Jan Blomström: Talangfabriken

Det fanns en tid då det betraktades som en rättighet att gå till jobbet. Du började arbeta tidigt, kanske som lärling, jobbade dig uppåt och stannade länge.

En hel karriär kunde bestå av en enda arbetsgivare.

Den titel som du valde följde med överallt, från telefonkatalogen till gravstenen.

Men sedan dess har arbetsmarknaden förändrats. De som i dag kliver in på arbetsmarknaden är fostrade i en helt annan tidsanda, skolade i ett annat skolsystem, uppväxta med nya värderingar och prioriteringar.

Förutom att vara ett ställe där de tjänar sitt uppehälle ska arbetsplatsen också vara ett viktigt ställe som fyller många andra funktioner i deras liv.

Med sin bok vill Jan Blomström ”framtidssäkra den nya generationens arbetsplatser”.

Grundstommen i budskapet är att en organisation består av människor, som med sina olika beteenden utför vissa handlingar i samarbete med varandra.

Författaren liknar en modern arbetsplats vid en drivbänk, ”som inte bara tillåter och uppmuntrar utan också förväntar sig att våra färdigheter ska utvecklas och våra talanger blomma ut”.

För det finns, menar han, en stor outvecklad potential hos varje medarbetare. Alla önskar en arbetsplats att trivas på, där de känner att de kan få växa, utvecklas och bidra med det de är bra på.

Ja, det gör vi alla.

Och detta är fullt möjligt att uppnå om alla kan bedömas utifrån samma värdegrund.

Och denna värdegrund ska vara en ”obändig tro på människans vilja och förmåga att utvecklas och prestera”.

Tillsammans kan vi forma ett sätt att jobba på som är smart i dag. Därmed skapar vi också en modern arbetsplats som är hållbar lång tid framöver.

De moderna talangerna förutsätter att arbetsplatsen verkligen använder sig av medarbetarnas potential.

Bortskämda medarbetare

Jan Blomström påpekar att de som växer upp i dag – och som brukar kallas Generation Y – har aldrig levt i en tillvaro utan internet eller mobiltelefoner. Deras föräldrar har haft avlönad semester, kunnat gå på personalmöten och har aldrig upplevt en osäker arbetsmiljö.

Självklart ger det effekter på hur vår arbetsmarknad kommer att se ut framöver. Det är ett faktum som vi kommer att behöva hantera.

”Vi har en generation medarbetare som kunnat luta sig tillbaka och skörda effekterna av vad en tidigare generation åstadkommit”, skriver han.

Men det handlar inte bara om att curlade ungdomar gör entré på arbetsmarknaden. Nu tillkommer och försvinner yrkesroller.

Förändringarna duggar tätt. Arbetsplatserna behöver medarbetare som är snabbfotade och beredda att ställa om att arbeta under nya förutsättningar.

Och organisationerna behöver strukturer som tål att ständigt utvärderas och revideras, anpassas och förbättras utifrån förändringarna.

Lösningar är färskvara. Den lösning som gäller just nu måste snabbt kunna ersättas av en annan när förutsättningarna förändras.

På samma sätt är kunskap också färskvara.

”En generalist i dag är allt mer en specialist på att vara just generalist, med sin unika förmåga att snabbt anpassa sig”, skriver Jan Blomström.

Allt fler väljer också att byta yrkesbana då och då. Eller så har de flera parallella karriärer i gång samtidigt.

”Sköter du ditt vardagliga jobb som huvudsyssla, så kan du samtidigt etablera dig som zumba- eller dykinstruktör, driva en blogg eller importera hundfoder på din fritid”, skriver Jan Blomström.

Men det är dags att sluta gnälla på den nya generationens egoism och lättja och börja titta framåt.

”Det är hög tid att vi börjar anpassa vår arbetsmarknad utifrån vad som är funktionellt i dag och framåt och släppa det som inte längre är fullt så effektivt.”

Hörnrummet lockar inte längre

Vad driver medarbetare? Förr, då jobbet närmast var en rättighet, var det lättare att svara makt, status och karriär på den frågan. Historierna om de höga företagsledarna som började sin bana inom bolaget i köket, som lokalvårdare eller lärling, är många.

Lön och status och tillgång till hörnrummet och tjänstebil signalerade tecken på att man hade lyckats på arbetet och därmed också i livet. Man var någon.

”Ur ett psykologiskt perspektiv betydde detta att man knöt sin identitet till vad man gjort och presterat. Man identifierade sig utifrån prestation och inte utifrån den man var som person, oavsett vilken titel man hade på sitt visitkort”, skriver Jan Blomström.

