”Talent”, Tyler Cowen och Daniel Gross

Metoder som begåvningstest, personlighetstest och den semistrukturerade anställningsintervjun är alla exempel på sådant som ingår i rekryteringsprocessen. Boken går igenom grunderna i dessa metoder, vilket kan bli något av en repetition för många. Just kreativitet och förmåga att generera nya idéer, metoder, produkter eller affärsmodeller är av särskilt intresse för den som letar efter talanger.

Att hitta talanger är både en konst och en vetenskap, även om det sistnämnda får störst fokus i Talent. Trots det är det ett litet nålsöga som forskningsfynd måste passera för att få komma med i boken. De få vetenskapliga fynd som boken lyfter fram har med andra ord bra stöd. De kompletteras sedan med råd från flera av varandra oberoende praktiker.

Innan boken beskriver hur du hittar och behåller talanger tar den upp det faktum att talang per se blir allt viktigare. 

En studie som undersökte vilka faktorer som förklarar inkomstskillnader i USA under perioden 1980–2000 fann att 75 procent av variationen berodde på utbildningsnivå. Motsvarande siffra för åren 2000–2017 var endast 38 procent. Sannolikt hade det skett ett rejält uppsving i utbildning, vilket lett till att just hög utbildningsnivå inte längre är en garanti för högre lön. Att ha en universitetsutbildning är fortfarande viktigt, men talang är viktigast för den som vill lyckas i det moderna arbetslivet. 

Tidningen New York Times beskrev samma fenomen – att utbildning minskat i värde – med liknelsen att en utbildning på masternivå motsvarar den på kandidatnivå för något decennium sedan. Om en magisterexamen i dag är en hygienfaktor för många yrken är det sannolikt så att väldigt många talangfulla personer blir förbisedda för att de av olika anledningar inte valt en sådan examen. 

Varken Cowen eller Gross är emot högre utbildning – den förstnämnda är trots allt professor – men det de kallar för credentialism (en övertro på akademisk utbildning) riskerar att bromsa tillväxt och försämra social rörlighet. Om allt handlar om vilken examen man har blir alltså en stor del av världens talanger förbisedda. Det är därför det behövs en uppdaterad metodik för talangjakt.

Intervju som rekryteringsmetod

Mycket av den moderna forskningen kring rekrytering pekar på att bedömningen av kandidater blir bättre ju mer strukturerad, standardiserad och anonymiserad den är. I synnerhet som de mer ostrukturerade formerna av bedömning visat sig bana väg för beslut som fattas utifrån magkänsla, stereotypa uppfattningar eller andra så kallade bias (systematisk partiskhet) som vi människor ofta drabbas av. 

Så finns det ens någon framtid för den traditionella anställningsintervjun? Det faktum att alla framgångsrika företag fortfarande använder sig av intervjuer är ett tecken på att metoden är här för att stanna.

Under en intervju skapas exempelvis väldigt många domänspecifika insikter, det vill säga insikter kopplade till rollen, organisationen och de uppgifter kandidaten ska utföra, vilket också är orsaken till att intervjuer som regel är det mest effektiva när du rekryterar till mer avancerade och specialiserade tjänster. När en av organisationens experter leder samtalet och ställer frågor om väldigt specifika färdigheter, kopplade till den aktuella rollen, blir den på många sätt ett slags arbetsprov – det har visat sig säga mycket om framtida prestation i arbetet.

Att göra bra anställningsintervjuer är svårt, men den som har ett bra underlag och ständigt skaffar sig mer och mer erfarenhet blir med tiden riktigt skicklig. 

När det gäller underlag tillhandahåller boken en rad udda, men användbara frågor. Den lyfter också fram vad du bör undvika att fråga. Generellt är det prestationsbaserade frågor, exempelvis:

Målet med intervjun ska i stället vara att få kandidaten att berätta historier om hur hen agerat i situationer som kan återkomma i den roll ni rekryterar för. Frågorna ska vara stora, men formulerade på ett sätt som gör att kandidaten kan koppla frågorna till det som är relevant för organisationen och som är viktiga för dig, organisationen och för den tjänst kandidaten söker. En sådan fråga kan exempelvis vara: ”Vilka är våra konkurrenter?”

Att helt undvika frågor om prestation blir förstås svårt, men det gäller att få kandidaten att komma med svar bortom de standardsvar som hen har förberett. Med de mest klassiska intervjufrågorna testar du egentligen inget annat än kandidatens förberedelser för intervjun. För att komma förbi det behöver du som intervjuar egentligen bara göra en enda sak: Be om ett exempel till. Och ett till. Och ett till. Ja, fortsätt så tills du märker att personen i fråga behöver tänka efter. Då vet du att du hittat rätt och nått in till hens uppriktiga kärna. 

