Sydney Finkelstein: Superbosses

Ta en titt på en valfri bransch så upptäcker du snart att många ledande chefer har gemensamma kopplingar bakåt till en viss, speciell tidigare chef.

Frågar man sedan stjärnorna själva visar det sig att tiden hos just denna chef har satt outplånliga spår. Det var där de lärde sig yrket från grunden och formades till de mästare som de senare skulle bli.

Hur kommer det sig att en enskild chef kan fostra en så oproportionerligt stor del av alla talanger i en bransch?

Det ville författaren och ledarskapsprofessorn Sydney Finkelstein ta reda på. Han grans­kade därför en rad sinsemellan helt ­olika branscher som amerikansk fotboll, ­reklam, livsmedelshandel, fastighetsmäklare, fondförvaltning, musik, mode och it – och fann ett återkommande mönster.

Finkelstein kartlade de 50 mest framgångsrika personerna i varje bransch och fann att minst 15–20 av dem någon gång hade passerat någon eller ett par chefer som visat sig vara särskilt skickliga på att både fånga upp och fostra talanger och att skapa innovationer.

Författarens researcharbete skulle ta tio år och omfatta mer än 200 intervjuer. Han analyserade till slut 18 framgångsrika chefers livsgärningar, varav bland andra modeskaparen Ralph Lauren, it-bolaget Oracles grundare Larry Ellison, dirigenten Jorma Panula, filmskaparen George Lucas och jazzmusikern Miles Davis är välkända i Sverige.

En upptäckt var att superchefernas ledarstilar skiljer sig kraftigt åt, men att de har ett likartat sätt att upptäcka talanger och sedan motivera, coacha och lyfta fram dem.

Supercheferna är extremt intensiva, passionerade och inspirerande. De jagar alltid de bästa talangerna, rekryterar och arbetar efter eget huvud, lägger en osannolikt stor arbetsbörda på sina medarbetare och förväntar sig övermänskliga resultat. Sam­tidigt är de unikt närvarande som mentorer, ger stort förtroende till dem de tror på och uppmuntrar sina stjärnor att gå vidare i karriären när tiden är inne.

Supercheferna ger inte mycket för forma­liteter, standardmått eller ”best practice”. De strävar inte efter att bli betraktade som professionella i chefsrollen, utan går sin egen väg och litar på sin intuition. De må vara ytterst professionella i praktiken, men låter sig inte begränsas av vad andra har gjort före dem.

Sydney Finkelstein anser sig i och med analysen av supercheferna ha funnit en ­gyllene formel för ett ledarskap som löser ett av de stora problemen i dagens arbetsliv – att de flesta medarbetare förblir oengagerade och missnöjda med sina jobb.

Supercheferna har hittat vägen till framgång som de flesta andra chefer och experter missar, nämligen att göra andra människor framgångsrika.

De goda, de onda och de udda
Supercheferna är experter på att få andra att växa och blomma ut, men det betyder inte att de själva håller sig i bakgrunden. Tvärtom. Deras personligheter och bakgrunder är dock väldigt skiftande. De kan vara män eller kvinnor, européer eller asiater, välutbildade eller självlärda. Och epitetet ”superchef” är ingen antydan om att chefen måste vara snäll och empatisk, enligt författaren.

Miles Davis, till exempel, var en förgrundsfigur i den moderna jazzen under andra hälften av 1900-talet och odlade generationer av världsartister som John Coltrane, Bill Evans, Chick Corea, Keith Jarrett och Mike Stern. Han levde ett turbulent liv med skilsmässor, drogmissbruk och depressioner och satt till och med fängslad för kvinno­misshandel.

En annan superchef, livsmedelsjätten Kraft Foods vd Michael Miles, var gift med sin första kärlek i 52 år, kom till jobbet halv sju varje morgon för att koka kaffe åt medarbetarna och levde ett högst inrutat vardagsliv.

Genom att studera skillnaderna har Sydney Finkelstein formulerat tre huvudkategorier.

„ 1: De udda. Denna grupp av ikonoklaster, som författaren kallar dem, är kreativa genier som är fixerade vid sin egen omstörtande ­vision. Den förmedlar de på ett intuitivt, omedvetet och ostrukturerat sätt. Miles Davis hade aldrig som mål att inspirera eller undervisa någon annan, men just detta skedde ändå. Allt han brydde sig om var sin musik.
Unga adepter flockas kring dessa mästare för att lära av deras idéer. Mästaren välkomnar dem för att de hjälper honom eller henne att ständigt förnya och utveckla sig själv.

