”Work rules!”, Laszlo Bock

Google är arbetsplatsen som har blivit ett eget verb. Vi söker inte längre efter information på nätet, vi googlar.

Men det är inte bara för sina produkter – som ju innefattar it-tjänster som Gmail, Youtube och Google Translate – som det amerikanska företaget har blivit känt. Tidningen Fortune har utnämnt Google till det bästa företaget att arbeta på i USA.

Fem gånger.

Linkedin hävdar att Google är den mest attraktiva arbetsgivaren i världen, med omkring två miljoner jobbansökningar om året.

Det är helt uppenbart att Google gör ett och annat rätt.

Vad är hemligheten med Googles berömda kultur? Hur får medarbetarna något gjort när de hela tiden störs av möten, högljudda projekt och lekfulla upptåg? Varifrån kommer innovationskraften? Stämmer det att medarbetarna kan använda 20 procent av sin arbetstid åt helt fria projekt?

”Work rules!” är Laszlo Bocks försök att besvara frågorna. Laszlo Bock är chef för den avdelning som hos Google heter People Operations. Att hantera företagets mänskliga resurser, som vid det här laget uppgår till drygt 60 000 medarbetare, är hans uppgift.

Bokens titel antyder att den innehåller regler för arbetsplatsen, men Laszlo Bock själv påpekar att det inte finns några regler på Google. Boken är snarare att betrakta som ett manifest från honom själv.

Titeln är ju dubbeltydig och kan också betyda ”jobbet regerar!”, vilket många på Google verkar tycka om sitt arbete.

Ge medarbetarna frihet

Mer än något annat handlar boken om frihet.

Att med kontroll begränsa medarbetarnas frihet är fel väg att gå, menar Bock.

De största talangerna är flexibla och snabbrörliga och sammanlänkade av tekniken. De är dessutom lätta att hitta tack vare Linkedin eller deras stora kontaktnät. Detta gör dem till ett hett byte på arbetsmarknaden.

Medarbetarna vill arbeta för företag som kan ge dem mycket frihet.

Men, konstaterar Laszlo Bock, att bygga en miljö med mycket frihet är långt ifrån lätt, för det strider mot flera av ledarskapets fundament. I företagskulturer med chefer som säger till medarbetare vad de ska göra har medarbetarna blivit beroende av sina chefer och vill vara till lags.

Och att ha en kreativ diskussion i en situation där någon av parterna bara vill vara till lags är svårt, för att inte säga omöjligt.

Kollektiva beslut

På Google lyfts gamla tiders makt och auktoritet från chefen och delas i stället ut till medarbetarna. Här råder till stor del den kollektiva tanken. Många beslut får inte fattas av endast en person, utan måste involvera flera. Det handlar till exempel om vem som ska anställas, vem som ska sägas upp, hur någons prestation ska bedömas, hur hög lön någon ska ha, hur en produkt ska se ut – flera avgörande beslut för en verksamhet, med andra ord.

Detta är ett arbetssätt som inte nödvändigtvis älskas av alla chefer.

Men vem som är bäst att anställa bör vara ett beslut som fattas av olika människor, anser Laszlo Bock. Det ökar förtroendet för hela organisationen och knyter alla närmare verksamheten.

Med andra ord, för att öka medarbetarnas förtroende för företaget, så behöver cheferna minska sin makt. Men vad återstår om man tar ifrån moroten och piskan från chefen?

Googles arbetande styrelseordförande Eric Schmidt har uttryckt det så här: ”Chefens uppgift är att tjäna teamet”. Chefen ska inspirera medarbetarna och se till att det inte föreligger något hinder för dem att utföra sina uppgifter.

Transparens hellre än lavalampor

I boken återger Laszlo Bock en konversation med en kvinnlig hr-chef på ett stort, amerikanskt företag som ganska tydligt illustrerar vad som skiljer Googles synsätt från ett mer traditionellt.

Hr-chefen ville skapa en innovationskultur som liknade Googles och tänkte därför låta bygga ett innovationsrum, med fotbollsspel, lavalampor och snacks där medarbetarna kunde samlas och utveckla ”galna idéer”.

Vad tyckte Laszlo Bock om det?

