”När drevet går – krishantering i praktiken”, Jeanette Fors-Andrée och Paul Ronge

Något har gått snett i produktionen, någon på din arbetsplats har skadat sig svårt på jobbet, någon talar illa om ert varumärke på Twitter.

Krisen har många ansikten. Och i stridens hetta är det svårt att tänka klart. Kanske vill du helst av allt försvinna, du vet inte vad du ska säga till dina medarbetare, till kunder eller till media.

Media, ja. Den här boken handlar om hur du på ett trovärdigt sätt lyckas hantera framförallt den externa delen av en kris. Med ett förändrat medielandskap finns i dag fler kanaler att ta hänsyn till än för bara några år sedan.

Som chef spelar du en avgörande roll i krishanteringen. Och det finns knappast någon situation som blottar ledarförmåga så väl som en kris.

Gå stärkt ur krisen

Bakom ett krismedvetet beslutsfattande står en chef som är öppen med brister och svagheter och med vad som kan göras bättre, som inkluderar i stället för att exkludera, som tar eget initiativ till att berätta och förbättra, i stället för att hamna i ett försvarsläge.

På sätt och vis är självinsikt din viktigaste egenskap för att lyckas rida ut en kris. Om du vågar erkänna att du eller din verksamhet har gjort fel samt kan be om ursäkt och förändra det som har lett till krisen – ja, då finns det förutsättningar för dig och ditt företag att ta er stärkt ur den.

”Vi har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge”, skriver Jeanette Fors-Andrée och Paul Ronge, krisexperterna och författarna till boken ”När drevet går”.

Viktigt är att den som är högsta chef också är den som äger krishanteringen, men minst lika viktigt är hur ansvaret för krishanteringen delegeras i organisationen.

Och det beror inte bara på att alla ska involveras, det finns till och med en fördel om den allra högsta chefen håller sig utanför det operativa krisarbetet och inte agerar extern talesperson, eftersom det kan ge intrycket av att krisen är större än den är.

Det är först när fokus förflyttas från frågor om vad som har hänt och vad som ska göras, till mer övergripande frågor om ledningens roll eller koncernangelägenheter som det kan vara läge att släppa fram vd.

Krishantering nu och då

När det gäller krishanteringens dramaturgi har inte mycket förändrats genom åren. Och egentligen inte heller när det gäller medias roll vid en kris. Du och journalisten har var sitt jobb att utföra: Journalisten ska inhämta, avslöja och berätta en historia, du ska ge journalisten din historia.

En av de största skillnaderna är att det i dag går mycket fortare, att plattformarna är fler, inte minst med tanke på sociala mediers expansion, och att det ställs ännu högre krav på att du ska vara transparent och kommunikativ.

Detta beror delvis på att journalisternas förutsättningar har förändrats, att det ställs högre krav på att snabbt leverera stora mängder information och att konkurrensen mellan medier i dag är stenhård.

Det kräver att du spelar dina ess så tidigt som möjligt. Säg det viktigaste först i form av ”oneliners” som enkelt kan skapa rubriker och ingresser.

”Varför finns vi på sociala medier?”

Den största skillnaden mellan krishantering nu och då är de sociala medierna – framförallt Twitter, Facebook och Instagram. Dessa kan utgöra ett hot för dig, men också en stor möjlighet: Här har du möjlighet att äga ditt budskap. Här kan du själv bestämma hur din story ska berättas, hur ditt budskap ska framföras.

Men sociala medier kan också få din kris att skena. I boken nämns bland annat hur nyheten om den socialdemokratiska politikern som snattar en flaska whisky på Systembolaget sprids blixtsnabbt i sociala medier. Här berättas om internatskolan Lundsberg, där rykten om nollningar nådde Skolinspektionen och ledde till stängning av skolan, som häcklades via sociala medier.