Det kan bli stelt och eventuellt lite fnissigt under detta förfarande, men att be om fler exempel är ett av de enklaste och mest effektiva sätten att verkligen komma åt de svar som betyder något.

Intelligens – viktigt men inte allt

Författarna inleder sitt kapitel om intelligens med att säga att intelligens ofta är en överskattad egenskap när man ringar in talang-begreppet, framför allt av personer som själva är smarta. Det finns dock mängder av studier som visar när intelligens är viktigt för framgång på arbetsplatsen.  

Intelligens, ibland också kallat för IQ, mäts främst med tester som Ravens matriser. Du har säkert sett ett sådant, där du ska ange vilka typer av geometriska figurer som ska följa på en serie med liknande figurer. Personer som får höga resultat på sådana tester är också bra på att komma på nya lösningar, att se mönster och samband där andra inte ser det. De kan också vara bra ledare. De är ofta bra på att leda andra väldigt smarta personer.

Den roll där hög IQ verkligen visat sig vara en central förutsättning för att lyckas är rollen som uppfinnare. Alla som kommer på unika och användbara lösningar har generellt sett väldigt hög intelligens. När man genom statistisk analys försöker avgöra vilka faktorer som avgjorde att någon blev uppfinnare står deras höga IQ för hela 66 procent av förklaringsvärdet. Den variabel som har näst högst förklaringsvärde är föräldrarnas utbildningsbakgrund – och trots att den variabeln är näst vanligast förklarar den bara en ynka procent. Det är alltså rimligt att den som vill rekrytera för uppfinnarliknande positioner bör rekrytera någon som uppvisar högsta möjliga resultat på exempelvis Ravens-testet.

När det kommer till intelligensens roll i att avancera på arbetsmarknaden, vilket vi ofta mäter i inkomst, har de största och bäst utförda studierna sett ett visst samband. I en studie som följde 856 män och 672 kvinnor genom livet fann man exempelvis att varje extra poäng på IQ-skalan korrelerade med högre inkomster på cirka fem procent. Sambandet var också starkare ju mer deltagarna tjänade. Slutsatsen är således återigen att intelligensen spelar roll, framför allt för de allra högsta positionerna. Däremot ska slutsatsen inte få en att tro att hög intelligens är en garanti för framgång – de flesta som har en överlägsen intelligens har trots allt inte framgångsrika karriärer.

Att hitta och lyckas rekrytera begåvade personer är inte ens halva jobbet när det gäller talangjakt – det är arbetsplatsen och uppgifterna som avgör om intelligensen får komma till sin rätt.

Boken citerar en svensk studie som undersökt intelligensen hos svenska vd:ar. Resultaten bekräftar delvis nyss nämnda slutsats, att intelligens är allra viktigast för dem på riktigt höga positioner. Vd:ar för mindre bolag har högre intelligens än 66 procent av alla svenskar. För storbolags-vd:n är samma siffra 83 procent. Så igen – intelligens spelar roll, men notera att man här inte talar om den procent av befolkningen – eller ens de fem procent – som är smartast i Sverige. 

Ytterligare ett skäl till att inte stirra sig blind på begåvning har att göra med det pris du behöver betala för den här typen av personer. På dagens utvecklade arbetsmarknad går det inte att ”fynda talanger”. Eftersom väldigt många organisationer är på jakt efter dem är deras löneanspråk ofta högt. Ibland talas det till och med om ”vinnarens förbannelse”, vilket innebär att de organisationer som lyckas rekrytera personer med hög intelligens ofta betalar ett överpris för dessa.

Det kan finnas en uppsida med att se till att företagets rekryteringsprocess inte domineras för mycket av just kandidaters resultat på begåvningstester.

Personlighet och big five – grunderna

Tillsammans med begåvningstester är femfaktor-teorin (big five) en av de mest centrala delarna i rekryteringar. Genom decennier av forskning har man konstaterat fem typer av beteenden som kan associeras med vissa framgångar i arbetslivet. Det ska nämnas att alla drag har bra och dåliga sidor och att det är viktigt att se till kontexten. Alla typer av arbeten kräver självklart inte samma typ av personlighetsstruktur, vilket det ibland är lätt att tro. 

Det går inte att blunda för det faktum att personlighet spelar roll när det gäller hur framgångsrik man blir på arbetsmarknaden. Om inkomst är ett mått på framgång (om än ett trubbigt sådant) så visar en av de mest robusta studierna på området att personlighet förklarar 32 procent av variansen, alltså inte ens hälften. 32 procent är i sammanhanget ändå en hög siffra som bör tas på allvar. 

En annan studie undvek inkomst som mått och valde i stället att se huruvida vetenskapliga framgångar berodde på forskarnas personlighet eller ej. Denna gång var det cirka 20 procent som förklarades av just personlighet. Personlighet betydde alltså mycket även här, men långt ifrån allt.

