Katarina Gospic: Välj rätt! En guide till bra beslut

Varför är det så viktigt med beslutsfattande? frågar sig Katarina Gospic i sin bok ”Välj rätt! En guide till bra beslut!”.

Jo, för att vi ska kunna anpassa oss till nya miljöer snabbt. Eftersom vi hela tiden utsätts för information måste vi hela tiden göra nya val för att ta oss framåt. Vi måste hitta mat, dryck och ett jobb.

Som chef måste du få din verksamhet att ta dig framåt. Dina beslut får stora konsekvenser för många människor.

Allting är beslut. Och de fattas allihop i ditt huvud. Hjärnan väger olika alternativ mot varandra och gör ett val som leder till handling.

”Bara en sådan sak som att ta sig till jobbet kräver att vi väljer ’rätt’ höger- och vänstersvängar för att nå vår önskade destination”, skriver Katarina Gospic.

Den som inte känner till varifrån beslutsamheten kommer, kommer att låta sig styras av reptilhjärnan eller av de kortsiktiga belöningar som hjärnan så gärna delar ut.

En förutsättning för att göra medvetna val är att känna till hur din hjärna styr dig i dessa situationer samt lära dig hur du kan styra över dina impulser.

Hjärnan har ett system för de snabba, känslomässiga besluten och ett för de långsamma, genomtänkta. Det förstnämnda kallas för det limbiska systemet och det sistnämnda för det kortikala systemet.

Det limbiska systemet utgör ett av de äldsta systemen i hjärnan och detta system delar vi med många andra djur, till exempel råttor och ödlor. Det som gör snabba, relativt automatiska beslut så bra är att de spar energi. Hjärnan tänker åt oss i stället för att vi ska räkna ut något själva, vilket sparar energin. Det ger oss tid och kraft att tänka på viktigare saker.

I det limbiska systemet spelar amygdala huvudrollen. Enkelt uttryckt är amygdala den del av hjärnan som vi använder oss av när vi bokstavligen slår tillbaka eller när vi säger elaka saker om någon utan att tänka.

Det kortikala systemet har pannloben som medelpunkt. Det ägnar sig åt långsammare, mer genomtänkta beslut och används när vi begrundar och analyserar komplexa situationer. Det kortikala systemet kräver mycket energi och om det stod på jämt skulle vi bli trötta.

Välj sida

Vid känslomässiga påfrestningar kopplas det limbiska systemet på automatiskt, men om du inte vill vara så känslomässig kan du hämma dina impulser.

Vilket system är rätt och vilket är fel? Det går inte säga, menar författaren. Det beror helt på situationen vi befinner oss i och vad vi vill uppnå.

Ta till exempel skillnaden mellan den som ägnar sig åt politisk aktivism och den som jobbar med politisk diplomati.

För aktivisten är det limbiska systemet mer fördelaktigt. Att bokstavligen skrika ut sitt missnöje kan leda till samhällsförändringar. Diplomaten arbetar däremot med det kortikala systemet, där lösningarna blir mindre känslomässiga.

”Som tur är har vi människor tillgång till båda dessa system, vilket ger oss möjligheten att påverka vilket av dem vi vill använda och när vi vill använda det”, säger Katarina Gospic.

Beslutsfattande under press

Som chef jobbar du nästan ständigt under press. Det spelar ingen roll om det är goda eller dåliga tider; det är alltid mycket att göra.

Hur mycket påverkas dina beslut av denna stress?

Katarina Gospic använder sig av ett exempel från sin egen sektor: läkaren som står inför en döende patient.

I ett första scenario blir läkaren så nervös att han eller hon får en blackout. En blackout är hjärnans sätt att spela död, menar Katarina Gospic.

”Det fungerar om vi står öga mot öga med lejonet, men är ingen lyckosam situation för läkaren. Men det går att klara upp situationen om läkaren intalar sig själv att ’jag är stressad och rädd’.”

”Verbalisering av en känsla minskar dess intensitet”, skriver Katarina Gospic.

Ett annat sätt att ta sig ur problemet är att plocka fram minnesbilden av en liknande situation där vi presterade bra. Det får oss på bättre tankar och kan öka prestationsförmågan.

I ett andra scenario kan läkaren bli limbisk, det vill säga han eller hon börjar styra och ställa på ett aggressivt sätt. Kanske börjar läkaren höja rösten mot sina kolleger, peka med hela handen och vara lättirriterad när något går fel. I sådana situationer tar vi onödigt stora risker.