Han föreslog något annat. Kanske kunde de spela in sina ledningsgruppsmöten och låta hela företaget ta del av dem, för att ge en känsla av hur besluten i företaget fattades?

”Nej”, sade hr-chefen, ”det skulle vi aldrig kunna göra.”

Men kanske kunde unga medarbetare få sitta med vid ledningsgruppsmöten och föra protokoll? Det skulle kunna öka kunskapsspridningen i organisationen, föreslog Bock.

”Nej”, sade hr-chefen igen. ”Vi delar inte sådan information med juniora medarbetare.”

Nähä, men kanske kunde ni plantera tuffa, provocerande frågor i publiken i samband med vd:ns stormöten?

”Nej, tänk på alla knäppskallar som mejlar honom redan i dag”, blev hr-chefens reaktion.

Men ni kanske kan ta fram en förslagslåda? Och tillsätta en grupp frivilliga, ge den en budget och frihet att dra i gång de bästa förslagen?

”Nej, vem vet vad de då skulle hitta på?” blev svaret.

Bock konstaterade att företaget inte hade den minsta önskan att låta medarbetarna uttrycka sig fritt eller ha en egen dialog med sin vd.

Han önskade henne lycka till med lavalamporna och fotbollsspelet.

En stark och tydlig övertygelse

Många tror att Google grundades när Larry Page och Sergey Brin möttes under en rundvandring för nya studenter vid Stanford University i början av 1990-talet.

Det må vara korrekt på ett sätt men är fel på ett annat, menar Laszlo Bock.

Grunden till Google lades tidigare än så. Larry Page och Sergey Brin formades av sina respektive familjers historia och sina egna skolgångar. Deras bakgrunder är en del av företagets historia. Alla känner till dem.

Deras ledarskapsfilosofi föddes under studietiden.

En student har friheten att jobba med vad han eller hon vill, de roligaste projektarbetena lockar andra att delta och det finns en lust och en gränslöshet som skapar känslan av att det går att förändra världen.

”Då blir du angelägen om att komma till jobbet på morgonen. Du arbetar med menings-fulla, inflytelserika projekt, vilket är en bristvara i världen”, säger Larry Page i boken.

Många av de arbetssätt som tillämpas inom Google är sprungna ur de frön som Larry Page och Sergey Brin planterade då de grundade företaget. Deras öppenhet, generositet och strävan efter mångfald finns med i nästan allt.

Häri ligger en stor del av Googles framgång: att deras grundare redan från allra första början hade en så stark övertygelse om vilken typ av företag de ville skapa.

Detta gör inte Larry Page och Sergey Brin unika, påpekar Bock.

Långt innan Google bildades såg biltillverkaren Henry Ford vikten av att ge medarbetarna en känsla av att jobbet var mer än något som uppfyllde deras grundläggande behov. Jobbet skänkte dem en känsla av frihet.

Ett erkännande för det jobb som medarbetaren utförde var i förlängningen bra för affärerna, konstaterade Ford.

Även Mervin Kelly, som var vd för det amerikanska företaget Bell Labs under 1950-talet, var tidigt inne på de tankar som Larry Page och Sergey Brin har med Google. Han skapade en arbetsmiljö som innebar att medarbetarna inte kunde isolera sig på sina rum utan att de hela tiden var tvungna att mötas. I de möten som uppstod skapades förutsättningar för idé- och kunskapsutbyte. Mervin Kelly skapade också team där han medvetet blandade medarbetares olika kunskaper och egenskaper. Han lät de strategiska jobba tillsammans med de praktiska, de som såg till att saker blev gjorda. Ur dessa samarbeten uppstod nya idéer.

Och så gav han dem frihet. Han lät projekt ta tid, han delade ut ansvar, han bad ingenjörerna att ta fram en projektplan i stället för att tala om vad de skulle göra.

Att bli en grundare

Trots att Mervin Kelly inte hade varit med från starten av Bell Labs verksamhet agerade han som om han vore företagets grundare. Han engagerade sig mer i frågor om arbetsmiljö än om företagets produkter. Han såg vikten av att låta de mest briljanta få slippa ledningens granskande blickar, men utsättas för kollegernas kritiska synpunkter.

