”Superteams”, Khoi Tu

Myten om den ensamma hjälten är blott en myt.

Det har ledarskapskonsulten Khoi Tu kommit fram till efter att ha studerat några av idrottsvärldens främsta stjärnor. Visst, de har något alldeles unikt; deras starka syfte, beslutsamhet och självförtroende. Men det är inte allt.

För bakom varje stjärna finns ett team som lyckas förstärka stjärnans individuella briljans. Den som inte klarar av att jobba i team kommer att misslyckas.

”I en värld där allt är sammanlänkat kan oförmågan att vara en god lagspelare ha samma effekt som kryptonit hade på Stålmannen”, skriver författaren i inledningen till sin bok ”Superteams”.

I boken granskar han sju uppmärksammade team från hela världen (de bästa i världen) under ledarskapslupp och kramar sedan tipsen ur dem.

Från fredsprocesser till Formel 1

Gemensamt för teamen är att de alla drivs av ett tydligt gemensamt syfte. Ibland har de nästan varit tvingande: teamen har stått inför stora förändringar, oavsett det handlat om fredsprocessen i Nordirland eller Ferraris F1-team, som efter två decennier med dåligt resultat var tvungna att bygga om sitt lag från grunden.

Här finns också det brittiska Röda Korset, som åkte till Haiti för att rädda liv efter jordbävningen för några år sedan. Här finns Europas lag i golftävlingen Ryders cup, som låg 14,5 poäng efter sin motståndare inför sista hålet.

Ett annat gemensamt drag för teamen i boken är deras ledares förmåga att anpassa sig och skifta ledarstil efter behov. Och hos rockbandet Rolling Stones, ett av bokens sju superteam, har teamet svetsats samman så mycket att samtliga medlemmar har utvecklats till ledare som delar på ansvaret att inspirera och stötta varandra.

Genom att titta tillbaka på just dessa team blickar Khoi Tu framåt. Att hitta rätt talanger till rätt plats och sedan få dem att stanna kvar i teamet har varit avgörande för teamen i boken och det kommer att vara avgörande för dagens – och morgondagens – lagbyggare.

I individualismens tidevarv finns det mycket inspiration att hämta hos stjärnteamen.

”Egenintresse är den mest pålitliga och konstanta faktorn för motivation”, konstaterar Khoi Tu.

Woodys svarta dag

Filmen ”Toy Story” ritade om kartan fullständigt för hur animerad film ska se ut då den visades för första gången 1995. Berättelsen om dockan Woody och hans leksakskompisar, som får liv när människorna vänder ryggen till, trollband i stort sett alla: barnen, deras föräldrar och de teknikfrälsta.

Bolaget Pixar hade grundats i mitten av 1980-talet av bland andra Steve Jobs, som hade fått sparken från sitt eget företag Apple och som ursprungligen tyckte att det nya bolaget skulle ägna sig åt att ta fram grafikprogram åt datorer.

I slutet av 1980-talet hade dock Pixar alltmer börjat experimentera med animerad film, som skapades med hjälp av modern datorteknik. Arbetet gick bra: två av företagets kortfilmer hade belönats med var sin Oscar.

Toy Story blev bolagets första långfilm. Den var ett samarbete med Disney, som hade plöjt ner stora pengar i projektet, och hade sysselsatt en stor grupp människor med Steve Jobs, regissören John Lasseter, teknikern Ed Catmull och grafikern Alvy Ray Smith i spetsen.

Arbetet var långt gånget när Disneys ledning bjöds in till en förhandsvisning och då sanningen uppenbarade sig för alla inblandade:

Filmen var en katastrof.

Pixars medarbetare hade tappat greppet om sin ursprungliga idé och ton. Borta var värmen och spänningen. Huvudkaraktären Woody hade förvandlats till en tönt.

Domen var hård och omedelbar: Disney beordrade att projektet skulle läggas ner och att personalen skulle sägas upp.

I efterhand skulle denna dag kallas Den svarta fredagen.