Dragen neuroticism och conscientiousness nämns ofta i rekryteringssammanhang och då är tumregeln att det är bra med lågt på den första och högt på den sistnämnda. Till exempel har det gått att se att varje standardavvikelse över medelvärdet för conscientiousness är associerad med 7,2 procent högre lön, medan motsvarande ökning på draget neuroticism visar på en löneminskning med 3,6 procent. Igen, dessa ”big five-drag” spelar roll, men de räcker knappast som enskild metod för att hitta talanger.

En finsk studie på tvillingpar har visat liknande resultat – den i tvillingparet med högst poäng på conscientiousness tjänade mer, medan den med högst poäng på neuroticism tjänade mindre än sitt mindre neurotiska tvillingsyskon. En förklaring är att de mer känslostyrda har svårare att behålla jobb så pass länge att de börjar klättra inom organisationen. Det är sannolikt inte bara i Finland som erfarenhet från en och samma arbetsplats är en merit som är viktig för chefer.

De olika dragen är olika viktiga beroende på vilket yrke man har. Framgångsrika försäljare har ofta starka drag av conscientiousness. För poliser är även agreeableness och emotionell stabilitet (det vill säga lågt på neuroticism) förknippat med framgång i arbetet. För chefer verkar draget extraversion och dess underkategori ”energi” vara centralt för framgång. 

Som du märker blir det mycket fokus på draget conscientiousness, men i genomgångar av mängder av studier (så kallade meta-artiklar) har man sett att det draget betyder mindre för yrken med mer komplexa uppgifter och för högre positioner. Författarna funderar på om det inte finns en övertro på detta drag, medan man underskattar fördelarna med draget neuroticism. Själva menar de att man inte ska ta för stor hänsyn till vad som kännetecknar genomsnittet. 

Fler udda och oväntade drag

Femfaktor-teorin är en perfekt reling att hugga tag i när du märker att din intuition och subjektiva bedömning riskerar att dra iväg dig på villovägar. Det är en objektiv och säker modell som tydligt visar om kandidaten motsvarar de behov du satte upp innan du intervjuade hen, vilket hjälper dig tillbaka till en mer objektiv bedömning. 

Ytterligare en förtjänst med femfaktor-modellen är att den ger dig och ditt team ett gemensamt språk när ni pratar om vad ni söker efter i framtida medarbetare. För att ytterligare underlätta sådana samtal har Cowen och Gross skapat några alternativa drag inspirerade av big five, men benämnt dem med mer vardagsnära begrepp för att de ska bli lättare att resonera kring. 

Det första alternativa draget kallas för ”sammansatt avkastning för självutveckling”. Man tittar på en persons talang och utveckling som om denna vore en aktieportfölj. Vilken avkastning har den gett i termer av förbättring? Upplever du att personen förbättrat sin produktivitet med någon enstaka procent per år, eller kan den rent av uttryckas i ett tvåsiffrigt tal? En sådan utveckling skulle ju innebära att du har en kandidat som med stor sannolikhet kan bli dubbelt så bra på sitt jobb inom bara några år. 

En person med god ”sammansatt avkastning för självutveckling” får helt enkelt mer utväxling på den tid de lägger ner på att utveckla sig själva jämfört med andra. På kort sikt kan det vara svårt att notera sådana skillnader mellan individer. Detsamma gäller som bekant för aktier och fonder vars procentuella utveckling per år kan vara något högre än för andra tillgångar. Men när väl ränta på ränta-effekten börjar visa sig märks uppgången rejält – och sedan går det ännu fortare.

Det andra alternativa draget är robusthet, vilket avspeglar förmågan att få saker gjorda varje dag. Dag ut och dag in. Personer med det personlighetsdraget presterar med en tydlig regelbundenhet och har nästan aldrig långa perioder när de inte åstadkommer något. Att ha medarbetare som uppvisar robusthet är extra viktigt om arbetet främst består av långa projekt. 

Robusthet visar sig också i att personen i fråga är snabb på att agera. Eftersom en av författarna, Daniel Gross, främst rekryterar genom att investera i entreprenörsdrivna företag har han lärt sig se hur draget kan uttryckas. Han har exempelvis nästan aldrig träffat en lyckad entreprenör som inte är snabb på att svara på mejl. Det kan låta trivialt, men han delar erfarenheten med flera branschkollegor: Personer som låter mejl vänta i flera dagar lyckas inte lika ofta med sina företag som de som svarar inom ett dygn.

Det tredje alternativa draget är döpt till generativitet, men hade lika gärna kunnat kallas för ambition. Openness, öppenhet, är det big five-drag som fångar detta bäst. Här talar man alltså om personer som både tänker och agerar snabbt, som gärna testar idéer på andra och sig själv i syfte att förstå saker och ting bättre. 