Det stod inte i hans arbetsbeskrivning att han skulle engagera sig i medarbetarnas arbetsmiljö, men genom att göra det skapade han en av de mest innovativa miljöerna i världshistorien, skriver Laszlo Bock, som inspirerats av tanken på att se sig själv som en grundare. Hans önskan är att alla anställda ska känna sig som en grundare. Det är en attitydfråga, en fråga om ägarskap.

Ser du en verksamhet som din egen engagerar du dig lite extra, menar han. Du blir den som är med och skapar kulturen.

”Mitt jobb som chef är att säkerställa att alla i företaget har goda förutsättningar och att de känner att de har inflytande och att de kan bidra till det goda i samhället”, säger Page.

De största ledarna är de som också lämnar plats åt andra grundare, konstaterar Bock.

Kulturens tre hörnstenar 

Precis som i andra företag som vuxit lavinartat finns det hos Google en ständig skräck för att den så speciella kulturen ska urvattnas eller gå förlorad.

Detta är bra, menar Bock. En verksamhet som hela tiden riskerar att förlora sin kultur gör dess medarbetare och chefer vaksamma.

”Jag skulle bli bekymrad om människor slutade oroa sig”, skriver Laszlo Bock.

Denna oro föder en kamp att hålla kulturen stark. Konsten är att kanalisera denna frustration på ett sätt som stöttar kulturen.

Googles kultur bygger på tre hörnstenar.

Företagets mission

Den första är företagets mission, som lyder ”att organisera världens information och göra den tillgänglig och användbar för alla”.

Den är tydlig med vad den inte handlar om, vilket är bra, menar Bock. Det står inget om lönsamhet eller marknadsandelar, inget om aktieägare eller kunder. Det står heller inget om varför det är ett mål eller hur långt organisationen är beredd att gå för att uppnå det.

Av formuleringen dras slutsatsen att det är något bra att organisera världens information och göra den tillgänglig och användbar för alla. Därför blir det ett moraliskt snarare än ett affärsmässigt mål.

Det är också ett mål som aldrig kommer att kunna uppnås, vilket uppmuntrar till ständig innovation och fler sätt att göra information användbar. Den som väl uppnår målet ”att bli marknadsledande” får det svårt att inspireras på nytt.

Transparens

Den andra kulturella hörnstenen är transparens. På Google har den nyanställda mjukvaruingenjören tillgång till all kod som ligger bakom företagets produkter, inte bara den produkt som hon eller han själv ska jobba med. Det är för att alla ska kunna se vad alla andra jobbar med.

Och precis som Bock föreslog för den kvinnliga hr-chefen finns Googles frontfigurer tillgängliga för medarbetare och chefer. Information delas, frågor får svar.

På Google vet alla vad som är på gång. Alla frågor förtjänar ett svar.

Det må låta trivialt, men det är det inte, skriver Lazlo Bock.

Att dela information tillåter alla att förstå skillnaderna när det gäller olika gruppers mål, vilket kan förhindra intern rivalitet. Det har till och med visat sig att transparens gynnar produktiviteten.

Det finns företag som drivit transparensen längre än Google, till exempel hedgefonden Bridgewater Associates, som spelar in samt-liga möten och gör dem tillgängliga för de anställda.

”Sanningen är den viktigaste principen för att bli bättre”, säger företagets grundare Ray Dalio.

Att inte Google har gått så långt beror på att man anser att integritet är en mänsklig rättighet.

Rätten att få säga vad man tycker

Den tredje hörnstenen är rätten att få säga vad man tycker. ”Antingen tror du att människor är goda och så välkomnar du deras synpunkter, eller så gör du det inte”, skriver Laszlo Bock och påpekar att detta är skrämmande för många organisationer, men att det är det enda sättet att leva upp till sina värderingar.

Det handlar inte bara om mod, utan om organisatorisk effektivitet, vilket forskare vid universitetet i Texas har slagit fast. Att medarbetarna tillåts uttala sig höjer kvaliteten på såväl de beslut som fattas, som teamets prestation.

En självkopierande talangmaskin

Ett annat viktigt budskap i ”Work rules!” är att rekrytering, vilket är Bocks kanske viktigaste uppgift som chef för People Operations, tar tid. Och det måste den få göra för att bli lyckosam.