”Det är inte helt fördelaktigt i en liv-eller-död-situation, då sannolikheten för fel ökar med en sådan strategi. Samma råd för att minska paniken som för första scenariot går att använda här”, skriver Katarina Gospic.

Det tredje scenariot är det mest fördelaktiga: att behålla lugnet. Vilket såklart är lättare sagt än gjort. Och kräver träning och kontroll. Upprepad träning på agerande under kritiska situationer för med sig att vi överinlär vissa beteenden. De blir automatiska.

”Som när en bebis börjar gråta och föräldern stoppar in nappen i munnen, och så är situationen räddad”, skriver Katarina Gospic.

Om läkaren vet exakt hur den ska uppträda vid en akutsituation kan den börja göra det automatiskt.

När vi vet vad vi ska göra, minskar också stressreaktionen. Den blir inte lika kraftig och vi blir inte lika limbiska. Samma effekt har erfarenhet, som i sig går hand i hand med träning. Har vi gjort 1 000 hjärt- och lungräddningar så är den 1 001:a inte lika otäck som nummer ett eller två var.

När vi blir mindre emotionella i stressade situationer ger vi större utrymme för pannloben att arbeta. Då kan vi fokusera på viktiga saker, som att bestämma orsaken till patientens kritiska tillstånd samt hur personen ska vårdas.

Ständigt dessa belöningar

Att belönas är vår starkaste drivkraft. Ja, det styr det mesta av det vi gör. Vi lyfter helst inte ett finger, såvida det inte väntar någon belöning för det.

Inte sällan har belöningen formen av bekräftelse. Ett enkelt mejl kan vara en belöning.

Att kolla mejlen är ungefär som att känna i myntfacket på godisautomater: ibland kan vi hitta en femkrona som någon glömt kvar. Då blir vi glada och vill inte missa att känna i någon av automaterna.

Hjärnan har ett belöningssystem som talar om för oss vad som är bra respektive dåligt. De saker som hjärnan klassar som belönande kommer du att närma dig, medan du kommer att undvika det som bedöms vara dåligt.

Hjärnans delar striatum och orbitofrontal kortex bildar ett nätverk som hanterar vad som är belönande respektive icke-belönande. Båda får belöningsämnet dopamin från hjärnstammen.

Knark för hjärnan

Belöning kan delas in i två olika delar, den första delen motsvarar det vi gillar, den andra det vi vill ha.

Belöningssystemet i hjärnan styrs av opioider (kroppens eget morfin) och dopamin.

Det är framförallt dopaminet som driver vårt beteende mot sådant som vi vill ha, men inte nödvändigtvis gillar.

En drogberoende kan sluta gilla drogen i sig, men kan inte motstå att fortfarande vilja ha den.

Barnets dopaminsignalering i hjärnan gör att det väljer det alternativ som ger mest för stunden. I vuxen ålder kan stress göra så att vi beter oss som barnet. Stress gör vårt tänkande primitivt, parallellt med att pannlobens förmåga att påverka beslut minskar.

Detta leder till kortsiktiga belöningar.

Den lugna individen känner inte någon press, utan lutar sig tillbaka och inväntar mer långsiktiga belöningar.

Kortsiktigt är större

Tack vare sin välutvecklade pannlob har vuxna människor förmågan att välja långsiktiga belöningar. Men detta innebär inte att hjärnan slutar föredra kortsiktiga belöningar. Anledningen är att vår hjärna kodar kortsiktiga belöningar som mycket större jämfört med de långsiktiga.

Författaren drar paralleller till vår förkärlek till snabba lösningar, så kallade quick fix. Vi vill tjäna mycket pengar på kort tid eller gå ner i vikt snabbt.

Förmågan att vara visionär brukar betraktas som en framgångsrik ledaregenskap. Att jobba med vision innebär att man arbetar mot ett mål som ligger långt fram i tiden.

Det är alltså något som ger en långsiktig belöning.

Så här skriver Katarina Gospic:

”Att ta första steget på ett projekt som är 10 000 dagar långt, är helt enkelt inte lika roligt för vårt dopaminsystem som det är att lösa vem som tog en extra kanelbulle från fikarummet utan att betala till kaffekassan. Tillfredsställelsen att lösa kaffekassanmysteriet ger större dopaminpåslag.”