„ 2: De onda. Nästa kategori kallas av Sydney Finkelstein för ”glorious bastards”. De är hänsynslösa tävlingsmänniskor som vill vinna till varje pris. De kan driva sina medarbetare att jobba till tre på nätterna flera dagar i veckan och samtidigt skälla ut dem för minsta misstag.
Hur kan sådana beteenden anses upp­lyftande eller ens accepteras?

På ytan kan det vara svårt att skilja ”de onda” från konventionella ”bastards”, det vill säga rena skitstövlar. Supercheferna kan vara precis lika själviska, känslokalla och osympatiska, men den stora skillnaden är att de odlar och utvecklar talanger, vilket en normal skitstövel inte lyckas med, menar Finkelstein.

De onda supercheferna må vara egoister, men de inser att de måste ha de allra bästa människorna till sin hjälp och vara till nytta för dem för att själva kunna vinna. Därför lär de ut sina bästa hemligheter och pressar adepterna att överträffa sig själva.

Som adept älskar du kanske inte din chef, men du respekterar honom eller henne. Och eftersom tiden hos den onda superchefen lägger din egen karriär i omkörningsfilen så är du tacksam ändå.

Oracles grundare Larry Ellison hör till ­denna chefskategori. Tidningen Business Week har beskrivit honom som en av de mest tävlingslystna personerna på planeten. Han motiverar med visioner och strategier, men också med skrämseltaktik, hån och pengar.

Han kommer undan med detta för att hans medarbetare hamnar på höga positioner i andra företag många år tidigare än de annars skulle ha gjort. Det sägs att halva Silicon Valley leds av tidigare Oraclemedarbetare, skriver författaren.

Superchefens värde ligger inte i att vara trevlig eller empatisk. Det handlar om att förmedla motivation, vägledning, visdom, kreativ förmåga och andra oumbärliga färdigheter.

 3: De goda. En superchef blir förstås inte sämre av att vara generös, omvårdande och bry sig om sina medarbetare på djupet. Därför finns även den tredje kategorin som är ständigt närvarande för att lära ut, enga­gera sig och ibland stötta sina medarbetare i telefon klockan ett på natten.

Sett enbart till förmågan att odla talanger är de goda supercheferna dock inte effektivare än några av de andra, trots all sin sympatiska känslighet.

ORÄDDA, OFÖRSTÄLLDA OCH OFÖRSKÄMT RIKA
Trots att kategorierna är så djupt olika före­faller det finnas ett antal enhetliga nycklar till det som vi kan kalla en super­chefs­person­lighet.

Först och främst har alla ett extremt stort självförtroende som gör dem orädda i sättet att driva sin egen agenda. Två andra viktiga egenskaper är tävlingsinstinkt och visionär föreställningsförmåga. De är starkt fokuserade på hur saker skulle kunna vara och ser till att det blir verklighet.

En fjärde egenskap är integritet, alltså att vara sann mot sin vision, sina övertygelser och sina värderingar. Superchefer spelar inga spel för att göda sina egon.

Ett femte attribut är autenticitet. Medan konventionella chefer gärna är försiktiga med att exponera sin personlighet är supercheferna ofta totalt oförställda. De gör sig aldrig till och litar starkt på sin intuition.

Superchefer hjälper andra att lyckas, men blir ofta extremt framgångsrika själva på köpet. Miles Davis är en av musikhistoriens ikoner och Oraclegrundaren Larry Ellison är världens femte rikaste man med en för­mögenhet på nära 400 miljarder kronor, skriver Sydney Finkelstein.

Har du själv någon chans att bli en superchef? Finkelsteins svar är ja. Superchefernas hemlighet ligger inte i vilka de är, utan vad de gör. Det innebär att metoderna går att lära sig.

 ▢ REKRYTERA SOM EN SUPERCHEF

De anställer de bästa på intuition
Superchefer nöjer sig inte med kandidater som får höga poäng i anställningstester. De söker speciella förmågor som ingen kommer på tanken att testa.

Ofta har supercheferna svårt att sätta ord på vad de är ute efter, förutom att de intuitivt känner igen dem som ”har det”, vilket ofta handlar om unik intelligens och kreativitet. Rekryteringen är personlig, intuitiv, modig, innovativ och passionerad.

Supercheferna frågar inte kandidater om vad de kan, utan hur de tänker. De lyssnar noga under jobbintervjuer för att lära sig saker för egen del.

De söker heller inte folk som kan en sak riktigt bra, utan vill ha briljans som kan lösa olika sorters problem och sätter gärna nyanställda på oväntade positioner.