Sedan starten 1998 har Google hunnit testa det mesta i rekryteringsväg. Företaget har annonserat på webbsidor som monster.com, tagit fram egna annonser för att locka medarbetare med väldigt specifik kunskap, byggt egna system för att kunna koppla samman kan-didater med de egna medarbetarna för att kunna se om någon till exempel har gått på samma skola eller känner någon som har jobbat med kandidaten tidigare (”Backdoor references” kallar Google det).

De har anlitat rekryteringsfirmor, men har insett att det är svårt för dessa att förstå vad Google egentligen letar efter, att företaget hellre vill ha smarta generalister än experter. Dessutom har Google insisterat på att endast betala för de lyckade rekryteringarna och krävde mängder av intervjuer, förkastat 99 procent av förslagen och erbjudit kandidaterna lägre betalt än de skulle få någon annanstans.

Under en period krävdes 125 heltidstjänster för att rekrytera 1 000 personer per år. Varje rekrytering tog åtminstone 250 timmar.

Till slut drog Google i gång en egen avdelning, som en intern rekryteringsfirma, för att hantera jakten på talanger.

I dag sker rekryteringsarbetet mer strukturerat och effektivt. Inte minst har sociala medier förenklat arbetet. Det är numera möjligt att identifiera i stort sett varje person som besitter en viss typ av kompetens i ett särskilt företag eller en bransch.

Ett kapitel i boken som handlar om rekrytering har den talande titeln ”lita inte på din magkänsla”. Laszlo Bock förespråkar en metod som är så strukturerad att den inte lämnar utrymme för improvisation eller slumpen. Genom att göra en strukturerad rekrytering kan du hålla kostnaderna nere och vara snabb, är hans övertygelse.

Strukturerade anställningsintervjuer ger både kandidaten och intervjuaren en bättre upplevelse och en känsla av rättvisa.

Det kräver att du skriver ner frågorna, testar dem och sedan ser till att de som utför intervjuerna håller sig till dem. Sedan måste du också då och då uppdatera frågorna, så att inte kommande kandidater lyckas lära sig dem av andra kandidater.

Strukturerade anställningsintervjuer gör det lättare att jämföra kandidater mot varandra och bidrar också till att just magkänslan får mindre betydelse.

Detta innebär mycket arbete, men alternativet är att ödsla tid på en intervju som är antingen subjektiv eller diskriminerande – eller både och, menar Laszlo Bock.

Det finns två sätt att göra strukturerade intervjuer på: antingen utgår de från kan-didatens beteende eller från en viss situation.

Under de beteendebaserade intervjuerna ber du kandidaten beskriva vad han eller hon tidigare har uppnått (”Berätta om ett tillfälle då du …”). Sedan försöker du matcha dessa erfarenheter med de krav som ställs på det nuvarande jobbet.

I den situationsbaserade intervjun ställs kandidaten inför en hypotetisk situation (”Vad skulle du göra om …?”).

Googles mål är att förutse hur kandidaterna kommer att fungera i ett team. När en kandidat ska -bedömas uppnås det bästa resultatet genom att olika tekniker kombineras, snarare än att en enskild tillämpas, menar forskning som Laszlo Bock refererar till. Kan du till exempel kombinera kognitiv förmåga med bedömningen av noggrannhet så kan du bättre bedöma vem som kommer att bli framgångsrik på ett jobb.

Laszlo Bocks manifest

De främsta talangerna vill jobba för organisationer som drivs av strävan efter frihet, som behandlar sina medarbetare med värdighet och som tillåter dem att använda sin röst för att påverka organisationens utveckling.

Visst, det kan vara lönsamt att driva en organisation med hjälp av kontroll också, men man kommer inte att få uppleva samma passion, samma spänst, samma framgång, menar Bock.

Många av de främsta företagsledarna vittnar om att deras framgång kommer från att ge medarbetarna frihet.

Så här ser Bocks manifest ut:

1. Ge ditt arbete mening. Jobbet upptar en tredjedel av ditt liv och hälften av dina vakna timmar. För många handlar jobbet enbart om att få en lön att leva på. Men alla vill känna att deras arbete har en mening.