Men John Lasseter gav sig inte. Han bad om två veckors respit. Och fick det.

”Do or die”, var ledorden. Lyckas eller gå under.

Nu handlade det inte om någon grupp av duvungar direkt. Steve Jobs, John Lasseter, Ed Catmull och Alvy Ray Smith var alla utpräglade individualister, med stor kunskap, starka karaktärer och tydliga visioner. Och hyfsat stora egon.

Men de hade lärt sig att jobba tillsammans och delade redan samma vision, passion för teknik och konst samt kärlek till hur en historia skulle berättas.

De kände till varandras kunskap.

Dessa förkunskaper i kombination med händelsen ‘Den svarta fredagen’ triggade dem att bli ett superteam. För de hade inget annat val än att snabbt lära sig att lita på varandras kunskap och att lära sig att kritisera varandra snabbt och konstruktivt.

Medlemmarna i gruppen har berättat om hur gränserna mellan dem suddades ut och de jobbade tillsammans som om de vore en person.

Krisen gjorde att teamet fick självförtroende nog att följa sina egna idéer och instinkter. Alla släppte sina rädslor och sin prestige.

”Vet ni vad, låt oss bara göra filmen vi själva vill göra. Vi lyssnar på deras idéer, men använder oss bara av dem som vi känner gör filmen bättre och struntar i resten”, sade John Lasseter till teamet.

Samtidigt var alla klara med att det var filmens producent och regissör som hade det sista ordet. Det var den ena viktiga lärdomen som drogs av det här samarbetet,

Den andra var det dagliga mötet där alla inblandade träffades och utbytte erfarenheter och tankar varje dag.

”Varje dag rycktes plantan upp ur jorden för att alla skulle se om den växte”, som Khoi Tu uttrycker det.

Dessa två processer innebar att talangerna kunde våga uttrycka sig och fullständigt ge sig hän åt teamet och projektet.

Passion och gemenskap

Så vad var det då Pixarteamet gjorde för att lyckas? Tja, ganska mycket. Men allt grundade sig i en gemensam och passionerad önskan att göra bra filmer med hjälp av den nya datortekniken.

Det var själva fundamentet i projektet ”Toy Story”.

Men nästan lika viktig var idén att om att alla måste vara involverade för att kunna bidra med kreativa idéer. Det gemensamma syftet skulle tala till varje gruppmedlems personliga ambitioner, i stället för att teammedlemmarna skulle kompromissa med sina ideal och tvingas tygla sitt egenintresse och därmed sin egen motivation.

Alla teammedlemmar drevs av att få genomföra äktenskapet mellan teknologi och historieberättande.

Forskning visar att ett gemensamt engagemang för syftet och utmaningen är en viktigare drivkraft för teamets prestationer än gemensamt åtagande för varandra.

Ett gemensamt mål är alltså viktigare för resultatet än relationen mellan medlemmarna.

Individualister i grupp

Världsspelaren Tiger Woods har sagt att golf handlar om att dominera sin motståndare, att sätta en fot på dess nacke och sedan långsamt trycka ner tills segern infinner sig.

”Knappast det bästa materialet för ett vinnande lag”, konstaterar Khoi Tu i det kapitel av boken som handlar om Europas seger över usa i golftävlingen Ryder Cup. Det är en årlig tävling där tolv europeiska spelare tävlar mot lika många amerikanska.

Två lag och totalt tjugofyra individualister, som är vana vid att representera sig själva och ingen annan.

Med detta och med Tiger Woods citat i åtanke är det lätt att förstå den utmaning som Colin Montgomerie stod inför 2010, då han skulle leda Europas lag i Ryder Cup.

Som spelare har Colin Montgomerie haft stora framgångar i Ryder Cup; vid de åtta upplagorna av tävlingen har han aldrig förlorat en match.

Men att stå vid sidan om och leda ett lag var en ny situation för honom.

Nio av de tolv spelarna i respektive lag utses med hjälp av ett automatiskt rankningsystem. Men de tre sista utses av ledaren själv.