Filmregissören Roger Corman anställde till exempel en okänd manusförfattare och ställde honom framför kameran. Hans namn var Jack Nicholson.

„De är inte rädda att vara sämre än sina medarbetare
De flesta chefer undviker i praktiken de allra bästa. De är obekväma med människor som överglänser dem själva och väljer omedvetet de näst bästa för att de är lättare att leda, menar Finkelstein.

Supercheferna har inga sådana problem. De känner sig totalt ohotade av extrem intelligens, sprakande kreativitet, kraftfulla personligheter och underställda som är bättre än dem själva. Kanske för att de inte på allvar tror att någon kan vara bättre.

De betalar inte mer för att få de bästa
Med tiden blir det allt lättare för en superchef att rekrytera. Talanger söker sig dit det redan finns talanger och snart blir superchefen någon som alla riktigt ambitiösa unga vill arbeta hos. På detta sätt lyckas supercheferna också attrahera de bästa utan att ge dem högre lön. Tvärtom betalar de ofta sämre. De vet att ingen söker jobb hos dem för pengarnas skull.

„Så tar du efter supercheferna:
Överge inte allt du har lärt dig, utan ta små steg mot en förändring. Behåll dina formella intervjuer men mjuka upp dem en smula.

Undvik att avfärda kandidater bara för att de inte uppfyller alla kriterier eller saknar viss erfarenhet. Och framförallt – anställ inte udda människor för att sedan försöka tvinga in dem i fyrkantiga arbetssätt.

Att få ett rykte som talangmagnet behöver inte ta särskilt lång tid. Det kan räcka med ett fåtal lyckade fall som snabbt får fart på sina karriärer.

▢ LÄR UPP SOM EN SUPERCHEF

 ▢ De är mästare som fostrar sina lärlingar
Vilket var det bästa stället för en ung aspirerande konstnär i 1400-talets Florens att lära sig ­yrket? Svar: i tecknaren Andrea del ­Verrocchios ateljé. Han hade en unik förmåga att lära upp och inspirera unga talanger.

En gång tog han in en 14-årig pojke i verk­staden vid namn Leonardo da Vinci och insåg att pojken snabbt skulle överglänsa sin mästare. Eftersom Verrocchio var trygg i sin egen för­måga fortsatte han att fostra da Vinci och ­passade på att själv lära av honom.

Så effektivt som lärlingssystemet har varit genom århundraden skulle man tro att det fortfarande tillämpas överallt. Men i stället har utbildningssystemen blivit byråkratiserade och opersonliga, skriver författaren.

Supercheferna omfamnar lärlingsmetoden helhjärtat för att det är lönsamt och effektivt. Många superchefer skyltar inte med sin mästarroll och bryr sig inte heller särskilt om hur lärlingarna känner sig på jobbet. De är ute efter resultat.

▢ „De leder med visioner
En superchef bygger inte organisationen kring ett regelverk eller en metod, utan efter en unik, autentisk och uthållig vision som de ständigt förklarar och som allt annat får under­ordna sig. Det handlar om att göra skillnad och förändra världen, inte i första hand tjäna pengar.

▢ „De bryr sig om detaljerna
Trots alla sina visioner smutsar supercheferna gärna ner händerna på golvet. De vill veta exakt vad som pågår och kan vara extremt perfektionistiska. De vet också att man inte kan vara sina lärlingars mästare om man inte själv behärskar hantverket fullt ut.

Frågar man lärlingarna så utövar cheferna sin detaljkontroll skickligt utan att trampa på några tår i onödan. De uttrycker visionen tydligt och låter sedan arbetet pågå, men under övervakning. Om något går fel tvekar de inte att gripa in.

▢ De ställer skyhöga krav
Sal Cesarani, nära medarbetare till Ralph ­Lauren, beskriver den stora modeskaparen som lågmäld och vänlig, men med en ena­stående förmåga att ändå sätta hårt tryck på prestation.
”Krävande men på ett icke-krävande sätt.” Om Lauren bad om något så gjorde man det för att göra honom nöjd, eller snarare för att inte göra honom besviken.

Alla superchefer, även de omvårdande, driver på sina medarbetare extremt hårt. Den som arbetar för dem måste göra jobbet till sitt huvudsakliga mål i livet. Superchefer vill ha prestationer i världsklass.

I ett vanligt företag kan den som har presterat bra kosta på sig att koppla av ett tag. Hos en superchef finns inga sådana rättig­heter. Hur höga förväntningarna än är så kommer de bara att öka.

