Mia Törnblom: Du leder!

En gång var Moder Teresa inbjuden att tala inför en stor samling ledare. Åhörarna, höjdare från det europeiska näringslivet och politiken, satt förväntansfulla i sina stolsrader.

Till sist klev Moder Teresa in på scenen. Långsamt gick hon fram till talarstolen. Därifrån tittade hon ut över församlingen, böjde sig fram mot mikrofonen och sade:

”Jag har två frågor till er när det gäller ledarskap. Känner ni dem ni leder? Tycker ni om dem?”

Sedan gick hon därifrån.

Mia Törnblom inleder sin bok ”Du leder!” med denna berättelse. Hon är noga med att påpeka att hon inte vet huruvida historien är sann eller ej – hon har försökt kolla upp det utan att få den bekräftad – men menar att Moder Teresas budskap är så viktigt att sanningshalten egentligen är oväsentlig.

En ledare behöver tycka om och känna sina medarbetare för att kunna bli framgångsrik. Men för att lära sig det så måste ledaren först och främst tycka om sig själv.

Det personliga ledarskapet som Mia Törnblom förespråkar innebär att vara grundad i sig själv. Det är först när du är trygg i den du är som du klarar av att hantera relationer, guida och stötta andra och bli mer effektiv som problemlösare. Människor i en grupp behöver våga se och förstå sina egna reaktioner, styrkor och svagheter för att kunna förstå, hantera och samverka med dem de har i sin närhet.

Det är beslut som är fattade baserade på tro och tillit som gör oss framgångsrika.

Tillstånd smittar

Försök att motivera någon utan att själv vara motiverad så får du se hur det går.

Är du däremot själv rejält motiverad så blir medarbetarna – och resultatet – därefter. För tillstånd smittar.

Det personliga ledarskapet innefattar ett ansvar att både motivera oss själva och dem vi leder till att lösa uppgifter och att nå mål. Som chef måste du tro på dina medarbetare, deras förmåga och era gemensamma chanser att uppnå de mål som du satt.

Känner du mening i det du själv gör växer motivationen fram naturligt i gruppen. Därför är det bra för dig som chef att då och då stanna upp och reflektera över dina uppgifter. Kanske behöver du ta några steg bakåt för att kunna se poängen med en uppgift?

Några frågor att ställa till dig själv: Vad är meningen med mina arbetsuppgifter? Vad är vinsten med att jobba med mitt ledarskap? Finns det saker i vår organisation som jag inte kan stå för? Om så, vad kan jag göra åt det?

Mia Törnblom berättar ett exempel om en kvinnlig chef som tydligt visade att hennes medarbetare var omständliga, korkade och mest i vägen. Medarbetarna fick komma till henne med sina frågor mellan 8.30 och 9.00 varje dag, resten av tiden ville hon inte bli störd.

Med lite perspektiv hade den kvinnliga chefen kunnat se att hon verkligen inte trivdes med sina arbetsuppgifter. Men i stället lät hon sitt negativa tillstånd smitta av sig på medarbetarna, vars främsta drivkraft blev att slippa att bli utskällda och förnedrade. Rädsla blev deras motivation.

”Jag är ett tydligt exempel på när ledarskapet är som sämst”, sade chefen i efterhand.

Hur det gick? Hon slutade. Och blev en mycket bättre chef på en annan arbetsplats.

”Jag är chef, de ska lyda”

Den smarta chefen tar ansvar för hur den kan träna sig i att motivera sina medarbetare.

Mia Törnblom återkommer ofta till vikten av att se ledarskapet som ett yrke.

Ta ansvar för din egen fortbildning, gå kurser, läs utredningar, följ utvecklingen i din bransch. Eller skaffa en mentor eller läs böcker, skriver hon.

En chef som citeras i boken opponerar sig mot detta: ”Allt det här pratet om att utveckla teamet och inspirera till motivation behövs inte. Mina anställda ska göra som jag säger, det är inte konstigare än så. Jag är chef, jag bestämmer och de lyder”, säger han.

Säkert finns det en och annan som håller med honom, som anser att det här med att tycka om sina medarbetare är oväsentligt, huvudsaken är ju att målen uppnås.

Men att tycka om och känna dina medarbetare innebär inte att du måste tycka likadant som dem eller gilla deras beteenden.

Och du behöver definitivt inte bli kompis med dem.

Däremot blir det svårt, för att inte säga omöjligt, skriver Mia Törnblom, att motivera andra om du inte kan respektera dem.

I ledarskapet ingår att då och då motivera och ändra beteendet hos medarbetare som du inte gillar. För att få förtroende att göra det behöver medarbetaren känna att du tycker om honom eller henne.