När krisen väl infinner sig är det försent att förbereda sig. Då ska det redan finnas en krisgrupp som är redo att ta sig an drevet. Denna grupp bör ledas och sammankallas av kommunikationschefen, presschefen eller den som har motsvarande funktion, eftersom denna person kan media, har kunskap om organisationens interna och externa kommunikationskanaler och vilka policyer som gäller.

”Kommunikationschefen fungerar som ett stuprör i fredstid och som en åskledare i kris. Uppgiften är att skydda huset, alltså organisationen och dess chef”, skriver författarna.

Många höga chefer har svårt för att släppa taget om krishanteringen, är författarnas erfarenhet. Men ett starkt ledarskap betyder förtroende och tydliga roller, påpekar de.

I mindre organisationer, som kanske inte har någon kommunikationschef, är det naturligt att högsta chefen tar flera av frågorna själv, inklusive det operativa krisarbetet. Likväl är det viktigt att i förväg ha fördelat arbetet, om en kris skulle uppstå.

Förbered för det värsta

Arbetet med att hantera en kris på sociala medier bör således också förberedas långt innan krisen uppstår. Redan när närvaron på sociala medier byggs upp bör det ske utifrån en plan som måste svara på frågan:

”Varför finns vi på sociala medier?”

Fastställ en handlingsplan, men lär dig också att behärska sociala medier.

Ta god tid på dig att testa dig fram för att se vad som fungerar för just din organisation.

Att ha en policy är viktigt så att du och ditt företag agerar på sociala medier på ett sätt som är transparent och samstämmigt med er mediepolicy.

Ta fram generella riktlinjer kring er närvaro på sociala medier. Det kan till exempel vara ”vi svarar alltid på frågor som är riktade till oss”, ”även negativa kommentarer som är direkt ställda till oss ska bemötas”, ”har vi inte svaret, skriver vi att vi inte har svaret just nu och ber om att få återkomma”, ”vi talar inte illa om konkurrenter eller medarbetare” eller ”vi använder inte ironi och sarkasm”.

Det är viktigt att förstå vad som driver människor att engagera sig på sociala medier.

Du kan använda det för att bygga din egen framgång. I fredstid kan du använda ögonblicksbilder och engagerande texter för att skapa en stark plattform av följare och varumärkesambassadörer. Prata om det som berör andra i deras vardag. Skapa en känsla av närhet, här och nu. I en kris gäller samma principer.

Här är exempel på saker som driver människors engagemang på sociala medier:

– Vi vill få bekräftelse.

– Vi vill äga information och upplevas som viktiga för andra.

– Vi vill bygga en identitet i relation till andra.

– Vi vill påverka varandra.

– Vi vill identifiera oss med andra och hitta samhörighet.

– Vi vill hjälpa varandra genom att berätta hur det ”egentligen ligger till”.

Arbetet med sociala medier ska inte ske isolerat, det ska inkluderas i företagets generella krisplan. Det är viktigt att fastställa vad den ansvariga över sociala medier har för mandat, ansvar och befogenheter. Vem ska kontaktas? Vem får svara på ett provocerande Facebook-inlägg eller en tweet? Vem äger det slutgiltiga budskapet för respektive typ av ärende?

Att ha dessa rutiner på plats är avgörande för att inte förlora värdefull tid när drevet går, för att rätt beslut ska fattas och för att rätt budskap ska formuleras.

Agera – eller var tyst

I boken ger författarna några råd för hur du på olika sätt kan agera i sociala medier i händelse av kris, beroende på hur drevet där ser ut:

Bekräfta tidigt att du sett Facebook-inlägget eller tweeten.
Även om du inte har fakta nog att bemöta det som skrivs, säg att analys pågår och att du snart återkommer med svar. Om du bara är tyst kan det uppfattas som att du går och gömmer dig eller att du har tappat kontrollen.

Ta initiativet själv.
Var snabb med att skriva en statusuppdatering på Facebook i samband med kris. Det är lättare för dig att bemöta angreppen i diskussionstråden, än att oroa dig för att missa någon av alla kommentarer som väller in.