Supercheferna bryr sig inte om vad med­arbetarna själva tror är deras naturliga ­begränsningar. De vill se hur långt medarbetarna kan gå. Nyckeln är att de själva lever upp till dessa prestationskrav.

▢ De tar sig tid och är närvarande
De flesta superchefer ser vanliga hierarkier som meningslösa och kontraproduktiva. De föraktar allt som skapar distans till dem de jobbar med, till exempel att ha en kalender fulltecknad med möten.

Superchefer inte bara tolererar att vem som helst knackar på deras dörr – de uppmuntrar det och vill ha personlig kontakt med alla medarbetare oavsett ålder eller erfarenhet.
Bara att adepterna får se sin mästare i ­arbete gör att lärandet sker på många nivåer samtidigt. Moderniteter som ”management by walking around” räcker inte för att utveckla en sådan relation.

▢ Så tar du efter supercheferna:
Som chef kan du inte, och ska inte heller, kasta ut alla formella utbildningsprogram och ägna all din tid åt medarbetarna en och en. Men du kan prioritera coachandet i stunden och se till att få mer ostrukturerad tid med medarbetarna. Poängen är att inte låta hierarki och byråkrati ta över. Låt strukturen hjälpa till men inte skapa hinder.

Vad gör du redan i dag av allt det som super­cheferna ägnar sig åt? Kan du göra mer av det? Finns det onödiga processer som du kan avskaffa?
Hur ska du hinna med rollen som mästare om du sitter i möten hela dagarna?

▢ UTVECKLA SOM EN SUPERCHEF

▢ De låter sina stjärnor lysa
När superchefens adepter stiger och når egen stjärnstatus blir cheferna ofta mycket nöjda. De ”onda” kan vara något av ett undantag och se stjärnorna som rivaler, men även de kan hantera stora talanger som vanliga chefer inte skulle orka med.

När medarbetarna lyser känner supercheferna att ljuset speglas tillbaka på dem själva. Miles Davis tog in saxofonisten John Coltrane när han var relativt okänd. När Coltrane växte till nästan samma statusnivåer som Miles Davis själv var det inget som hotade honom, utan tvärtom sporrade honom.

▢ De är öppna för åsikter och idéer
Å ena sidan har supercheferna en glasklar och kompromisslös vision, å andra sidan uppmanar de medarbetarna att tänka om kring snart sagt allt på jobbet. Nytänkande är rentav ett av medarbetarnas viktigaste ansvar.

Traditionella chefer förmedlar ofta en oskriven regel: var medgörlig, sitt still i båten och ta efter allt jag gör så blir du befordrad med tiden. Sådant är det sista en superchef vill ha. De vill ha medarbetare med egen vilja som bjuder motstånd, tar egna initiativ och inte väntar på tillåtelse. Men de måste vara 100 procent hängivna visionen.

▢ De är skickliga på att delegera
Hur kan superchefer vara mästerliga på att delegera samtidigt som de är ökända för sin detaljstyrning?

Svaret är att det är just för att de vet exakt vad som pågår i detalj i sin verksamhet som de vet varje medarbetares styrkor och svagheter och hur de presterar. Det ger dem tryggheten att kunna delegera rätt saker till rätt person.

▢ De betonar samarbete
Alla ska ha känslan av tillhörighet, förväntas bidra och vara öppna för input, feedback och diskussion. Superchefer anställer folk på deras samarbetsförmåga.
Valet mellan någon som är smart och trevlig och någon som är smart, otrevlig och självisk är enkelt. Superchefen vill inte ha en kultur där människor jagar framgång på andras bekostnad.

▢ Så tar du efter supercheferna:
Även om du är chef i ett system med tydliga befordringsgångar finns det saker att göra. Ge chansen till en ung person som verkar lovande och har rätt inställning. Eller befordra en begåvad person med en oväntad bakgrund eller utbildning.

Reflektera också över hur du delegerar ansvar. Om du inte har ”de rätta människorna” kan det bero på att de inte stannar kvar hos dig eftersom du är chefen som själv sitter inne med alla svar.

▢ SLÄPP TAGET SOM EN SUPERCHEF

▢ De grämer sig inte över att folk slutar
Superchefer brukar godkänna avskedsansökningar snabbt och utan sentimentalitet, även när det är favoriterna som lämnar. Många gånger hjälper de stjärnorna vidare, eftersom de inser att de kommer att sluta ändå.

▢ „De gör sig snabbt av med de som inte duger
Som medarbetare hålls du ansvarig för dina prestationer. Du blir utkastad på djupt vatten, där du antingen simmar eller sjunker. Om du misslyckas slösar superchefen inte mycket tid och energi på dig, utan låter dig gå.