Som chef krävs att du försöker hitta en jämvikt mellan kort- och långsiktiga belöningar, för att hålla motivationen uppe hos medarbetarna samtidigt som du arbetar mot större mål. Att sätta delmål är en viktig komponent i denna strategi. Att till exempel sätta upp milstolpar efter vart 500:e steg gör att vår hjärna tycker att vi är på god väg mot det 10 000:e steget. Det gör medarbetarna mer uthålliga.

Gör det bara

Att vi känner oss motiverade beror på att vi blir belönade av hjärnan. Vi gör inte ett smack i onödan. Och när belöningen är som störst är vi som mest motiverade.

Men ibland tryter motivationen. Då går det trögt att komma i gång med saker som vi vet att vi måste göra. Det kan handla om träning, det kan handla om att ta tag i ett projekt.

Det bästa sättet att komma i gång brukar vara att bara göra det, utan att tänka efter.

Just do it, som det heter i en känd slogan.

Hjärnan hinner måla upp problem om vi väntar för länge. Och dessa problem aktiverar amygdala, vilket gör att vi till varje pris kommer att hålla oss borta från det som känns obehagligt.

Genom att ”bara göra det” påbörjas en handling innan amygdalas signaler – och vår egen rädsla – har hunnit stoppa oss.

Rimliga mål

Alltför orealistiska mål hindrar vår egen belöningssignal. Därför kan det vara bra att hålla förväntningarna nere lite i början av ett projekt. Målet får inte upplevas som orealistiskt, helt enkelt.

På rätt sida om rimlighetens gräns förstärks däremot den egna belöningssignalen och håller motivationen på topp. Att få en positiv belöningssignal leder till att vi upprepar beteendet som gav oss belöningen.

Trygghetsknarkandet

Människan är ett trygghetssökande djur. Vi älskar trygghet. Många gånger har vi tackat nej till saker som vi lockas av för att vi inte vågar ta steget, till exempel ett attraktivt utlandsjobb eller ett mer riskfyllt, spännande projekt. Det som är nytt är osäkert. Trygghetszonen är … tryggare.

Osäkerhet har kodats i vår hjärna som något dåligt. Därför ska det som är osäkert undvikas, talar hjärnan om för oss.

Självfallet är det hjärnan som driver oss mot detta trygghetsknarkande beteende.

Rädsla är kanske det mest kraftfulla manipuler-ingsverktyget som kan tillämpas för att styra folk. ”När vi blir rädda har vi inte huvudet på skaft”, konstaterar Katarina Gospic.

Den som är verksam inom affärsvärlden utsätts dagligen för rädsla i olika former.

Författaren hänvisar till en tv-intervju där Victor Muller, Saabs före detta vd, fick frågan om man måste vara naiv för att vara en risktagare.

Muller skakade på huvudet.

”Nej, men man måste kunna kontrollera rädslan. En entreprenör hanterar den annorlunda. Inte nödvändigtvis bättre än andra, men på ett annat sätt. Man måste rationalisera, kontrollera och hantera sin rädsla”, svarade han.

Katarina Gospic ser detta svar som ett bevis för att rädslesignaler från amygdala behöver trotsas för att vi ska våga. Sett från ett hjärnperspektiv går mod att översätta med rädslekontroll. Modiga chefer har lärt sig bemästra amygdalas impulser och låter sig inte styras av reptilhjärnan.

”Att vara modig kräver en pannlob på topp!” konstaterar Katarina Gospic.

Att våga bryta mot normer leder ofta till utveckling. Katarina Gospic citerar sin egen mentor som en gång sade: »trygga människor utvecklas inte.«

”Sedan dess tänker jag alltid på dem så fort jag räds en uppgift. Att pressa sig själv och sin trygghetsbubbla i riktningar som tidigare inte utforskats är obehagligt, men utveckling kräver ansträngning och att vi utsätter oss för ett visst obehag. Kanske är det just det som gör att vissa av oss slutar att utvecklas – det är helt enkelt för jobbigt”, skriver hon.

Kontrollfreak!

Man behöver inte vara kontrollfreak för att gilla att ha koll på saker. Samhället är fullt av personer som inte kan släppa kontrollen.

Och överdriven kontroll är inte nödvändigtvis en härskarteknik, utan snarare så att våra hjärnor är kopplade på det sättet.

Kontroll signalerar nämligen belöning. Att känna att vi har kontroll, oavsett om vi har det eller inte, gör att vi blir gladare och lyckligare människor som mår bättre och lever längre.

Vi föds med ett kontrollbehov, det är inget vi behöver lära oss.

