”Reconstructing inclusion”, Amri B. Johnson

Reconstructing inclusion hjälper oss att bättre förstå komplexiteten i inkludering och ta ett nytt grepp kring organisationers mångfaldsansträngningar. Syftet är att ge människor en ärlig chans att inkludera och känna sig inkluderade på riktigt.

Amri B. Johnson har arbetat med mångfaldsfrågor större delen av sitt yrkesverksamma liv. För att beskriva de komponenter som arbetet består av använder han sig av den vedertagna förkortningen DEI, vilket står för diversity, equity och inclusion, det vill säga mångfald, rättvisa och inkludering. Han började sin yrkesbana som specialist inom folkhälsa. Som epidemiolog, engagerad i hälsa för alla, såg han skillnaderna i hälsa mellan rik och fattig, mellan vita människor och de flesta andra.

Med tiden vidgades hans perspektiv på DEI till att även gälla organisationer. Han såg vinstpotentialen för företag i DEI och startade hälsoplattformen Diversity HealthWorks. Vid denna tid, i början av 2000-talet, spenderade amerikanska företag sammanlagt 1–2 miljarder dollar på mångfalds- och inkluderingsarbete. År 2017 var motsvarande summa uppe i 8 miljarder dollar. Utan att det egentligen hänt så mycket.

Amri B. Johnson är av uppfattningen att ingen människa, vare sig hon ryms inom begreppet minoritet eller inte, vill bli ”hanterad”. Vi vill alla känna oss inkluderade och definieras utifrån de fullvärdiga individer vi är. Att uppleva att man är någon som behöver hanteras utifrån ålder, ras, sexuell läggning, religion är förödande för självkänslan. Därför, menar Johnson, måste vi lägga större vikt vid inkludering än vi hittills gjort. Annars riskerar vi att fastna i representationsfällan, det vill säga att vi fokuserar på att ta in representanter för olika minoriteter, men glömmer bort att inkludera dem. 

Ett överskuggande problem här är att vi är fast i olika former av bias, omedvetna fördomar. Alla människor har bias, konstaterar författaren. Medvetenheten om detta har ökat – men inte förmågan att göra något åt det.

Johnsons egen bakgrund har gett honom värdefulla insikter. I USA definierade han sig som en svart man, svart bror, svart son, svart ledare, svart epidemiolog, svart tänkare. När han senare fick jobb i Brasilien ansågs han vara en ”gringo”, främling. De flesta där kallade honom för ”amerikanen”. Icke desto mindre, efter att ha sett och hört hur mörkhyade brasilianer hade det, kände han sig fortfarande som svart.

Under en period arbetade Amri B. Johnson för ett schweiziskt läkemedelsföretag i USA. Det blev hans första närmare kontakt med Europa. Numera bor han i Schweiz, tillsammans med en spansk kvinna som har franska som modersmål. Ju längre tid han bor i Europa, desto mindre reflekterar han över sin hudfärg, säger han. För första gången i sitt liv känner han sig mer amerikansk än svart. Det är inte minst dessa erfarenheter som har hjälpt Amri B. Johnson att komma fram till slutsatsen att vi måste fortsätta jobba med mångfald och inkludering, men på ett sätt som tar hänsyn till hela människan. Och, i förekommande fall, hela organisationen. 

Många gånger under de senaste åren har författaren varit på väg att överge DEI-metoden som yrkesverksamhet. Han har ifrågasatt vad han egentligen åstadkommit. Ett tag tänkte han att det bara var ett egoistiskt slöseri med resurser som inte skulle resultera i något varaktigt. Samtidigt har han sett många DEI-arbetare ge allt för sitt uppdrag. Hos både Johnson och dessa DEI-arbetare finns en verklig önskan om förändring, men också en allt större frustration. Orsaken är den som Johnson redan nämnt: Mer än 50 år efter att mångfaldsarbete blev ett begrepp, har det stora inkluderingsskiftet ännu inte skett. Ändå tycker en del chefer, åtminstone i USA, att DEI-frågorna får för mycket fokus. En undersökning som inbegrep 6 275 anställda i USA 2021 visade att 51 procent av vita personer i ledande ställning ansåg att DEI distraherade dem i deras ”riktiga” arbete. Det tyckte även 25–35 procent av asiatiska och svarta chefer.