Sälj in vinsten

I många arbetsrelationer slarvas det med vad chefen förväntar sig av sina medarbetare, konstaterar Mia Törnblom.

Vill du motivera andra att utföra en uppgift behöver du vara tydlig med vad de vinner på att göra den.

Mia Törnblom nämner sig själv som exempel. Hon är bra på att se och förstärka andras positiva beteenden och handlingar, men minimerar gärna det negativa. Om hennes medarbetare gör fel så tänker hon att de nog själva förstår vad de har gjort.

Det kräver att medarbetarna ser samma saker som hon, tänker som hon och delar samma normer.

Det är en toppenmetod om du jobbar med motiverade, högpresterande perfektionister. Men så ser inte verkligheten ut. Det personliga ledarskapet kräver mod att kunna säga ifrån såväl som att ge beröm.

Är du bara noga med att vara saklig – och ge exempel på hur medarbetaren kan göra något på ett bättre sätt – så behöver du inte vara rädd för att göra fel när du ger feedback.

Brinn!

Det är naturligt för dig som chef att brinna för verksamhetens mål. Det har du lön för. Dessutom har du själv varit delaktig i att ta fram måldokumenten, du sitter med i ledningsgruppen eller är involverad på något annat sätt.

Därför är det också självklart att du lägger ner mer tid och engagemang på verksamheten än vad dina medarbetare gör.

Varför de har valt att jobba på er arbetsplats kan det finnas flera hundra skäl till. Det kanske ligger nära dagis, det har rätt arbetstider, lönen är bra – eller så är det helt enkelt drömjobbet.

För dig ska det inte spela någon roll. Brinner du som chef så sprider sig elden. Ditt engagemang smittar av sig på andra och det är första steget till en engagerad grupp.

Nästa steg kan vara att du – med Moder Teresas korta föreläsning i bakhuvudet – lär känna dem du arbetar med, gärna genom enskilda samtal. Enkla frågor som ”Varför arbetar du?” och ”Varför arbetar du just här?” hjälper dig att sätta fingret på medarbetarnas motivation.

Leda andra? Led dig själv!

Kanske har du, likt många andra chefer, befordrats till ledarskapet, som tack för en god arbetsinsats. Organisationen har visat sin uppskattning genom att utse dig till chef.

Fram till den dagen som du blev chef har du dagligen fått höra hur bra du är. Utnämningen till chef är i sig inget annat än en gigantisk bekräftelse.

Men nu, när du är chef, är det slut på berömmet. Känns det bekant?

Det är en stor omställning som kan få vem som helst att börja tvivla på sin egen förmåga. Det är därför Mia Törnblom framhåller självförtroende och självkänsla som viktiga ingredienser i ett framgångsrikt ledarskap.

Ska du kunna leda dig själv krävs att du tar reda på två saker: vem du är och vad du vill.

Centrala egenskaper

Det räcker inte med att vilja vara en bra ledare, det krävs också att du är villig att göra den ansträngning som krävs för att vara en bra ledare. Du bör se dig själv för den du är och ta reda på vad du kan och inte kan göra. Vet du inte vad du vill är det omöjligt att sätta upp mål för dig själv och ditt ledarskap.

Hur når du fram till självinsikten och självkänslan? Genom träning.

Mia Törnblom delar upp det personliga ledarskapet i fem centrala egenskaper, som går att fördjupa sig i: mod, reflektion, trygghet, eget ansvar samt tålamod/hänsyn.

1. Mod: Kan vi inte gå emot våra rädslor och göra saker som är lite läskiga får vi svårt att utvecklas. Att våga ta beslut är utvecklande, även om det ibland kan gå fel.

2. Reflektion: Det talas mycket om vikten av att vara här och nu. Men här och nu är ingen busshållplats vi ska leta efter, skriver Mia Törnblom. Det handlar helt enkelt om att vara närvarande i stunden.

Ett sätt att träna på att komma dit är att planera in tid för reflektion. Ibland sker denna reflektion i samband med utövandet av en hobby, ibland att vi sätter oss ner med papper och penna och skriver, för att bena ut vad nuläget är och hur vi kan ta oss till önskat läge.

3. Trygghet: Framgångsrikt ledarskap börjar med att vi tar ansvar för att träna upp vårt personliga ledarskap som grundar sig i vårt egenvärde, det vill säga vår självkänsla, och i att vi tror på vår egen förmåga att prestera, det vill säga vårt självförtroende.

Det är med andra ord inte enbart för vår egen skull som vi behöver träna upp vår självkänsla, utan för att kunna vara bra förebilder.

4. Eget ansvar: Så länge vi ser oss som offer för vår omgivnings tillkortakommanden kommer vi inte att lyckas växa som ledare.  All form av offertänkande måste tränas bort!