Det gäller alla, från små barn som säger ”kan själv” när de lärt sig bemästra något, till höga chefer: de vill ha kontroll över sina egna handlingar utan hjälp från någon annan.

Kontroll tillåter oss att uppnå våra mål genom att styra vårt beteende i den riktning vi önskar. Har vi gjort ett medvetet val och lyckats uppnå det vi föresatt oss, blir våra hjärnor rikligt belönade. Vår motivation ökar. Liksom vår strävan efter ännu mer kontroll.

Den rättvisa hjärnan 

Rättvisa i såväl relationer som i samhället är en förutsättning för gott samarbete, vi vill att folk drar jämnt.  Vi reagerar negativt på om en vd får en miljonbonus. För att ta ett exempel.

Även rättvisetänkandet har sitt ursprung i hjärnan. Där finns kopplingar som belönar oss då vi beter oss rättvist och som straffar oss när vi beter oss orättvist.

Orättvisa är något som går emot vår biologi – vi är kopplade att dela med oss och när detta utmanas leder det till ilska och bestraffning. Fantastiskt nog finns det en Robin Hood i vår hjärna som uppmanar oss att ta från de rika och ge till de fattiga. Resurser ska, enligt hjärnan, fördelas jämnt.

I en studie undersökte forskare vad som hände i hjärnan när deltagare delade med sig av sina pengar respektive när de fick pengar från andra. Det visade sig att rika deltagare som gav bort pengar till någon som hade mindre fick belöningssignaler från striatum. Fattiga deltagare fick förlustsignaler från striatum när de skickade pengar till en rik motspelare.

Intressant nog gällde det omvända när de fattiga deltagarna mottog pengar. De upplevde en transaktion från en rik motspelare som belönande, medan den som var rik kodade pengar från en fattig som icke-belönande.

Alltså: vi mår bra av att ge pengar till dem som är fattigare än vi själva, medan vi mår dåligt av att få pengar av någon som har mindre än vi själva.

Att ta emot pengar från en hemlös känns dåligt.

Katarina Gospic berättar att hon och hennes kolleger var de första att länka amygdala till orättvisa och social bestraffning. Genom experiment såg de att amygdala aktiverades när deltagarna utsattes för orättvisa förslag.

Status påverkar besluten

När statusförhållandena förändras mellan två personer aktiveras vår amygdala. Vi blir på hugget av att se någon som råkar ha tillfälligt hög status, eftersom vi då ser en chans att själva ta över. En tillfällig ledare är mer stressad än en ledare som är säker på sin plats, eftersom vi är kopplade att ogilla osäkerhet och att den tillfällige ledarens status är hotad.

Stress och känslor i relation till statussituationer gör att vi blir mer limbiska i vårt beteende.

Inom yrkeslivet är status en ständig källa till prövning och det påverkar beslutsfattandet.

”Många fel som begås inom arbetslivet är relaterade till statusproblem”, menar Katarina Gospic.

Vill du upprätthålla en god kommunikation och genomdriva förändring hos medarbetare måste du hantera statusfrågan. Det enklaste sättet att minska sin status och den stress som status triggar hos medarbetare, är att lägga sig på hans eller hennes nivå då ni samtalar. På så sätt får den andra personen en känsla av trygghet, kontroll, tillhörighet och rättvisa.

Då minskar du klyftan och den som befinner sig lägre i rang blir mer mottaglig för god kommunikation och förändring.

Annars finns risken att du exkluderar personer med lägre status, personer som potentiellt kan tillföra mycket till arbetet.

Sju steg till bättre beslut

Allra sist i Katarina Gospics bok har hon sammanställt en liten trappa med sju steg som guidar till ett bra beslut, sett ur hjärnans eget perspektiv:

Steg 1: Korta vs. Långsiktiga belöningar

Belöning är motorn i allt mänskligt beteende och är något som vi ständigt jagar. Och då våra hjärnor är programmerade till att alltid välja de snabbaste och kortsiktigaste belöningarna måste vi vara aktiva om vi siktar på de mer långsiktiga. Detta kräver pannlobskraft.

Den kortsiktiga lösningen är tillfällig men stödjer inte personens vision och långsiktiga mål. Den som till exempel inte trivs med sitt nuvarande jobb kan lockas av tanken på att ta vilket jobb som helst bara för att komma bort. Men det första bästa jobbet är sannolikt inte drömjobbet.