Att stänga gapet: Från meritokrati till inkludering

Meritokrati låter vackert på papperet, men fungerar sällan fullt ut i verkligheten. För vad händer om meriten ligger i att vara vit, ha studerat vid en speciell skola och ha ett visst nätverk? Meritokratins överlägsenhet är snarare en myt än verklighet, menar författaren.

Att kompetens + ansträngning = merit är en sanning med modifikation, eftersom synlighet + rätt nätverk + kompetens + ansträngning anses ännu mer meriterande. Det gör att personer med rätt kompetens ändå utesluts, eftersom de inte ingår i ”rätt” nätverk och inte har samma möjlighet göra sig synliga som andra.

Författarens slutsats är att en del, trots sin kompetens, är dömda på förhand eftersom de inte gått i rätt skolor eller har rätt nätverk. Vi måste våga syna meritokratins mörka sidor, annars främjas ojämlikheter och orättvisor. Som Johnson påpekar; människor som tar sig in på sina meriter behöver inte nödvändigtvis vara smartare än andra, deras meriter kanske bara är mer synliga. 

Få människor, inklusive författaren, skulle ha något emot ett verkligt meritbaserat urvalssystem. Problemet är att ett sådant system inte finns. För att DEI ska omfatta alla, vara genomförbart och hållbart, krävs det att vi tänker annorlunda kring begreppet meritokrati. Det krävs att vi låter bli att tro att alla gynnas av det. Tanken om meritokratin är helt enkelt inte komplett. 

För att få med alla, inte bara de högst presterande i organisationen (enligt sedvanligt meritokratiskt tänkande) gäller det att:

Om du och de andra cheferna har en coachande ledarstil som baserar sig på att se team-medlemmarnas styrkor, har laserfokus på företagsstrategin och hur varje medarbetare kan växa, ja då är ni på god väg mot ett inkluderande system.

Dekonstruera först, rekonstruera sedan

Det schweiziska läkemedelsbolag som Amri B. Johnson tidigare jobbade för insåg vikten av mångfald i organisationen. Samtidigt var ledningen anmärkningsvärt homogen. De beslutade därför att börja från grunden när de satte igång med att skapa ett långsiktigt hållbart beteende vad gäller inkludering, och skapa strukturella förutsättningar för att åstadkomma detta. 

Ledningsgruppen kunde till exempel ha nöjt sig med att be hr-avdelningen ändra anställningspolicyn för att öka representationen av minoriteter. I stället inledde företaget vetenskapliga samarbeten med forskare och institutioner från länder som historiskt varit underrepresenterade inom deras forskningsområden – och fick in väldigt motiverade studenter. Bias-utbildningen fick de på köpet. Genom att börja med inkludering, och först därefter fokusera på representation, skapades en inkluderande modell som gjorde skillnad på riktigt.

Detta, menar författaren, är ett gott exempel på hur en organisation kan åstadkomma inkludering. Att sluta göra det som inte fungerar och i stället bryta ny mark. För om de traditionella mångfaldsansträngningarna inte lyckats tidigare, varför tror vi att de ska lyckas i dag? 

Första steget till ett inkluderande system är, enligt författaren, målmedveten dekonstruktion. Att plocka isär begreppet inkludering är inte samma sak som att upphöra med inkluderingsarbetet. Nej, det handlar i stället om en expansion, eftersom dekonstruering är att göra om och göra rätt. Vi behöver dra isär hela området och ifrågasätta delarna, sammanhanget och syftet så att vi kan föra en diskussion som förbereder oss på framtidens osäkerhet, tvivel och komplexitet. En del av DEI-idéerna tjänar oss inte längre väl. Andra behöver paketeras om och förstärkas, förses med ny mening så att organisationen får fart på hållbarhetsarbetet. 

Och om inte DEI:s förespråkare själva dekonstruerar DEI nu, så kommer kritikerna att göra det, tror författaren. Och då blir utfallet tvärtemot vad vi önskar. Vi har nu den sista möjligheten att rädda DEI från att dö under tyngden av tusen plattityder. 

Johnson föreslår en rekonstruerad och hållbar modell som gör att alla i organisationen inkluderas. Modellen ska också, som tidigare beskrivits, se till att DEI-ansträngningarna skapar värde för hela organisationen. Genom att montera ner och skärskåda DEI-begreppen kan vi sätta ihop dem på ett nytt sätt i vad författaren kallar ett inkluderingssystem.