Det kan vi göra genom att skapa en rutin för att se vår egen del i de situationer som vi befinner oss i. Som ledare har vi ansvar att fatta beslut, trots att vi riskerar att välja fel.

5. Tålamod/hänsyn: Ha tålamod och ta hänsyn till dem du leder och deras förmågor. Utgå från din egen vilja till förändring snarare än en strävan efter att alltid ha rätt. Som ledare kan vi ibland ha svårt att förstå när omgivningen inte delar vår starka inre kraft.

Jag är normen!

Ett av de vanligaste misstag chefer gör är att utgå från att vi är normen. Vi tar för givet att alla har samma åsikt, värdegrund och uppfattning om rätt och fel som vi har.

Lyckligtvis är det väldigt sällan så. För det fungerar tyvärr sällan bra när vi är för många som är för lika. Vi utvecklas mer av att samarbeta med någon som är olik oss. Mångfald är alltid att föredra.

I ”Du leder!” nämner Mia Törnblom ett exempel med tre personer som är i färd med att starta en verksamhet tillsammans.

På papperet kompletterade de varandra perfekt, de hade olika inriktningar och styrkor. Gemensamt för dem var att de ville ha kul. De skrev till och med ner det som sin främsta spelregel: Det ska vara kul på jobbet.

Tyvärr visade det sig att de inte gemensamt hade definierat vad ordet ”kul” innebar, utan hade var sin innebörd av det. Därför fungerade inte heller samarbetet särskilt bra.

För att klara av att vara en bra ledare behöver du tänka igenom vilka grundläggande värderingar ditt ledarskap ska bygga på.

Vet du det så vet du direkt vad som är rätt för dig, vilket också gör att du märker om du handlar tvärtemot dina egna värderingar.

Därmed ska värdeord – sådana som trycks i broschyrer eller används som spelregler för arbetsplatsen – var något som alla i din omgivning har möjlighet att leva upp till, inte bara lära sig rabbla utantill.

Om du går emot dina normer och värderingar så försvagas i längden din självkänsla.

Perfekta och briljanta

Vältränad självkänsla skapar inre trygghet. Det är ett mantra i alla Mia Törnbloms böcker, så även i ”Du leder!”.

Ett annat är att det måste finnas en balans mellan självförtroende och självkänsla.

Självförtroende handlar alltid om prestation – att vi tror på vår egen förmåga att leda, organisera, måla tavlor eller varför inte spela fotboll. Självkänsla handlar om att vara – vårt eget värde i våra egna ögon, hur det känns att vara jag. Att vi duger som vi är oavsett prestation.

Problem uppstår när vi blandar ihop begreppen, när vi tror att vi är det vi gör.

Återigen: det funkar möjligen om vi är perfekta och briljanta.

Men för de flesta krävs det mycket träning för att sluta se saker som personliga misslyckanden, när vi till exempel blir bortvalda.

är vår självkänsla är svag låter vi oss gärna styras av en massa självcentrerade rädslor. Vi blir rädda för att misslyckas, för att verka korkade, för att få kritik, för att vara fel eller för att bli utanför.

Är du en chef med svag självkänsla är det lätt att du fokuserar på dig själv och dina rädslor i stället för på dem du leder. Eller så försöker du behålla kontroll och makt genom att kräva att saker och ting blir gjorda på exakt det sätt som du vill.

I båda lägena behöver vi träna på motsatsen för att bli av med rädslorna. Och motsatsen till rädsla är tro och tillit.

En chef med självkänslan på topp leder sina medarbetare till att ta eget ansvar, känna delaktighet och engagemang för sin arbetsplats.

Prestationer, inte kärlek

Att leda är nästan synonymt med att prestera. Det är lätt hänt att du upplever att du tappar självförtroendet efter till exempel ett misslyckat föredrag.

Det känns som att du aldrig någonsin kommer att prestera bra igen.

Hitta tillbaka till självförtroendet genom att skaffa lite perspektiv på din prestation, att se den lite ovan-ifrån.

För ingen kan prestera på topp jämt. Däremot kan du träna upp din lägstanivå så att du alltid klarar av att prestera.

Med en stark självkänsla klarar du av att skilja på den du är och dina prestationer.

Och det är ännu viktigare med en vältränad självkänsla på jobbet än hemma, tycker Mia Törnblom.

Hemma har du valt vilka du vill leva tillsammans med och relationerna är – bör – vara präglade av kärlek och respekt. På jobbet har du valts ut på grundval av dina prestationer. Du utsätts ständigt för jämförelser och intern tävlan.

När självkänslan är svag tror vi gärna att allting som händer runtomkring oss beror på oss. Om två personer reser sig upp och går in i ett angränsande rum och stänger dörren efter sig så talar de naturligtvis om oss.