Kortsiktiga belöningar behöver inte alltid vara dåliga och långsiktiga är inte alltid bra. Att bara ha långsiktiga mål blir tokigt, vi lever inte för att transporteras från vagga till grav. Vi behöver kunna njuta under tiden eftersom vi inte vet hur långt livet är eller vad som kommer att hända på vägen.

Steg 2: Inre vs. Yttre motivation

Motivation som hänger tätt ihop med belöning styr mänskligt beteende. Vissa av oss drivs av passion medan andra drivs av pengar. Att stå och väga mellan inre och yttre motivation är detsamma som att behöva välja mellan en prestigefull välbetald position och att ta ett sabbatsår för att åka och arbeta som volontär i Indien.

Den inre motivationen är den långsiktiga och hållbara drivkraften. Yttre faktorer kan stimulera motivationen ett tag men inte på lång sikt.

Det är, som Katarina Gospic påpekar, sällan som vi ångrar att vi vågade följa vårt hjärta, snarare ångrar vi det vi inte vågade.

Steg 3: Trygghet vs. Risktagande

Det här är det som Katarina Gospic anser bidra mest till ”felaktiga” beslut. Rädslan är en sådan stark drivkraft i oss människor att vi alltid drivs mot att välja trygghet i stället för risk. Det kan innebära att vi inte vågar fatta beslut alls eller att vi alltid väljer det tryggaste alternativet.

Att fatta svåra beslut som innebär en stor risk gör att amygdala går i gång på högvarv. Syftet är att få dig att undvika denna handling till varje pris.

Alla rädslor är inte av ondo; ibland är det bästa alternativet att vara lyhörd för sina rädslor. Det är viktigt att lyssna till sina signaler, förstå varifrån de kommer och fundera över om de är befogade.

Steg 4: Limbisk vs. Kortikal

Den som är limbisk talar först och tänker efter sedan. Den som är kortikal fungerar tvärtom. Båda strategierna är bra, så länge de används vid rätt tillfälle. Att lära känna sig själv och vilken strategi som ska användas när, kan hjälpa när det gäller att förstå hur vi fattar våra beslut.

Är du den som alltid söker snabba, kortsiktiga belöningar och lever ut dina känslor behöver du kanske lära dig vara mer kortikal vid vissa tillfällen. Och vice versa.

Steg 5: Ego vs. Grupp

Människor är unika i bemärkelsen att vi samarbetar även med dem som vi inte är släkt med, men vi är inte alltigenom osjälviska för att vi ibland fattar osjälviska beslut.

Vår grundbenägenhet i beslutsfattande är att vi fattar egoistiska beslut. Vi vill gynna oss själva så att vi kan överleva och skaffa barn, människans ursprungliga drivkraft.

Rättvisa är en viktig faktor när vi fattar ett beslut för gruppen. Att se till andras behov är bra, men att jämt uppoffra sig för gruppen kommer kanske inte heller att leda till den stora lyckan. Katarina Gospic uppmanar till att hitta en balans mellan att agera för att själv må bra och att agera för andra människors lycka. ”Trots allt är det svårt att hjälpa andra om vi inte mår bra själva”, skriver hon.

Steg 6: Optimera dina system

De fem första punkternas kunskap är betydelselös om du inte optimerar dina system. Eller som Katarina Gospic skriver: ”Det spelar ingen roll om du äger en Ferrari, för har du inte tankat kommer du aldrig att kunna köra den.” Du behöver vara i god form. En optimering av kroppens system är en förutsättning för att prestera på topp och fatta bra beslut.

Steg 7: Ta en paus

Är du fortfarande inte närheten av att kunna fatta rätt beslut så ta en paus. Då ser du inte – som man säger – skogen för alla träden. Det är när vi släpper saker och börjar pyssla med något helt annat som vår omedvetna kreativitet sätter fart, då kan lösningen komma. Att stressa fram beslut är aldrig bra, eftersom det triggar vårt fly-och-fäkta-system. Då aktiveras reptilhjärnan och vi kommer längre ifrån en rationell lösning.

Om du upplever att något är svårt är det ett tecken på att den strategi som du tillämpar inte är tillräckligt bra. Då behöver du koppla in nya hjärnbanor för att lösa problemet. Detta är helt i enlighet med hur hjärnan fungerar. När vi är fast i ett problem är det en typ av kopplingar hjärnan använder och när vi sedan löser problemet så tar hjärnan hjälp av andra kopplingar. Vi måste bokstavligen tänka i nya banor om vi ska lösa problem.