Om du möts av en lavin av kommentarer och du känner att du tappar kontrollen över situationen – tänk tematiskt. Möt människors kritik av hur krishanteringen har skötts i en tråd, hur du hanterat sakfrågan i en annan och så vidare.

Fortsätt med kontinuerliga uppdateringar.
Även då stormen ser ut att vara över, för att påminna om ert krisarbete. Det är inte trovärdigt att efter en storm av kritik bli helt tyst och försvinna från scenen. Återkom och berätta om nya åtgärder och lösningar.

Kommunicera direkt med kritiker.
Framförallt på Twitter.

Håll god ton, låt dig inte provoceras.

Skapa närhet till själva krisen.
Använd andras drivkrafter för att bygga din egen fram-gång i en krishantering. Det gör du genom att inkludera andra i din krishantering i stället för att exkludera. Ge mycket information och underlätta för målgrupperna och kritikerna att komma nära, tolka, förstå och sätta saker i sitt sammanhang. Länka till webben, nyheten eller pressmeddelandet. Använd bilder och filmer. På så sätt plockar du hem diskussionen till dina egna kanaler och skapar bilder av krisen som du bättre kontrollerar.

Överväg att blogga.
Det kan vara ett bra verktyg för dig och ditt företag för att få ut er version i en kris, berättad på ert sätt. Men var försiktig. På senare tid har det blivit vanligt att starta bloggar mitt under accelererande kris. Risken finns att den bara upplevs som ett sätt för er att försvara er.

Och så, en sista punkt på rådlistan som är lätt att glömma bort, i synnerhet i en tid då både kommunikationens volym och hastighet ökar och då krisens konsekvenser upplevs som oerhört allvarliga. Detta råd kräver mod:

Var tyst ibland.
Om någon försöker provocera dig med kritik som är osaklig eller elak kan det vara bra att låta de som befinner sig på din sida ta striden ett tag. Du måste såklart vara beredd på att agera om diskussionen tar en oönskad riktning. Men om du är tyst och låter bli att inledningsvis svara på denna typ av påhopp är det stor chans att andra tar ditt parti och agerar mot provokatören.

Glappet

När det talas generellt om kris – oavsett det handlar om i sociala medier, tv:s ”Uppdrag granskning” eller en insändare till lokaltidningen – är förtroendekrisen den absolut vanligaste typen, konstaterar författarna.

Förtroendekriser uppstår, kort sagt, när du eller din verksamhet inte håller vad ni lovar. När organisationens varumärkeslöfte, värderingar och kärnvärden inte överensstämmer med vad ni säger eller hur ni agerar. Ju större gapet är, desto allvarligare och mer långvarig blir förtroendekrisen.

För att inte göra krisen värre måste alla beslut som fattas i en akut krishantering kopplas till verksamhetsmålen.

Fem riktlinjer

Det finns ett antal grundläggande faktorer som ökar dina förutsättningar för att ta dig ur en kris med heder och trovärdighet i behåll.

Författarna drar upp fem riktlinjer för framgångsrik krishantering:

Var transparent och proaktiv

Det blir allt svårare att blunda för vikten av öppenhet. Och det kommer knappast att bli lättare att sopa saker under mattan i framtiden. Genom att vara transparent och bjuda in till dialog kan du undvika att göra dig till offer för granskning.

Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår, genom att använda gott omdöme och fatta kloka, proaktiva beslut.

Författarna tipsar om att ställa sig frågan: ”Om det jag nu vill göra blir stort uppslaget i media, kan jag då stå för det?”

Då hade troligen Ludmila Engquist aldrig dopat sig och FOI aldrig planerat för att bygga en vapenfabrik i Saudiarabien.

Varför? Det är viktigt att du själv får skapa bilden och äga krisen, oavsett om kritiken som riktas mot dig är befogad eller inte.