Det finns inga lägen där supercheferna sänker sina krav, så om du märker att din chef inte utmanar dig har du anledning att vara orolig. En superchef tvekar inte inför att omplacera ­eller be medarbetare sluta.

▢ De bygger nätverk med sina gamla adepter
Få vanliga företag och chefer drar nyttan fullt ut av att hålla kontakt med gamla adepter. Men supercheferna gör det. Ingen blir glad när en toppmedarbetarna går vidare, men supercheferna är inte rädda för förlusten. De accepterar den som naturlig och säger aldrig ”om du slutar så vill jag inte ha något mer med dig att göra”.

Gamla medarbetare har inte alltid bara positivt att säga om sin superchef, men det finns ändå ett band som gör att de fortsätter att vara lojala och ingå i klubben. Adepterna hedrar sina superchefer som gudfäder eller gudmödrar som har guidat dem i livet.

▢ „Så tar du efter supercheferna:
Inse att uppbrott inte är så skadliga som du tror. När stjärnorna slutar kan du antingen fortsätta följa dem från sidlinjen eller delta i deras fortsatta framgångsresa. Vilket väljer du?
Du vet aldrig vilken hjälp du kan få av en tidigare medarbetare. Om du bryter banden går tillfället förlorat. Glöm dem inte och se dem framförallt inte som förrädare.
Tänk inte bara att du bygger ett framgångsrikt företag, utan att du även bygger ett framgångsrikt nätverk.

ÄR SUPERCHEFEN EN SEKTLEDARE?
”Att arbeta för Ralph Lauren var som en sekt. Du ville vara en del av den. Ralph var vår hjälte. Vi trodde på myten och klädde oss som myten. Vi var hans soldater.”

Orden kommer från en av modeskaparens tidigare adepter. Denna enorma lojalitet är inte ovanlig. Supercheferna förstår kraften i sina visioner och påminner också ständigt adepterna om att de är en utvald och särskilt begåvad grupp som kan förändra världen.

Författaren Sydney Finkelstein menar att det är ett slags ledarskapets stockholmssyndrom – medarbetarna driver sig själva till yttersta gränsen för chefens skull, men i stället för missnöje känner de ännu större lojalitet.

Låter inte superchefen misstänkt likt en sektledare som får sina lärjungar att ge upp sig själva? Och är det inte kontraproduktivt i längden att piska sina medarbetare så hårt? Leder det inte till utbrändhet och att folk vaknar upp ur förtrollningen?

Det senare är exakt vad som händer i många traditionella ”högpresterande” arbetsplats­kulturer. Ägare och ledning applåderar när medarbetarna får springa allt snabbare i ekorrhjulet. Den som når sina siffror får ännu tuffare mål nästa år, vilket får de flesta att avsky sina jobb och till slut lämna dem.

Superchefernas medarbetare reagerar tvärtom och får ännu starkare band till sin chef. Trycket är visserligen konstant högt, men supercheferna inspirerar också till mästerverk. De inser att höga förväntningar måste paras med budskapet att målet är möjligt att nå. Gång på gång vittnar adepterna om hur chefen får dem att tro på sig själva.

Detta, plus att supercheferna släpper sina stjärnor när det är dags att gå vidare, talar emot sektjämförelsen. Och det finns fler argument.

Traditionella chefer har ofta en oskriven regel: var medgörlig, sitt still i båten och ta efter allt jag gör så blir du befordrad, menar Finkelstein. Sådant är det sista en superchef vill ha. Han eller hon söker folk med egen vilja som bjuder motstånd och tar egna initiativ utan att be om lov. Det enda de ska dela till 100 procent är visionen.

Superchefen och medarbetaren har ett grundläggande men outtalat samarbets­kon­trakt. Medarbetaren lovar att jobba osed­vanligt hårt och ingå i chefens gäng av sammansvurna.
I gengäld erbjuder chefen ”nycklarna till kungariket”, alltså att lära ut yrkets innersta hemligheter och öppna dörrarna till en strålande framtid genom sitt kontaktnät och goda rykte.
Handen på hjärtat: påminner detta om vad du själv erbjuder dina medarbetare? Eller är du en chef som kräver för mycket – eller rentav för lite – samtidigt som du inte kan ge tillräckligt mycket tillbaka?

Tvivla inte på din förmåga att själv bli en superchef. Visst, många av dem som boken beskriver är enastående och unika karaktärer, men kärnan i deras ledarskap är överföringen av kunskap, visdom och framgång från äldre till yngre. Genom att ta den uppgiften på ­största allvar är du en bra bit på väg.