Men det där har tappat sin motiverande kraft. Historierna hör till det förgångna. Drivkraften är i dag mycket mer individuell; personlig utveckling och utveckling i professionen är viktigare. I dag strävar vi alltmer efter ett liv i balans, en helhet i tillvaron som gör att vi orkar och mår bra.

Det finns ett antal faktorer som är avgörande för att medarbetarna ska trivas på jobbet: delaktighet och trivsel. Att kunna skapa ett bra samarbetsklimat tillsammans med sina kolleger, friheten att själv få välja datorer och telefoner. Flexibla arbetstider. Att få jobba under eget ansvar.

Men det kan också vara avgörande att det finns en miljö där alla är lika mycket värda, oberoende av arbetsuppgifter, och där alla entusiasmerar, stöttar och hjälper varandra att utvecklas i sin roll.

Och det är därför det är så viktigt att jobba med arbetsplatsen.

Det finns en föreställning om att den nya generationen medarbetare inte vill bli chefer. Stämmer det? Jo, Jan Blomström ser ett samband mellan vår stressiga och kravfyllda syn på oss själva (och förverkligandet av oss själva!) och att drivkrafterna på arbetsmarknaden har förskjutits.

Att medarbetarna vill ha flexibilitet på jobbet utgår från deras egna intressen; de ser hellre att de får umgås med familjen eller får utrymme att utveckla sina övriga talanger än att ha en hög lön.

Och att då blir utsedd till chef kan snarare upplevas som begränsande än befordrande.

Då vill medarbetaren hellre utvecklas och bli riktigt kunnig inom sitt arbetsområde.

”Konsekvensen av denna utveckling är att arbetsgivarna behöver vara lyhörda, kunna ta till sig och lära sig att förstå vad som motiverar medarbetarna i dag. De måste hitta nya arbetssätt, så att arbetsgivare och medarbetare kan mötas på ett riktigt bra sätt och tillsammans skapa en attraktiv arbetsplats”, skriver Jan Blomström.

Medarbetarna är bättre än du

De moderna talangerna vet att de är duktigare än du på många områden. Det gäller inte bara den kunskapen i sig, utan också var och hur man får tag i den faktiska kunskapen.

”Tidigare svarade man ’ja’ på frågan om man kan en sak, om man faktiskt kunde den. I den nya generationen talanger svarar man ’ja’ på samma fråga, om man vet hur man tar reda på kunskapen”, skriver Jan Blomström.

Ett osynligt kontrakt

De moderna talangerna tänker på sina varumärken, sin anställningsbarhet, med en rastlöshet som ger dem svårigheter att planera långsiktigt.

De har ett personligt kontrakt med sig själva som kan sträcka sig upp till tre månader.

Om frågorna ”blir jag mer attraktiv på arbetsmarknaden?”, ”utmanas jag att utveckla mitt perspektiv och mina talanger?” och ”växer jag som människa?” får ett jakande svar kan man tänka sig att stanna kvar. Annars börjar de leta efter ett nytt jobb.

Att vara på fel ställe finns det inte tid till.

Jobbet som färskvara

En vedertagen sanning är att den unge medarbetaren drar vidare om den inte känner att den kan utvecklas eller får vara delaktig i verksamheten.

Men det gäller även i motsatt riktning.

Är medarbetaren med och utvecklar verksamheten framåt mot givna mål och stärker jobbets varumärke? Bidrar den till att skapa ett klimat där ni alla gör varandra duktiga? Ja, då kan du som arbetsgivare och/eller chef ha kvar medarbetaren ett tag till.

För att ha ett jobb är inte längre en rättighet.

Det bästa sättet är att se till att det finns en tydlighet mellan dig och medarbetarna.

För är det något som präglar den moderna arbetsplatsen så är det en bra balans där både chefer och medarbetare får sina behov tillgodosedda.

”En situation där bara ena parten är vinnare är ingen hållbar lösning för någon”, skriver Jan Blomström.

Differensen mellan vad vi säger att vi ska uppnå och vad vi faktiskt gör för att uppnå det är en källa till frustation och energiläckage.

Eller ”kognitiv dissonans”, som Jan Blomström kallar det.

Det viktiga är att alla är överens om ambitionsnivån och hur alla kan hjälpas åt för att få rätt bästkänsla på just arbetsplatsen. När det gäller verksamhetens ambitionsnivå i helhet är det i slutänden alltid du som chef som har sista ordet.

Framtidens arbetsplatser?

Vad krävs då för att arbetsplatserna ska vara attraktiva för dessa nästa generations medarbetare?

Den framtida arbetsplatsen kommer att vara en mötesplats, menar Jan Blomström.

Där skapar alla tillsammans den gemensamma framgångssagan och där får ”alla blomma ut och använda sin fulla potential”. Alla vet åt vilket håll de strävar och varför.