Kommunicera – alltid

Gå inte och göm dig! Kommunicera i stället. Även om du förmodligen inte har alla fakta eller svar i krisens startskede är det likväl viktigt att inte vänta med det första bemöt-an-det. Vi befinner oss i en sam-hällsförändring där kraven på dig som chef blir högre och högre när det gäller ansvarstagande och bemötande av kritik. I framtiden kommer tystnad och tveksamma affärer inte att tolereras. ”Vi har aldrig tidigare haft en så kritisk massa som dömer eller hyllar”, skriver författarna.

Varför? Att köra ner huvudet i sanden är ingen bra strategi i krishantering. Se bara på hur det gick för Telia Sonera efter affären i Uzbekistan, där ledningens förtroende snabbt förbrukades genom tystnad. Hur skicklig och sofistikerad din krishantering än är kommer du inte undan kärnfrågan. Så lägg inte locket på.

Var ärlig

Ärlighet varar längst. Att erkänna felet, be om ursäkt och sedan vara tydlig med vilka åtgärder du tänker vidta för att undvika att krisen upprepas är framgångsfaktorer, inte bara på sociala medier. För det är en styrka, inte en svaghet, att stå upp för det du har gjort eller det som har gått snett. Det är endast då dina målgrupper kommer att lyssna på vad du har att säga.

Ett exempel som författarna gärna återkommer till är hur tv-programmet ”Kalla fakta” avslöjade att Parken Zoo i Eskilstuna avlivade utrotningshotade djur och placerade dem i en fryscontainer för att kunna ge plats åt nya, mer attraktiva djur.

Parken Zoos djurparkschef Helena Olsson valde att ljuga rakt in i kameran och säga att djuren hade skickats till andra djurparker, samtidigt som makabra bilder från fryscontainern visades för tv-tittaren. Krisen som följde – och som inte minst drevs på via sociala medier – var förödande för djurparken.

Varför? Förnekelse föder lögner. Lögner föder fler avslöjanden. Avslöjanden leder till avgångar, förlorade värden och minskat för-troende. Därför är det viktigt att du agerar tidigt. Den mest effektiva kriskommunikationen är snabb och ärlig.

Analysera och åtgärda

Vad var det som hände? Granska din egen verksamhet och analysera hur det kunde ske. Professionell krishantering handlar inte om tomma ord eller puts på ytan, utan om att stoppa händerna i skiten: att göra analys, vidta åtgärder och förändra. När du analyserar, stå emot frestelsen att hamna i försvarsställning.

Varför? Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Det viktigaste du kan göra är att visa att du vidtagit åtgärder som gör att misstaget inte upprepas. Så var det när Gudrun Schyman medgav att hon var alkoholist och därför skulle lägga in sig på ett behandlingshem.

Lär dig förstå medielogiken

Fundera över dessa tre faktorer: 1) journalistens vinkel, alltså vilken del av historien som betonas, 2) mediets målgrupp, och 3) hur du etiketteras, alltså om du framställs som David, Goliat eller kanske experten.

Varför? Genom att förstå hur media arbetar har du större möjlighet att få ut din historia. I samband med Centerpartiets omdiskuterade idéprogram (där det bland annat fanns ett förslag om att tillåta månggifte) fick partiledaren Annie Lööf först massor av kritik för hur hon duckade för frågorna. Sedan höjdes hon till skyarna av media för sin insats när hon väl bemötte kritiken. Hon hade förstått vinkeln – liksom hur hon själv hade framställts – och bemötte den.

Det är viktigt att skilja ledningsgruppen och krisgruppen åt. Annars är risken att alla krishanterar. Eller så blir det tvärtom: krisen ges inte det utrymme den behöver, eftersom alla har fullt upp med det vardagliga jobbet.

”Krisgruppen ska i varje tänkbar situation vara fullt beslutför och ha utökade mandat och befogenheter under en eskalerande kris”, skriver författarna.

