Sandahl, Falkenström & von Knorring: Chef med känsla och förnuft

Något oväntat händer vid mötet. Några medarbetare har i skymundan planerat en fråga som innebär allvarlig kritik mot dig. Eller så är det en medarbetare som går till personangrepp mot en annan.

Efter mötet, som varit trögt och tyst, går alla därifrån och pratar livligt med varandra, utan att du förstår vad som pågår.

Som chef sätts ditt omdöme, din sociala förmåga och din motivation ständigt på prov. Dina känslor, med andra ord.

Boken ”Chef med känsla och förnuft” handlar om hur du som chef skaffar dig koll på dina känslor. För du blir hela tiden utsatt för dina egna och andras känslor, samtidigt som du utsätter andra för dina egna.

Det är också en bok som handlar om ansvar.

Som chef har du det yttersta ansvaret för att skapa förutsättningar i organisationen; en medmänsklig och konstruktiv arbetsmiljö där känslor kommuniceras så att alla kan arbeta för organisationens syfte. Men varför är det viktigt att som chef ha koll på känslor?

Jo, för att känslor påverkar just allt det här; energi, engagemang och – inte minst – det ekonomiska resultatet i din verksamhet.

Dessutom innebär ledarskapet att du ständigt ställs inför känslomässigt utmanande situationer, som till exempel de som nämns ovan.

Kan du bli bättre på att bemöta andras reaktioner, med såväl känsla som förnuft, så kan du bidra till en frisk och konstruktiv arbetsmiljö.

Dessutom är känslorna en väsentlig komponent när det gäller beslutsfattande: det är omöjligt att fatta beslut som grundas på rationella argument utan att ta hänsyn till känslor och djupare mänskliga erfarenheter. Det finns alltid en känslomässig och/eller värderingsmässig komponent i de beslut som fattas och man bör lyfta fram och begrunda även denna i beslutsprocessen.

Känslor bidrar med underlag så att vi kan bli kapabla att fatta omdömesfulla och kloka beslut.

Inte fejka

På senare år har forskningen visat att förmågan att hantera känslorna i en arbetsgrupp är ett av de mest betydelsefulla sätten för chefen att påverka verksamheten.

På samma sätt får en oförmåga att hantera negativa känslor – som till exempel frustration – en direkt inverkan på verksamhetens ekonomiska resultat.

Att hålla tillbaka känslor, ”att hålla masken”, tycks dessvärre vara rätt vanligt.

Men att låtsas eller undertrycka sina känslor är aldrig särskilt lyckosamt. Det påverkar kvaliteten på relationen mellan medarbetare och chefer men också känslan av tillfredsställelse hos både parterna.

I stället behöver du utveckla konstruktiva sätt att hantera dina känslor på arbetet. Kärnan i ledarskapet är att handskas med de känslor som uppstår i arbetet. Och även att inse den utsatthet, det beroende och det ansvar som är inbyggt i rollen.

På så sätt är faktiskt ledarskapet mer konstnärlig verksamhet än vetenskaplig. Det handlar om att veta vem man är, känna sig själv, förstå sina drivkrafter och att använda intuition och empati för att handla i rätt ögonblick, att träna upp din känslighet inför den rytm som finns i mänsklig interaktion.

Det är när du lyckats hitta balansen mellan känsla, intellekt och disciplin som du känner dig kompetent och trygg i ledarskapet. Då blir påfrestningarna lättare att hantera.

När känslorna tar över

I boken nämner författarna ett påhittat exempel på en situation när känslorna tar över.

Du har utsett en medarbetare till projektledare för ett utvecklingsarbete. I rollen ingår bland annat att hålla kontakt med olika aktörer med specialistkunskaper, leda arbetet, kalla till och vara ordförande i möte. Men så får du höra att projektledaren inte har dykt upp på ett viktigt möte. Dessutom har han varit så otydlig att han har skapat en massa förvirring i gruppen.

Du blir pressad. För din chef väntar på resultat. Du börjar känna dig spänd i nacke, rygg och käkar och har huvudvärk.

Vad har gått fel? Har du missbedömt medarbetarens kompetens som projektledare eller är det något annat som har hänt? Är det någon som far med osanning? Finns det någon i det dolda som vill ta över rollen som projektledare som sprider osanna rykten?

Ju mer du tänker, desto mer känslor rivs upp. Ilska, sorg och rädsla blandas.

Plötsligt får du syn på projektledaren. Du stegar fram till projektledaren och skäller ut honom efter noter, inför några andra medarbetare.

Hela förloppet har tagit några minuter.

Tvivel är bra

Det finns likheter mellan rollen som chef och rollen som psykoterapeut, inte minst i processen och dynamiken i de relationer man behöver jobba med.