Är det tvärtom, att du har en stabil självbild och en stark självkänsla, spelar det ingen roll om din chef inte bekräftar dig på en vecka. Du förstår att det inte har med dig att göra.

Med den goda självkänslan kommer också förmågan att samarbeta med andra. Då styrs du inte av yttre bekräftelse, utan klarar av att motivera och stötta dig själv.

Är din självkänsla vältränad får du det också, paradoxalt nog, lättare att tro på den bekräftelse som du får.

Rätt eller förändring?

Mia Törnblom brukar be sina medarbetare eller de personer hon utbildar att ställa sig själva en fråga: Vill jag ha rätt eller vill jag ha förändring?

Hon brukar också be dem fråga sig själva: Vilken är min del i situationen? Vilken är min del i denna konflikt? Har jag sagt eller gjort – eller inte sagt eller gjort – något som fått negativa konsekvenser för mig eller någon annan? Har jag sagt ja när jag egentligen velat säga nej?

Bakom dessa frågor ligger en strävan efter att få medarbetarna att känna ansvar, vilket är en av hörnstenarna i det medvetna ledarskapet.

Utan eget ansvar blir det ingen riktig utveckling för vare sig chef eller medarbetare. Utan ansvar hamnar vi lätt i situationer där vi i stället lätt blir kränkta och känner oss som offer.

Och så länge du går runt och känner dig som ett offer för någon annans tillkortakommanden så tillåter du den personen att ha makten över hur du mår och i vissa fall även din utveckling.

Negativa tankar stjäl kraft och energi som vi hellre lägger på att leda oss själva och vår omgivning dit vi vill. Den tiden kan vi i stället välja att investera i saker som ger oss utveckling.

Om du stör dig på en person, blir arg eller känner dig kränkt så gör du klokast i att ta reda på vad som är din del i det hela. Det är först då som du framgångsrikt kan ta ansvar för din egen situation. Att du inser och accepterar din egen del i en händelse betyder inte att du ska ta på dig skulden för det inträffade. Tvärtom.

Genom att erkänna dina egna missar öppnar du för att få motsvarande bekännelse från den du bråkar med.

Förhoppningsvis leder allt detta till att ni kan blicka framåt och fundera över hur ni kan göra så att situationen inte uppstår igen.

Var stolt över tabbarna!

Oro och rädsla går att göra om till en drivkraft. För rädslan för att misslyckas grundar sig ju egentligen på viljan att lyckas.

Den rädda människan vill lyckas jämt. Ju mer rädsla, desto högre är ambitionen att eftersträva perfektion.

En sådan medarbetare behöver få hjälp att se det orimliga i denna strävan. För det finns ingen som alltid lyckas, inte ens de mest framgångsrika människorna.

Oro leder sällan till utveckling. Mia Törnbloms tips är att du som chef ska dela med dig av dina misstag. Var generös med dina tabbar och bjud gärna på ett konkret exempel på när felsteget har blivit en styrka och tillgång. Missarna är ju trots allt en av de viktigaste kunskapskällorna.

Hjärnan har problem med att uppfatta ordet ”inte” (upprepa ”tänk inte på en apelsin, tänk inte på en apelsin” och fundera sedan över vad det är du tänker på …). Därför är det bättre att säga ”Klart att det kommer att gå bra” i stället för ”Jag får inte misslyckas”.

Älska gnällspikarna?

Även när du ger kritik är frågan ”vill jag ha rätt eller vill jag ha förändring?” relevant att ställa till dig själv.

Feedback är utveckling. Och utveckling når du genom att betona det som är positivt.

Det blir lättare för en medarbetare att ändra sitt beteende om hon är medveten om att du faktiskt ser allt bra som hon tillför och presterar.

Att lyssna aktivt är viktigt i ett medvetet och personligt ledarskap. Och eftersom ett av budskapen i ”Du leder!” är att vi ska tycka om våra medarbetare, så måste du även lära dig att uppskatta dem som alltid gnäller, som pratar utan att lyssna, som ser sig själva som offer eller som alltid medvetet förstör för andra – kort och gott de jobbiga typerna.

Att umgås länge med en person som är konstant gnällig och har en negativ attityd smittar av sig. Därför krävs det en del träning för att skydda dig från dem.

Yrkeslivet präglas av förmågan att hantera olika människotyper som vi inte själva har valt att ha omkring oss.

Du kanske inte kan ändra på dessa typer. Men du kan ändra på hur du ser på dem och hur du bemöter dem.

Om du väljer att se det som en övning i stället för att bli förvånad eller besviken, varje gång du stöter på en energitjuv, så kommer du att utvecklas.