Att rekonstruera inkludering handlar om att föreställa sig och omformulera genomförbara idéer som tillsammans kan ta mänskligheten och organisationer till en ny nivå. Den här bokens verktyg är aktiva ingredienser för att skapa denna brygd.

I centrum för detta arbete står frågan: Om begreppen mångfald och inkludering dekonstrueras och sedan rekonstrueras – hur kan det göras så att inkluderingen blir tillgänglig för alla, genomförbar och hållbar? Hur kan organisationer göra inkludering till norm? 

Det börjar med att vi gör en ärlig inventering över var vi befinner oss i dag. Vi gör det också genom att bygga tillit. Mångfald och inkludering kan inte dunkas in i huvudet på folk. Det handlar inte bara om vad vi gör, utan främst hur vi gör det.

Amri B. Johnson menar att företag som begränsar mångfaldsarbetet till representation av kön och ras missar många aspekter. Dessutom innebär det ofta att man problematiserar medarbetarnas identiteter. Som om människors identiteter vore problem. Sanningen är att DEI, om det utövas på ett mer vidsynt sätt, kan skapa obegränsat utrymme och obegränsade möjligheter för kulturell transformation i organisationerna.

Det stora värdet med DEI är att det är en idé att utforska, inte ett problem att lösa. Johson ställer frågan: Varför kan vi inte sluta förminska människor till enstaka delar i deras identitet och i stället börja se dem för de personer de verkligen är och hur de kan bistå organisationen? Med andra ord, att rekonstruera ett inkluderande system är att få det att verkligen fungera. Man kan säga att detta med att lära sig inkludera är som att lära sig jonglera. Att jonglera är komplicerat, men om man bryter ner det i mindre delar är det fullt genomförbart. 

Syftet med det inkluderingssystem som Amri B. Johnson har formulerat är att skapa en modell som alla tjänar på. Allt från organisationen och intressenterna till medarbetarna. Som författaren skriver: När inkluderingen vinner, vinner alla.

Inkluderingssystemets fem beståndsdelar

De här delarna kanske redan finns i DEI-arbetet på ditt företag. I så fall har ni en solid grund att bygga vidare på. Om du inte finner dessa delar i ert system, se dem som en guide till ert nya inkluderingssystem:

1. Tillgängligt, genomförbart, hållbart

Tillgängligt betyder att inkluderingssystemet ska vara tillgängligt för alla i organisationen och att alla bjuds in att medverka till utformningen.

Genomförbart betyder att inkludering är otvetydigt prioriterat i organisationen. Det gäller alla i organisationen, oavsett ställning.

Hållbart betyder att inkluderingssystemet är skapat för att uppfylla organisationens syfte. Inkluderingssystemet är en hjälpande kraft för alla intressenter (anställda, aktieägare, leverantörer och kunder) att blomstra, och på så sätt även en kraft som främjar produktiviteten.

2. Ömsesidigt beroende

Inkluderingssystemet skapar ett ömsesidigt beroende med andra delar av organisationen. Det fungerar bara tillsammans med och genom andra verksamhetssystem och blir som ett ”system i systemet”.

3. Beteendevetenskapliga verktyg

Inkluderingssystemet använder sig av beteendevetenskapliga verktyg för att mäta, utvärdera och kommunicera effekterna på andra system inom organisationen. Systemet ger också utrymme för reflektion.

4. Utbildade operatörer

Ett inkluderingssystem behöver utbildade ”systemoperatörer”. Dessa operatörer ska visa de andra medarbetarna hur man gör för att skapa inkludering och, om vi tar liknelsen med jonglering igen, ungefär som när en professionell jonglerare lär sina adepter att hantera käglorna steg för steg.

5. Fokus på kärnan

Inkluderingssystemet blir aldrig bättre än dess beståndsdelar. Därför bör den input till systemet som ligger utanför det verkliga inkluderingsarbetet och inte skapar mervärde, fasas ut.

Organisationsdesign

Enligt författaren är organisationsdesign en av de viktigaste byggstenarna för att prioritera inkludering. Organisationsdesign handlar om organisationens system, struktur och beteenden. Organisationsdesignen bestämmer det mesta av vad de anställda gör och hur de gör det. För att lyckas med designen måste medarbetarna bjudas in att delta i det förberedande strategi- och värderingsarbetet. 

