller är inte coachning. Du kan bara coacha personen framför dig.

Det är orden ”för dig” som gör skillnaden och flyttar fokus till personen du coachar. Svaret kräver personlig insikt och med personlig insikt kommer också ökad utveckling och förmåga.

Michael Bungay Stanier nämner två strategier för dig som coach för att fokusfrågan ska få avsedd effekt:

Den lata frågan kallas så av författaren för att den kan hjälpa till att minska din arbetsbörda. Den får medarbetaren att fundera på djupet över vad du kan göra för honom eller henne i stället för att som tidigare automatiskt delegera problemet uppåt, det vill säga till dig, så fort situationen blir lite utmanande.

Den lata frågan är: ”Hur kan jag hjälpa dig?” Du kan också välja att vara mer rakt på sak och fråga: ”Vad förväntar du dig av mig?”

Frågan i dess olika variationer ger en inblick i medarbetarens förväntningar på dig. Det kan vara väldigt användbart för er båda. Din medarbetare kanske inte är säker på varför han eller hon startat diskussionen med dig förrän du ställer den lata frågan. Själv har du nytta av frågan eftersom du kan välja om du ska tillmötesgå medarbetarens önskemål eller ej. Dessutom hejdar frågan dig från att tro att du vet bäst. Den hindrar dig också från att skrida till verket innan du vet säkert vad medarbetaren behöver av dig. Alltför mycket av din arbetstid går ändå åt till att göra saker som du tror att folk förväntar sig av dig – trots att de kanske inte gör det.

Samtidigt varnar författaren för risken att falla i fällan att tro du måste göra det medarbetaren säger sig vilja ha hjälp med av dig. Se det i stället som en öppning för flera frågor. Och kom ihåg tipset att vara bekväm i tystnaden. När du ställer den lata frågan och vågar vara tyst efteråt, visar tystnaden att medarbetaren respekterar dig, eftersom din fråga tål att tänkas på.

Säkert har du bland dina medarbetare någon eller några som tenderar att ta på sig för mycket. Det är lätt att lägga på dessa personer ännu mer, ända till halmstrået som knäcker kamelens rygg. Så låt dig inte förledas av de medarbetare som säger ja till allt, skriver författaren. Som påstår att de visserligen är stressade, men att det handlar om positiv stress. Som lovar att de ska jobba smartare, inte hårdare. Dessa personer behöver din hjälp att reflektera över sin situation innan de tackar ja till nästa projekt. Den strategiska frågan är: ”Om du säger ja till detta, vad behöver du då säga nej till?”

Denna fråga är mer komplex än den först verkar. Den bygger på att du ber medarbetaren att vara hängiven sitt ja, att inte tacka ja halvhjärtat, utan i så fall hellre tacka nej.

Här kan du ställa följdfrågan: ”Låt oss vara tydliga, vad är det du tackar ja till?” Följt av: ”Vad skulle det innebära för dig att engagera dig helhjärtat i det du tackar ja till?”

Ett ja är nämligen inte värt något om det inte tar avstamp i det som du också måste tacka nej till, framhåller Michael Bungay Stanier.

Du måste heller inte avkräva medarbetaren ett svar omedelbart. Att säga ja långsamt betyder att medarbetaren tar sig tid att bedöma omfattningen av uppdraget.

Så återigen, ställ frågan: ”Om du säger ja till det här, vad behöver du då säga nej till?” när du ber en medarbetare att ta på sig ytterligare en uppgift, till exempel att leda ett projekt.

Du vill att medarbetarna ska utvecklas och prestera bättre. Det vill de också. Men att hjälpa folk att lära sig saker är svårt. Orsaken till det är: Folk lär sig inte av att du berättar något för dem. De lär sig inte ens när du visar det för dem. De börjar lära sig först när de får möjlighet att reflektera över händelsen. Inlärningsfrågan är, enligt författaren, den fråga som avslutar samtalet. Den lyder: ”Vad var mest användbart för dig?”

Det handlar om ett lärande i två steg. Medarbetaren behöver se eller höra något samt reflektera över det. Din uppgift som chef är att ge medarbetarna utrymme för denna reflektion. Och för att göra det behöver du ställa en fråga. Frågan är: ”Vad i det du just såg eller som jag berättade för dig var mest användbart för dig?”

Det är tack vare forskning inom neurovetenskap och psykologi vi vet mer om lärande, påpekar Bungay Stanier. Han nämner den så kallades AGES-modellen som vetenskapsmannen Josh Davis med kolleger på det globala konsultbolaget Neuroleadership Institute har tagit fram. Det är en förklaringsmodell för de fyra huvudsakliga förutsättningarna för att aktivera långtidsminnet.

AGES står för Attention (uppmärksamhet), Generation (alstrande), Emotion (känsla) och Spacing (mellanrum). AGES skapar nya förbindelser i hjärnan mellan nervcellerna. När vi lägger ner tid och ansträngning på att lära oss något, snarare än att bara läsa om det, ökar nämligen vår minneskapacitet. Detta förklarar varför det ofta fungerar så dåligt att ge råd, menar författaren.

Det finns många frågor som hjälper lärandet på vägen, till exempel ”Vad lärde du dig?”, ”Vilken var den viktigaste insikten?”, ”Vad kommer du att minnas av detta?”, ”Vad är viktigt att fånga?”. Alla är de exempel på bra frågor. Men frågan ”Vad var mest användbart för dig?” slår dem alla på åtminstone sex sätt, menar Michael Bungay Stanier:

Du har nu fått en uppsättning verktyg för att kunna ställa frågor i stället för att ge råd samt för att kunna lyssna aktivt och trivas i den tystnad som kan uppstå mellan frågor och svar. Dessa verktyg ger dig alla möjligheter att utveckla vanan att coacha dina medarbetare. På så sätt förbättrar du ditt sätt att leda och kan fokusera på det viktigaste. Det gör dig inte bara till en bättre chef utan också till en bättre människa, menar Michael Bungay Stanier och uppmanar dig att börja anta ett coachande förhållningssätt till dina medarbetare redan i dag.