I båda yrkesrollerna använder man sig själv som redskap. Och i båda rollerna behöver man tid för att reflektera över vem man är och vad man gör, liksom vad man säger.

Ibland kan det vara bra att ge dig tid att byta tankar med kolleger.

Inte minst behöver du stå ut med det ofullkomliga, att det sällan blir så bra som du tänkt dig och att dina ansträngningar kan väcka besvikelse.

Osäkerhet är en naturlig del av ledarskapet (om du aldrig känner dig osäker ”så har du anledning att fundera över om det uppdrag du har överstiger din förmåga”, skriver författarna).

Tvivel har det goda med sig att du förhåller dig öppen och lyhörd. Det blockerar inte tänkandet som tvärsäkerhet eller fanatism kan göra med vår förmåga att ta till oss nya sanningar.

Om du bättre förstår vad som utspelar sig i ditt och andras inre blir du bättre på att vara omsorgsfull, tydlig och lyhörd. Då behöver du inte leva upp till omöjliga ledarskapsideal. Utan kan vara dig själv.

Arbetsplatsen ingen känslofri zon

Författarna till ”Chef med känsla och förnuft” nämner Max Weber, ”byråkratins fader”, som en tänkbar orsak till att känslorna skjutits åt sidan i ledarskapsforskningen. Han ansåg att den väl utvecklade byråkratin utvecklas bättre ju mer avhumaniserad den är. Ja, den till och med ”eliminerar kärlek, hat och alla rent personliga, irrationella och känslomässiga element som inte går att beräkna”.

Men det är förlegade tankar. I dag är det svårt att utgå från en organisation som ”passionsfri”.

De känslor som uppstår i arbetet är desamma som uppstår i alla situationer där människor samspelar. Organisationer och företag är inga känslofria zoner.

För att du som chef ska förstå kraften i de känslomässiga processer som ibland utspelar sig i arbetslivet får du gå långt tillbaka i tiden.

Det talas om affekt, upplevelsen av en känsla, som är en omedelbar fysiologisk reaktion som följer ett stimulus. Denna fysiologiska reaktion kan vara snabbare än medvetenheten om sinnesintrycket. Vi blir alltså medvetna om vår reaktion först efter att vi har reagerat.

Detta har, historiskt sett, varit avgörande för människans överlevnad. Sedan har människan lärt sig att bemästra biologiskt styrda impulser och drivkrafter; när en affekt en gång har uppstått kommer vi ihåg hur det känns. Dessa minnen lagras och nästa gång affekten uppstår kopplas den till minnen och erfarenheter.

Men de primära affekterna finns alltid där, oavsett hur mycket människan försöker tränga bort eller förneka dem.

Det går att lära om

Kombinationen av affekter och sinnesintryck bildar minnen som präglar vår uppfattning om hur omvärlden fungerar.

Hur vi förhåller oss till våra känslor bestäms alltså inte bara av oss själva, utan av vår livshistoria och den omgivning eller kultur som vi är en del av.

Nya erfarenheter kan befästa eller förändra våra känsloupplevelser.

Det går att lära om och korrigera grundläggande mönster som skapar problem i relationer eller hindrar på annat sätt. Vi behöver inte vara i händerna på våra känslor, utan kan göra mer medvetna val.

Men för att kunna lära om måste vi stanna upp och ta ställning till vilken väg vi vill och bör gå, utforskandets väg eller försvarets väg.

Känslor smittar

Mötet med människor kan göra oss konfunderade. Ibland känns det som om människor bokstavligen drar ner oss, som om deras sinnesstämningar lägger sig som en våt filt över allt vi gör och tänker.

Andra har den motsatta effekten: det sprudlar om dem och vi blir alldeles lyckliga i deras närhet, som om deras skratt smittar.

Man brukar tala om emotionell smitta. Det är en omedveten benägenhet att inte bara härma andra, utan också uppleva eller känna det man uppfattar hos en annan människa. Kanske har du någon gång tänkt på att du gärna intar samma kroppsställning som den du pratar med?

Det är inte bara en imitation. Forskning visar att känslor kan uppstå genom att vi härmar de kroppsliga uttrycken för känslan. Ser vi en människa le så ler vi inte bara tillbaka utan känner oss också lite gladare.

Detta fungerar även på gruppnivå. I synnerhet när det gäller negativa känslor. De smittar mer och ger kraftigare resonansbeteende än positiva känslor.

Olika personer är också olika smittsamma. Personer som du står i beroendeställning till, till exempel din chef, är kraftfullare smittspridare än andra.

Gruppens två tillstånd

Gruppens dynamik, som är en del av livet på en arbetsplats, har en tendens att påverka oss på ett sätt som inte riktigt märks. Det som händer och de ord som sägs i ögonblicket är nästan alltid kollektiva fenomen, det vill säga resultatet av människors samspel i ett visst sammanhang.