2. Lita på dina medarbetare. Om du tror att människan är genuint god, uppför dig så. Var transparent och ärlig mot dina medarbetare, ge dem en röst. Gör alla medarbetare till grundare. Ge upp lite av din egen makt och auktoritet och du ska få se att de växer.

3. Anställ dem som är bättre än du. En misslyckad rekrytering kan sänka din grupp. I stället för att avlasta kan den tvinga alla att jobba hårdare för att fylla ut det hål som den misslyckade rekryten skapat.

Rekrytera därför systematiskt:

Anlita en grupp som kan agera objektivt, sätt upp tydliga kriterier i förväg, kompromissa aldrig, återvänd då och då till dina rekryteringar för att försäkra dig om att de som anställts senare är ännu bättre. Beviset på att du är bra på att rekrytera är att de nyanställda i nio fall av tio är bättre än du. Om du inte hittar rätt, ta det lugnt, vänta tills du hittar någon bättre.

4. Förväxla inte utveckling med kritik. Om du kombinerar kritik med konsekvens, om dina medarbetare känner att misstag leder till bestraffning, kommer de hellre käfta emot än att vara öppna för att lära sig. Gör samtalen som handlar om utveckling trygga och produktiva genom att låta dem pågå hela tiden. Prata om utveckling och motståndet mot lärande kommer att minska.

När ett projekt är över, följ upp och se om målet har uppnåtts och vad som har skett. Men prata bara om resultatet, inte processen.

5. Fokusera på de två svansarna. Med de två svansarna menas de medarbetare som presterar bäst och de som presterar sämst. Lär dig av deras agerande. Hur gör de? Ju noggrannare du studerar dem, desto lättare blir det att urskilja varför de presterar bättre än andra. Men håll också koll på de som levererar sämst. Kanske är de bara på fel plats? Kanske skulle de känna sig lyckligare om de fick befinna sig i en miljö där de slapp känna att de är sämst.

6. Var måttfullt generös. Allt vi gör för våra medarbetare behöver inte kosta pengar. Att till exempel låta någon genomföra en inspirationsföreläsning kräver ett rum och kanske en mikrofon. Det är inte säkert att de stora gåvorna är de mest uppskattade. Spara din generositet tills ditt team verkligen behöver det, som vid en nödsituation. Att dina medarbetare känner att du verkligen bryr dig om dem kan betyda lika mycket som en hög lön.

7. Betala orättvist. På de flesta arbetsplatser finns en maktfördelning som innebär att 90 procent av värdet kommer från 10 procent av medarbetarna. Även om du inte har finansiella resurser att ge stora skillnader i lön, gör åtminstone något. Se till att de känner sig värdefulla. De andra medarbetarna kommer kanske att bli missnöjda, men var rak och ärlig, förklara för dem som ställs åt sidan varför de får mindre i lön och vad de kan göra för att förändra det.

8. Knuffa verksamheten. Gör besparingar – alltså pengar att tjäna – genom att ge verksamheten små knuffar åt olika håll. Främjar er arbetsmiljö mötet mellan människor? Använder du en positiv ton när du mejlar dina medarbetare? Små knuffar kan göra din grupp lyckligare och mer produktiv. Om du vill att medarbetarna ska samarbeta, riv väggarna mellan deras kontor. Sprid positiva nyheter som kan engagera.

9. Hantera växande förväntningar. Om du tänker åstadkomma förändring – till exempel använda dig av idéer från den här boken – tala om det för dina medarbetare. Berätta att du kommer att experimentera med er arbetsmiljö för att åstadkomma ett mer positivt klimat. Så förvandlar du potentiella kritiker till supportrar.

10. Ha roligt – och börja sedan om från nummer ett igen. Larry Page och Sergey Brin skapade den arbetsplats som de själva ville jobba på. Du kan göra samma sak. Du kan välja att agera som en grundare, trots att du är nyanställd i en gammal organisation. Det kan handla om hur du skapar din arbetsmiljö eller hur du leder. Att skapa en bra kultur och miljö är inte en engångsgrej, det kräver konstant inlärning och förnyelse.

Det som är det fina med detta tillvägagångssätt är att det skapar en arbetsmiljö som blir självförstärkande. Alla dessa ansträngningar stödjer varandra. Tillsammans skapar de en organisation som är kreativ, rolig, hårt arbetande och högproduktiv.