Det fjärde alternativa draget är nog också det mest alternativa av de alternativa. ”Pessimistisk perfektionism” kan illustreras med det före detta basketproffset Michael Jordan i dokumentären The last dance. Trots att Jordan gått till historieböckerna som en av världens mest framgångsrika idrottare kan han i dag sitta och kritisera sig själv och sina medspelare och hur de agerade på plan – för närmare 30 år sedan!

Draget har verkligen en destruktiv sida, inte minst för individen själv. De flesta finner det troligen sorgligt att någon som Jordan fortfarande inte kan glädjas fullt ut åt sina framgångar. Samtidigt var det troligen samma drag som tog hans och hans medspelares prestationer till toppen år efter år. Prestation och perfektion är alltså centralt för dessa individer. Det sporrar dem till att alltid vilja uppnå perfektion och därmed nå mycket bra resultatet, men tar draget över riskerar det att leda till att personen aldrig kommer till skott. Det är nämligen en vanlig överlevnadsstrategi för perfektionister: Om man aldrig försöker kan man aldrig misslyckas.

Det femte draget beskrivs kort och gott som lycklighet, en ofta underskattad kvalitet när det kommer till att studera vad som leder till framgång i yrkeslivet. Personer med det här draget bär ofta på ett leende, de ser till att alla är delaktiga och de är över lag väldigt roliga att vara i närheten av. De tar det mesta med ett leende och ryggar sällan tillbaka för utmaningar. Tvärtom tar de sig an dessa med en känsla av tillförsikt och med stor ambition, vilket ofta smittar av sig.

Det sista alternativa draget är en variant av big five-draget agreeableness, något som kallas för selektiv agreeableness. I big five-modellen innebär agreeableness att man är välvillig, samarbetsorienterad men också mån om att alla är överens. Det är det sistnämnda, konsensusviljan, som gör draget problematiskt. Därför bör man leta efter personer med selektiv agreeableness, som kan välja när de vill vara välvilligt inställda och när det är läge att säga ifrån.

Etik en avgörande faktor

Avslutningsvis lyfter författarna fram etiken och vikten av att undersöka den etiska kompassen. Den legendariska investeraren Marc Andreessen, som för övrigt uppfann webbläsaren, menar att man aldrig ska tumma en millimeter på det etiska förhållningssättet. Han har bland annat sagt: ”Det är svårt att testa hur etiskt en person kommer att agera. Får du dock minsta lilla tecken från personens bakgrund och referenser som visar på allt annat än högsta etiska standard bör du undvika kandidaten.”

Internetgurun Andreessen är måhända lite väl kategorisk, men det går inte att blunda för att det finns personer som av olika anledningar skadar organisationer mer än de bidrar till dem. 

En studie gjord vid Harvard Business School, som innehöll drygt 58 500 svarande, uppskattade att ungefär var tjugonde anställd var en så kallad toxisk medarbetare. Med det menas personer som uppvisar beteenden som sexuella trakasserier, plagiering, bedrägeri och liknande. Problemet är inte bara att sådana personer aktivt skadar organisationen, deras oönskade beteenden sprider sig också till andra medarbetare och kan snabbt förstöra den bästa av företagskulturer. 

Summering

Talent är en bok som vilar på de mest etablerade fynden inom rekrytering och bedömning. Samtidigt vill författarna lägga till sin erfarenhet av att skapa talangfyllda arbetsplatser, ge läsaren ett alternativ till att jaga de absolut bästa kandidaterna och visa var man hittar oväntade talanger.

För det första: Talang är något som är vida spritt och alltså kan finnas hos individer med alla bakgrunder.

För det andra: De som presterar allra bäst är ofta individer med extrem nyfikenhet och vilja att ta risker.

För det tredje: Förmågan att anpassa sig efter nya omständigheter är starkt förknippat med framgång. 

Det finns alltså många tydliga metoder och vetenskapliga insikter som du som ledare kan använda för att identifiera och lyckas rekrytera personer med störst potential. Ändå är inte ens halva jobbet gjort när du lyckats med det. Att vara noga med vem och hur du rekryterar är viktigt, men kom ihåg att talang inte blommar ut under vilka förutsättningar som helst. 

Författarna vill särskilt lyfta att du som chef och arbetsgivare har ansvaret för att få dina medarbetare att utveckla och nyttja sin talang till fullo. Du kan höja dina medarbetares ambitionsnivå och vilja att sträva efter något större och bättre.

Den arbetsmiljö, de förutsättningar och det ledarskap dina anställda erbjuds på jobbet är det som avgör om deras potential förvandlas till briljans och produktivitet eller inte.