Colin Montgomeries val av spelare skapade diskussion, då han lät sådana som uppenbart var i god form och som spelat bra under året stå åt sidan för andra, mer chansartade spelare.

Mest kritik fick han för att välja spelaren Padraig Harrington, som var i dokumenterat dålig form.

”Min filosofi för att välja tre spelare bland åtta nio som hade goda skäl att vara med i laget går utanför golfen. Jag var tvungen att fundera över hur de skulle passa in bland de nio automatiskt utvalda som vänner, kolleger och lagkamrater och hur de skulle motivera de andra spelarna”, sade han.

Dessutom valde han att fokusera på sådana spelare som utstrålade en stolthet över att få representera Europa, inte bara ville tjäna pengar.

”Jag ville ha passionerade spelare som ville vinna för Europa, inte bara för sig själv”, som Colin Montgomerie uttryckte det.

Eller som Khoi Tu själv skriver: ”Skickliga spelare är viktiga för segern, men ett lag av stjärnor kommer att förlora mot ett stjärnlag.”

På så sätt fick han ett lag som delade drivkraft, precis som Steve Jobs och de andra i Pixarteamet gjorde.

Paradoxalt nog skulle det visa sig att spelarna i det vinnande Ryder Cup-laget tjänade bra med pengar på sitt deltagande, eftersom segern ökade värdet på deras varumärke.

Ett lag av lagkaptener

Colin Montgomerie var katalysatorn och arkitekten bakom laget, men han insåg att laget skulle bli mer kraftfullt om han inte hade monopol på ledarskapet.

Ju längre ett team arbetar tillsammans, desto mer krävs att ledaren skapar en kultur som tillåter alla teamets medlemmar att få en ledarroll, menar Khoi Tu.

I ett perfekt lag ska alla uppträda som ledare; alla ska hjälpa, coacha och inspirera varandra.

Detta var precis vad Colin Montgomerie gjorde. Han skapade ett lag bestående av lagkaptener.
Colin Montgomeries eget engagemang bestod i att vara fadersfigur för teammedlemmarna. Det innebar att han såg när han skulle lägga en arm om deras axlar, för att visa stöd, och när han skulle lämna dem i fred.

Det var en framgångsrik taktik.

Europa vann över USA. Visserligen med minsta möjliga marginal. Men det var tillräckligt mycket för att tysta kritikerna och skriva in Colin Montgomerie i historieböckerna.

Stormning i direktsändning

Ett kapitel av boken ägnas åt stormningen av Irans ambassad i London 1980, där terrorister tagit 26 människor som gisslan.

På dramats sjätte dag, då en person ur gisslan skjutits till döds, valde sas, den brittiska kommandostyrkan, att ta sig in i byggnaden.

Sjutton minuter senare var dramat över.

Bakom aktionen låg noggrann planering och förberedelse i kombination med improvisation, de individuella teammedlemmarnas mod samt ett lagarbete som beskrivs som ”sömlöst”.

I direktsändning på tv, med miljoner tittare, var detta en uppvisning i kommandostyrkans regler för hur man sätter ihop team.

Återigen dyker vikten av ett tydligt definierat syfte upp som en grundläggande faktor för ett framgångsrikt teambyggande.

Individen framför kollektivet

Khoi Tu beskriver den brittiska kommandostyrkans fokus på både individen och teamet som fascinerande.

De flesta teamförespråkare lyfter fram kollektivet framför individen, men sas fokuserar på talanger som har vad som krävs för att bli bäst: en egoistisk drivkraft och en nästan manisk strävan efter att ständigt utvecklas. Samtidigt har de tillräckligt med självförtroende för att kunna lita på sig själva, få feedback av andra och kunna fråga om hjälp. De ser sin egen vinning med att kunna hjälpa andra.

De bästa teammedlemmarna är mästare inom sitt eget område men är benägna att inspirera, utmana och lirka fram det bästa från dem runtomkring sig.

Khoi Tu talar om personer med ”rätt kaliber”.