En mötesplats där alla är sedda, känner sig delaktiga och där man känner sig trygg i de beslut man har fattat.

Chefen leder med en hög grad av personlig ödmjukhet utan att tumma på ambitionsnivån när det gäller verksamheten.

Medarbetaren har ett större personligt åtagande och engagemang än på den traditionella arbetsplatsen.

Även organisatoriskt kommer arbetsplatsen gynna delaktighet och personlig tillväxt både för enskilda individer och för formaliserade grupper.

Prestigelös gemenskap

När Jan Blomström talar om en ”modern arbetsplats” är det framför allt en sak han menar: energi. Att ha ett mål med sin energi, att släppa loss den och forma den mot målbilden.

Drömbilden är att alla ser arbetsplatsen som en prestigelös gemenskap; en positiv organisation med trygga och nöjda medarbetare som mår bra, där alla vet varför de är på jobbet och kan lägga fokus på det som är väsentligt för verksamheten.

Men om det inte fungerar då?

Vad gör vi om vår arbetsplats inte fungerar som en modern arbetsplats? Vi vet själva hur det borde vara, men hos oss är det inte så. Det verkar helt enkelt inte finnas tillräckligt goda förutsättningar.

Du har tre val – eller psykologiska ställningstaganden – att välja mellan. Gör du inte ett aktivt ställningstagande är risken påtaglig att ni hamnar i en gråzon och börjar läcka energi. Därmed förminskar ni er själva och gruppens kraft och skapar en dålig arbetsmiljö både för er själva och verksamheten.

1. Good enough. Du accepterar arbetsplatsen som den är men försöker göra ett så bra jobb som möjligt. Jobbet fyller kanske andra funktioner än att utveckla individuella talanger? Jobbet gör det möjligt att bo kvar i byn eller att kunna bo kvar nära barnen och det väger just nu tyngre än egen utveckling. Du känner dig trygg i ditt val och behöver inte läcka energi.

2. Du sätter ner foten. Du accepterar inte den rådande situationen, utan tänker försöka påverka och förändra. Du funderar ut en plan för hur du kan göra det på bästa sätt: att vara aktiv på möten, genomföra vissa samtal, göra skrivelser. Det här ställningstagandet kan du välja att ha under en kortare eller en längre tid.

3. Konkret och tydligt: du accepterar inte hur det är och väljer att gå vidare i livet. Att försöka göra något åt situationen på arbetsplatsen kostar mer än det smakar. Att jobba kvar innebär i sin tur att du förminskas och att ditt varuvärde sjunker. Från den dagen du beslutat dig jobbar du redan mentalt med att ta dig bort ifrån arbetsplatsen.

Funktionerna rättesnöre

För att det ska bli riktigt tydligt vem som ska göra vad bör alla funktioner beskrivas i en specifikation. När verksamhetens behov förändras, så förändras också förväntningarna på medarbetarna.

Då kan du gå tillbaka till specifikationen och finjustera. Jan Blomström liknar detta med att justera i manuset och därmed tydliggöra medarbetarnas arbetsuppgifter för att bättre passa rollkaraktären.

Funktionerna utgör ett rättesnöre för både ledare och medarbetare. De blir en tydlig ram för det agerande som du förväntar dig av medarbetarna.

På traditionella arbetsplatser, där man har mer fokus på person än på funktion, blir arbetsuppgifterna mer slumpmässigt prioriterade. Det beror på hur medarbetarna är som person och vilka individuella egenskaper de har.

Med väl definierade funktioner som utgångspunkt blir det lättare att kommunicera både brist på agerande och oönskat agerande hos medarbetarna.

Ramar ger handlingsutrymme

Men är inte det här lite paradoxalt? Om nu de enskilda medarbetarna ska vara delaktiga och förverkliga sig själva, borde inte då personen vara viktigare än funktion?

Nej, tydliga ramar ger ett större handlingsutrymme för självständigt agerande.

”Det som kännetecknar Talangfabrikerna är just tryggheten att kunna ta ut svängarna i vetskapen om att ramarna håller”, skriver författaren.

Den moderna medarbetaren vill veta vad som ska uppnås och sedan bli lämnad i fred. Den väntar inte på sin chef utan drar i väg och hittar på egna, ibland oförutsägbara, lösningar. Är ramarna dessutom outtalade, klampar den med största sannolikhet långt utanför dem utan att själv förstå det.

Din uppgift är med andra ord att styra medarbetarna på ett konstruktivt sätt.

Känslan

När arbetsplatsen blir en plats för personligt förverkligande blir den svårbeskrivna »känslan« allt viktigare.

Det som brukar handla om ”känslan” brukar kategoriseras under rubriken ”den psykosociala arbetsmiljön”, men Jan Blomström är skeptisk till denna kategorisering.