Vilka ska då ingå i en krisgrupp?

Kommunikation/press (som alltså är ordförande och sammankallande), marknad, produktion och hr/personal bör vara representerade. Sedan bör det också finnas ansvarig för det affärsområde eller den avdelning som berörs av krisen. Liksom juridisk kompetens.

I den mindre organisationen kan detta översättas till en tämligen normal projektgrupp, där olika delar av verksamheten finns representerad, allt för att få så olika infallsvinklar som möjligt.

Författarna rekommenderar även att ta in en utomstående, antingen en kollega, som vågar ifrågasätta beslut, eller en kriskonsult.

En stor del av kritik som framförs via sociala medier är att betrakta som kundtjänstärenden. Det är därför oerhört viktigt att utbilda supportpersonal, kundservice eller teamet för sociala medier som bemannar kontona.

Förse dem med ständigt uppdaterad information kring vad som händer i verksamheten och utarbeta gärna ett fråge- och svarsdokument med de vanligaste frågorna, den oftast förekommande kritiken och de bästa svaren.

Steg för steg

Så hur ska du agera steg för steg om krisen slår till? I boken har författarna tagit fram en agenda med fem punkter:

Steg 1: Analysera vad som har hänt. Försök inte mörka eller försvara något, försök bara kartlägga händelseförloppet. Du kan såklart inte räkna med att få fram alla fakta på kort tid, men kom ihåg att så länge svar inte ges kan krisen fortsätta att eskalera.

Se upp för: Medarbetare eller chefer som döljer felaktigheter för att rädda sitt eget skinn. Krishanteringen riskerar att bli fel från början.

Steg 2: Åtgärda och hjälp. Ta hand om akuta problem och hjälp de som drabbats. Dra tillbaka farliga varor, hantera dem som kommit till skada eller rätta till fel.

Se upp för: Skygglapparna. De hjälper dig bara att försvara ett dåligt agerande.

Steg 3: Möt media. Förklara vad som har hänt, beskriv vad du hittills har gjort för att åtgärda problemet och ta på dig den del av ansvaret som organisationen med rätta kan lastas för.

Se upp för: Att du skyller på medarbetare, underleverantörer eller samarbetspartners. Du som chef bär det yttersta ansvaret.

Steg 4: Fatta långsiktiga beslut. Besluta vad organisationen gör långsiktigt för att undvika liknande kriser i framtiden.

Se upp för: Att du upprepar dina misstag.

Steg 5: Kommunicera. Gäller egentligen alla faser. Hela tiden. Var medveten om hur du kommunicerar, vilka medier du väljer att prioritera och vilka målgrupper i omvärlden som är viktigast att nå.

Se upp för: Att det upplevs som att du inte har kontroll över situationen.

Arbeta med aktiva budskap

Retorik är detsamma som talekonst. Då den formades under antiken handlade den om konsten att övertyga en befintlig publik som du har direktkontakt med. När det talas om medieretorik ser scenen annorlunda ut och det råder andra förutsättningar: Nu ska samma publik påverkas, men den här gången indirekt, via media och sociala media och med dem som verktyg. Det är en konst som kräver noggrann förberedelse.

Allra viktigast är att aktivt arbeta med ditt budskap. Det är först när du verkligen tydligt kan formulera ditt budskap för dig själv som du kan improvisera och hitta en lösning på ett oväntat problem, understryker författarna.

Gå aldrig till en intervju eller in i en debatt eller skriv en tweet utan att ha väl förberedda budskap, är författarnas uppmaning.

”Gå in med inställningen att sätta bilden själv – bestäm problemet och presentera lösningen. Du vet något som de andra inte vet. Berätta din historia och sammanfatta själv. Ta initiativet och skapa bryggor till ditt budskap. Skapa målande bilder hos mottagaren som är lätta att förstå och komma ihåg. Låt ditt engagemang synas och höras”, sammanfattar de.