Det handlar ofta om tekniska eller sociala förmågor samt attityd.

Och med attityd menas medlemmarnas kärlek till vad de gör, deras drivkraft, mental styrka och öppenhet inför att lära sig nya saker.

De bästa teammedlemmarna har en multiplicerande effekt på omgivningens prestation.

Ingen popularitetstävling

Kom ihåg, skriver Khoi Tu, att ditt mål inte är att skapa harmoni utan prestation. Sträva därför efter en balans mellan likasinnade och helt oliktänkande. Motstå lockelsen att enbart bygga ett team som en spegelbild av dig själv, utan blanda bakgrunder, perspektiv och personligheter.

Att hitta de rätta talangerna till ditt lag är inte en popularitetstävling för att se vem som har flest vänner. Ha fokus inställt på att urskilja exakt rätt talang.

Bygga team i katastrofen

Att teamarbete kan rädda liv har Röda Korset många gånger fått erfara. ”Att göra gott är inte gott nog”, är en av organisationens deviser. De har en stark övertygelse om att de kan erbjuda den allra bästa och mest effektiva responsen vid humanitära katastrofer, vilket skapar en yrkesmässig stolthet som utgör en drivkraft.

När Haiti drabbades av den omfattande jordbävningen 2010, som dödade 200 000 människor, skadade ännu fler och gjorde en och en halv miljon människor hemlösa, ryckte Röda Korset ut.

För Röda Korset i Storbritannien handlade det om att samla in pengar, att arbeta med media och att försöka lokalisera nödhjälpsenheter och att försöka få kontakt med de volontärer som befann sig på plats.

Allt detta skulle vara en utmaning i en normal miljö. Att göra det med vetskapen att varje överflödig sekund kan innebära en annan människas död kräver fokus. Ett felaktigt beslut eller en illa definierad roll kan få allvarliga konsekvenser.

Katastrofsituationer är så lösa i formen att improvisation alltid krävs.

Alla roller är tydligt definierade och klargjorda. Det finns inga otydligheter kring vem som ska göra vad, oavsett det handlar om mediehantering, insamling av pengar eller logistik.

Samtidigt som alla har sina tydliga roller är de hela tiden redo att kliva över gränsen för att hjälpa och stötta varandra och teamets syfte.

För att få ut så mycket som möjligt av ditt team måste du försäkra dig om att alla medlemmar har
tre nivåer av klarhet om rollerna i teamet, skriver Khoi Tu.

Bara med dessa tre nivåer kan individer övergå till att fungera som en enhet.

1. De behöver veta vad som förväntas av dem och varför det gör skillnad. Det innebär att koppla ihop hur alla roller bidrar till teamets gemensamma syfte.

2. De behöver ha en praktisk förståelse för andras roller och vilket värde de adderar till teamet. Att växla roller med varandra har visat sig underlätta förståelsen för hur en grupp koordineras och varandras uppgifter.

3. Team-medlemmar behöver veta hur bitarna i pusslet passar ihop och uppskatta sitt eget oberoende.

Skapa team av fiender

En närbesläktad och nästan lika komplex situation är fredsprocessen i Nordirland i slutet av 1990-talet. Striderna mot protestanter och katoliker hade pågått i närmare tre decennier och orsakat djupa sår i samhället och kostat närmare 4 000 människor livet.

Här handlade det om att få människor som inte talade med varandra och inte ens tålde varandra att jobba mot ett gemensamt mål.

Storbritanniens premiärminister Tony Blair var katalysatorn i hela fredsprocessen. Det var han som fångade upp signalerna om att det faktiskt fanns en möjlighet att förena de båda sidorna och det var han som fick det att hända.

Han förstod att fred krävde engagemang från samtliga medlemmar av de politiska partierna i hela kungadömet.

Och han förstod att för att få till stånd fred så var han tvungen att förvandla dessa fiender till ett team.

Hålla fart

Tony Blair och hans regering arbetade med en process som var uppdelad i tre faser. Denna process har sedan dess fått sätta agendan för hur utdragna konflikter ska hanteras.