Dessutom tolkas skeendet olika. Ett ord har olika innebörd för olika personer. Förskjutningar i betydelser och känslomässiga laddningar skapar ständigt kommunikationssvårigheter när grupper av människor vill åstadkomma något tillsammans.

Författarna tar upp gruppens två tillstånd, så som psykoanalytikern Wilfred Bion har beskrivit dem. Det första är arbetsgruppen, där medlemmarna fokuserar på arbetsuppgiften. Rollerna är tydliga och arbetet flyter på bra.

Men plötsligt händer något. En deadline gör att stressen ökar, en kommande organisationsförändring aviseras eller det kanske läggs varsel om uppsägningar i gruppen.

Gruppen börjar gradvis eller omedelbart att agera irrationellt. Gruppen går in i det andra tillståndet, det som Wilfred Bion kallar för ett gemensamt grundantagande.

Huvuduppgiften blir då att på alla möjliga sätt undvika eller motarbeta den uppgift som gruppen har samlats för att lösa. Allt mindre arbete blir gjort.

Sådana situationer är frustrerande även för dig som chef, som också riskerar att tappa förmågan att tänka klart. Du har ju själv uppfattat förändringen som något positivt.

Wilfred Bion ser dessa grundantaganden som ett sätt för gruppen att försvara sig mot hotfulla känslor och därmed nödvändiga.

Det påminner en del om individens försvarsmekanism. När vi ska smälta förändringar så går ibland ett försvar i gång för att vi ska slippa ta till oss det som har hänt. Vi vägrar se. I stället projicerar vi förtvivlan och ilska på vår omgivning.

På samma sätt blir grundantagandena nödvändiga för att gruppen ska hinna ta in och i lagom takt smälta förändringar, för att sedan kunna börja fokusera på arbetsuppgiften igen.

Författarna beskriver detta med ett exempel: personalen har precis nåtts av beskedet att klinikens ena vårdavdelning ska läggas ner och att hälften av personalen ska sägas upp. Chefen har kallat hela gruppen till ett krismöte, som ska börja klockan 14.

Några minuter före utsatt tid börjar medarbetarna anlända och ta plats i rummet. I avvaktan på att mötet ska inledas börjar några småprata med varandra om katter, eftersom det finns så många vildkatter utanför arbetsplatsen. Någon börjar berätta om sin egen katt, som har fått ungar i helgen. Någon annan tar vid. Plötsligt har starttiden för mötet sedan länge passerats och hela gruppen, inklusive chefen, har flytt in i trivselprat om katter, för att undvika den oro och ångest som har väckts av beskedet om nedläggningen. Det är vad som brukar kallas en flykt.

Vid kamp, en annan typ av grundantagande, beter sig gruppen som om det fanns någonting att bekämpa, inte sällan den egna chefen.

Åtta personer – åtta olika grupper

Åtta personer sitter i ett rum och jobbar med en uppgift. Hur många grupper finns det i rummet?

En utomstående betraktare skulle kanske se att fyra av personerna är intensivt engagerade av att lösa ett konkret problem, två andra verkar småprata om annat och två är helt overksamma.

Man skulle alltså kunna säga att där finns tre grupper, eller möjligen en grupp och tre subgrupper.

Socialpsykologen Kurt Lewin har sagt att en grupp uppstår när det finns ett ömsesidigt beroende som till exempel då det ska lösas en gemensam uppgift.

Det har alltså inte nödvändigtvis att göra med att man befinner sig i samma rum vid samma tidpunkt, utan att man behöver varandra för att nå ett gemensamt mål.

Även om de åtta personerna är mer eller mindre engagerade i den gemensamma uppgiften, så har alla olika upplevelser av situationen. Deras intryck färgas av känslor, associationer och projektioner som har ursprung i varje individs historia.

Medarbetare som har jobbat länge tillsammans har fått många gemensamma erfarenheter. En sådan grupp har en mer realistisk bild av gruppens kapacitet än om den vore helt ny. Men fortfarande reagerar var och en i gruppen på sitt eget sätt på det som sker. Alla gör sin egen tolkning.

Så svaret på frågan – hur många grupper finns det i rummet? – ska egentligen vara åtta, därför att var och en av deltagarna har sin egen inre bild av gruppen.

Om du som chef i det läget ser gruppen som ett antal personer som i sig själva har för många att relatera till och ta ansvar för kan du förhålla dig till gruppen som helhet och gripa in på ett sätt som motsvarar gruppens mognad, inte bara den enskilda individens.

Autopiloten

Ledarskapet i en organisation är inte placerat hos enskilda individer, utan skulle kunna sägas vara en funktion av flera faktorer: dig som person, den organisation och den kontext du är en del av samt dina medarbetares förhållande till organisationen som helhet och till dig.