Vatten följer minsta motståndets lag. Så som organisationen är uppbyggd, så kommer också medarbetarnas beteende att bli. Om strukturen är byggd kring enskilda prestationer snarare än samarbete, ja då kommer folk också att anpassa sig efter det. Brukar det straffa sig att stå upp mot orättvisor, kommer färre att göra det. Lönar det sig att vara med och verka för inkludering, till exempel genom att bjuda in till samarbete, ja, då skjuter inkluderingsarbetet fart.Därför uppmanar Amri B. Johnson den ledare som vill verka för inkludering att ställa sig frågan: Underlättar strukturen och arbetssätten i vår organisation inkludering, samarbete och delat lärande?

Verkliga förändringar

Det är viktigt att förändringarna av organisationen är verkliga och inte bara kosmetiska. Många organisationer vill att inkluderingen ska återspegla vilka de är. Och de vill att det ska se bra ut. Det finns ingen anledning, påpekar författaren, att man inte ska kunna åstadkomma både och, så länge man gör förändringsarbetet på riktigt. Detta inbegriper hur ni anställer, anskaffar material och varor, utvecklar, utformar bonussystem, kommunicerar och mycket mer. Kort sagt, ni måste gå igenom hela verksamheten och göra systematiska förändringar som återspeglar rättvisa och jämlikhet i varje del av organisationen.

Resultatet blir ett nytt sätt att verka, och en identitetsvändning från ”oss” och ”dem” till ”vi, arkitekterna bakom denna organisatoriska kultur som kommer att bygga vårt företag med jämlikhet i sinnet för att vi tror att alla intressenter tjänar på det”. Johnson är medveten om att sådana påståenden kan verka lite skrämmande för de som är skolade i ett klassiskt kapitalistiskt tänkande. Hur påverkar det vinsten till exempel? Men, det handlar om win-win, om hållbarhet, om vad företaget kan leverera även på längre sikt, vilket alla parter tjänar på.

Hur ska då organisationer visa och kommunicera att inkluderingsarbetet har högsta prioritet? Ett sätt är att delta i manifestationer som visar att ”detta är vi”. Ett annat är att genomföra aktiviteter som inkluderar alla i organisationen. Att hålla människor separerade i olika identitetsgrupper för att de ska känna sig trygga motverkar inkludering. Det går inte att upprätthålla systemförändringen utan att alla intressenter samverkar.

Att rekonstruera DEI betyder att tänka om vad gäller ord, övningar, lärande och att skapa en känsla av samhörighet. Vi måste alla ställa oss frågan varför, hur och vad i samband med att vi startar förändringsresan till en mer inkluderande organisation. Att rekonstruera inkludering kräver dessutom sanning. Det spelar ingen roll varifrån eller från vem denna sanning kommer. Därför bör kritik och feedback välkomnas. Ledningen bestämmer dock vilka beteenden som är acceptabla och vilka som inte är det, oberoende av medarbetarnas privata åsikter. En inkluderande organisation kan till exempel välja att stötta Priderörelsen, men inte de krafter som är emot den eftersom det går emot tanken om inkludering. 

Större än oss själva

För att sammanfatta: Målet med inkludering är enligt författaren att skapa något större än oss själva och våra identiteter. Det betyder att sätta mänskligheten främst. Alla vinner på det, även företag och organisationer. 

Författaren är övertygad om att DEI kan lotsa oss förbi våra stam-instinkter, de instinkter som får oss att välja personer vi känner igen oss i. Vi måste lära om och vänja oss av med sådana instinkter, eftersom de leder oss in i en återvändsgränd. Det är därför vi behöver dekonstruera det nuvarande mångfaldsarbetet. 

Detta innebär att ifrågasätta invanda mönster och beteenden, även de som finns där för att främja inkludering. Risken är nämligen att de gör att mångfaldsarbetet går på tomgång eftersom alltför få tagit reda på vad som verkligen krävs för att det ska fungera. Mångfald är ett komplext begrepp och stannar lätt vid representation av kön och ras. Men ingen människa är enbart kön och ras. Däremot kan alla människor inkluderas. 

Att skapa det inkluderingssystem som författaren beskriver innebär också att främja ett ömsesidigt beroende mellan medarbetare, chefer, kunder och leverantörer. Inkluderingen fungerar bara när systemet är ihopkopplat med, och kan verka genom, andra system i verksamheten, som rekrytering, marknadsföring och miljö. Inkluderingssystemet anpassar sig också för att möta organisationens ständigt ändrade behov. Med hjälp av ett sådant inkluderingssystem kan vi alla bli vinnare – så länge vi förstår att vi är beroende av varandra.