Den första fasen hade som syfte att neutralisera rädslan och paranoian hos konflikens båda parter. Kunde dessa farhågor mildras så kunde takten bibehållas.

Den andra fasen gick ut på att förmänskliga processen och människorna som ingick i den. För båda sidorna var bilden av motståndarsidan gjuten i betong. Konflikten hade skapat ett klimat där man såg varandra som demoner. Den tidigare konservativa regeringen hade till exempel förbjudit att låta det nationalistiska partiet Sinn Féins ledare ens uttala sig i radio. Skådespelare hyrdes in för att läsa upp deras ord. Men genom mänsklig dialog började de politiska motståndarna kunna se varandra som människor och till och med skratta åt samma skämt.

Med de två första faserna bakom sig kunde den tredje fasen växa organiskt. Det var där man kunde börja prata om gemensamma mål och börja resan från att vara fiender, till att utgöra ett fungerande team.

Teamtåget

Tony Blair skapade en känsla av angelägenhet, som fick båda sidorna att mobilisera sina krafter och sitt fokus på fredsprocessen. Det fanns en deadline och en tydlig tidsplan, vilket skapade ett momentum.

Att behålla alla inblandade kvar på ”teamtåget” var en avgörande faktor för fredsprocessen och är det för alla team, menar Khoi Tu.

Oavsett hur långsam och utdragen processen var skulle den i varje fall röra sig framåt.

Tony Blairs roll var att hela tiden balansera mellan de båda parternas behov. Att fördelningen var rättvis var viktigt för att alla skulle fortsätta gå framåt tillsammans.

Rolling Stones och faserna

Gruppdynamikteoretikern Bruce Tuckman har tagit fram en modell som visar de fyra faser som ett team går igenom under sin utveckling på väg mot effektivitet.

Modellen används i samband med det kapitel som Khoi Tu ägnar åt rockbandet Rolling Stones och deras femtioåriga historia tillsammans.

Den första fasen är bildandet. Teammedlemmarna möts och man enas om ett mål och syfte. Fas nummer två är stormen, där den inledande entusiasmen byts ut mot skillnader i inställning, vilket leder till konflikt. I tredje fasen, normeringen, lär sig medlemmarna att hantera konflikten och börja jobba tillsammans.

Den sista fasen är genomförandet, där teamet har blivit en fungerande enhet.

Rolling Stones historia, som ju inte saknar dramatiska ingredienser som konflikter, drogmissbruk, död, avhopp och vacklande hälsa, kan ses som ett bevis på att de bästa teamen vandrar fram och tillbaka över Bruce Tuckmans fyra faser. De kan bildas och återbildas och vid behov ta in nya talanger och idéer för att fortsätta kunna prestera på en hög nivå.

Rolling Stones tar också ofta uppehåll i sitt spelande för att sedan återbildas och på nytt knyta an till det ursprungliga syftet och varandra.

Annars handlar storheten i Rolling Stones gruppdynamik om det unika samspelet mellan de fyra personer – Mick Jagger, Keith Richards, Ron Wood och Charlie Watts – som utgör kärnan i bandet. När deras kreativitet nöts mot varandra uppstår en energi.

Jobba jobba jobba

Alla lag är unika, men det som de har gemensamt är att de har jobbat för att bli framgångsrika. Det kommer inte naturligt.

Någon genväg till att hitta det där engagemanget finns inte. För att kunna bygga ett bättre lag krävs medveten träning.

Som chef måste du vara beredd på att svara på svåra frågor, fatta tuffa beslut och att gå till handling.

Men, vilket Khoi Tu ofta återkommer till i sin bok, resultatet blir som bäst när tankar och ansvar kring nya arbetssätt kommer från det egna teamet.

De vet vad som fungerar och ju mer involverade de är, desto mer hängivna blir de.

Ditt uppdrag som teamledare är att uppmärksamma, stötta och bekräfta.

I ett modernt teambyggande är ledarskap detsamma som att vara budbärare.