Du är som chef med andra ord beroende av både dina närmaste medarbetare och organisationen i sin helhet.

Medarbetarna är en del av din arbetsmiljö. Om de är stressade, otillfredsställda, cyniska, i konflikt eller oengagerade ökar naturligtvis pressen på chefen.

Då är det lätt att du som chef tar till automatiskt känslostyrda beteenden som inte är genomtänkta och anpassade till den aktuella situationen. Du kanske snäser, raljerar eller blir ironisk. Förmodligen förvärras bara problemen då.

Givetvis är det också tvärtom, att chefen är medarbetarnas arbetsmiljö. Aggressivt, impulsivt eller bedrägligt beteende kommer så småningom bara slå tillbaka på din egen roll som chef.

Medarbetarnas hälsa påverkas positivt av att du som chef är relationsorienterad, intresserad av dina medarbetare och kan fånga upp och lyssna till känslouttryck, visa omtanke och samtidigt ge intellektuell stimulans, tydlig vägledning och är inriktad på att tillsammans med medarbetarna genomföra det uppdrag ni har.

Det utvecklande ledarskapet

I ”Chef med känsla och förnuft” talar författarna om det utvecklande ledarskapet. I detta är tillit, förutsägbarhet, rättvisa och moraliskt föredöme nyckelord.

De delar upp det utvecklande ledarskapet i fyra faktorer:

Föredöme: Du ska ha en personlig värdegrund som är ett uttryck för humanistiska värderingar och som innefattar medmänsklighet, respekt för andras integritet, ansvar och lojalitet med uppgiften och organisationens ändamål. Och så ska du leva som du lär.

Medarbetarna förväntar sig civilkurage, en förmåga att ta och stå för svåra beslut samt att du kan agera på ett sätt så att ord och handling överensstämmer.

Personlig omtanke: Du ska ge stöd åt och visa intresse för dina medarbetare. Att kunna konfrontera, vara rak och tydlig och våga ta tag i sådant som inte fungerar och på ett positivt sätt tala om vad du förväntar dig.

Inspiration och motivation: Du ska skapa klarhet i visioner, syften, mål och metoder för att uppmuntra delaktighet. När dina medarbetare förstår samband och ställer sig bakom syften och mål ökar deras motivation.

Framåt!

Hur gör du med dina känslor när du känner förakt inför en medarbetare som följer minsta motståndets lag eller bara tänker på sig själv?

Vad ska du säga till medarbetare som du fräste ifrån till, utan någon särskild anledning?

Vad ska du göra när det blir tyst på mötet, när du föreslagit något som du själv tycker är en bra idé?

Det här är frågor som ingår i din vardag som chef. Här har du dina känslomässiga utmaningar.

Dina arbetsuppgifter innefattar mellanmänskliga relationer och därmed känslor, konflikter, auktoritetsproblematik och kommunikation.

Dessa utmaningar är svåra som de är, men blir inte lättare av att du dessutom står ensam inför dem. Att vara chef är, som bekant, ensamt.

Därför blir det särskilt viktigt att ditt agerande i varje enskild situation är förankrat i den du är som person. Ibland är det smärtsamt, både för dig och medarbetarna. Men varje utmaning rymmer ett tillfälle att lära och utvecklas.

Betydelsen av reflektion löper som en röd tråd genom boken och fungerar som svar på ganska många av frågorna om hur man som chef ska kunna bli bättre på att hantera känslor.

Att reflektera innebär att du vänder tillbaka tankarna, begrundar och överväger. Ibland ifrågasätter du dina egna och andras motiv och agerande.

Modet att reflektera är en förutsättning för att lära sig hantera känslor hos sig själv och andra.

För varje gång du tar dig an känslomässiga utmaningar på ett ansvarsfullt och osentimentalt sätt tenderar både självkänsla och självförtroende att öka.

Det har visat sig att chefer som har deltagit i organiserade samtal om dilemman och verkliga problem har fått en mer positiv attityd till sitt eget ledarskap. De har träffats för att prata om känslor, helt enkelt.

Resultatet har blivit att de har blivit mer fokuserade på uppgiften, fått större självförtroende och ökad handlingskraft.

Att delta i reflektionsgrupper har gett dessa chefer en bättre balans mellan den sakliga bedömningen och sitt känslomässiga engagemang.

Ju mindre luft det finns i systemet, ju mindre tid som tas till möten där samtal om känslor och etik är prioriterade inslag, desto större är risken för fel och långsiktiga förluster – såväl mänskliga som ekonomiska.

Se därför till att organisera för reflektion, menar författarna. Inte bara genom att frigöra tid och rum, utan också genom att lyfta fram kunskap, legitimitet och goda förebilder.

För att inte lyssna till och förstå känslor är som att stänga av brandlarmet utan att ta reda på om eller var det brinner.