”Jag är övertygad om att vi behöver se den (känslan) i ett bredare perspektiv som involverar fler aspekter än vad man vanligtvis gör”, skriver han och menar att det finns en fara i att ansvaret för den psykosociala arbetsmiljön läggs på cheferna.

”På en modern Talangfabrik är vi varandras arbetsmiljö. Hur du och jag agerar påverkar den miljö vi tillsammans ska verka i. Därför behöver vi skapa ett klimat där alla vi som jobbar på arbetsplatsen, oberoende av vilken funktion vi har, bryr oss om varandra som individer, bryr oss om på riktigt. Det ska vara ett klimat där alla medarbetares styrkor tas till vara och ges utrymme att växa”, skriver han.

Rättvisa åt alla!

Känslan av rättvisa är en förutsättning för att trygghet ska infinna sig i gruppen. Den som blir befordrad ska veta att det sker utifrån tydliga kriterier utan partiskhet eller diskriminering. Alla har samma möjligheter att utvecklas och få uppskattning.

Resurser ska fördelas utifrån verkliga behov.

Att kunna förutse och planera vår tillvaro är ett grundläggande mänskligt behov. På en modern Talangfabrik ska det finnas en tydlighet i vad som gäller oavsett om det rör sig om lönekriterier, organisationsstrukturer, mål, roller eller mandat.

Olika intressen möts

Den enda anledningen till att arbetsgivaren anställer en medarbetare är att det finns ett jobb att utföra. Självklart? Javisst. Men författaren upplever att denna grundläggande förutsättning ofta glöms bort när det talas om arbetsmarknaden.

Förändringarna sker numera snabbt i omvärlden. Konjunkturerna svänger snabbare och över en natt kan verksamheter tvinga att förändras för att överleva.

”Jobb kan finnas så länge det finns jobb att göra. När vi ödmjukt konstaterat detta kan vi börja koncentrera oss på hur vi ser på arbetsplatsernas utformning”, skriver Jan Blomström.

Tidigare hade man, som sagt, ett jobb, vilket som helst, för att ha råd att leva. I dag söker vi oss till ett jobb som ligger i linje med det liv vi vill leva.

Rätt in – till – ut

Förmågan att kunna balansera mellan hårda och mjuka frågor är en framgångsfaktor för chefen. Det är inget nytt.

Men Jan Blomström vill att vi ska börja se arbetsplatsen utifrån ett helhetsperspektiv. Han kallar metoden för ”Rätt in – Rätt till – Rätt ut”.

”Utmaningen ligger i att vi behöver hålla kvar överblicken över hela den kedjan och få de olika aspekterna att gå i takt för att bli riktigt framgångsrika”, skriver han och sammanfattar metoden så här:

Rätt in: Ha en klar uppfattning om vilka medarbetare du behöver rekrytera för att verksamheten ska kunna nå uppsatta mål. Sitt ner tillsammans med medarbetarna och formulera vad som behövs utifrån ett framåtsyftande helhetsperspektiv. Vilken kompetensprofil behöver vi komplettera med, vilken kundsyn ska den nya medarbetaren ha och hur ser mixen i vår grupp ut kompetensmässigt och mellan kritiker och möjlighetstänkare?

Rätt till: Det är inte alltid ni har möjlighet att rekrytera; se därför till att få ut så mycket som möjligt av det ni redan har. Ni måste ha samsyn i varför ni är på jobbet, vilket ledarskap ni behöver för er verksamhet, hur medarbetarskapet ska se ut samt vilken organisationsstruktur ni behöver för verksamheten.

Rätt ut: Handlar om varumärkesbyggandet. Hur blir din organisation en attraktiv arbetsgivare när ni ska konkurrera om ny arbetskraft? Vill ni i gruppen kännas vid det budskap som ni står för? Jobbet ska ligga i linje med medarbetarnas värderingar.

Vilken typ av ledarskap behöver medarbetarna för att kunna prestera bra på en modern arbetsplats?

Ett tydligt, skulle det kunna sammanfattas. Du behöver vara väldigt tydlig med hur alla olika behov och önskemål i gruppen kan mötas.

Däremot behöver, bör och ska inte chefen vara den som tänker ut allt själv. Du ska inte heller prata ihop dig med dina överordnade bakom stängda dörrar innan du presenterar din lösning för medarbetarna.

Som chef bör du ha studerat instruktionsboken om dig själv noga. Dessutom bör du vilja att hela tiden ompröva din yrkesroll och därmed utvecklas både som chef och privatperson. På så vis kommer ditt ledarskap att innehålla en genuin vilja att medarbetarna ska kunna komma till sin fulla rätt.

Ledare eller chef?

Debatten om huruvida det är bättre att vara en bra chef än att vara en god ledare är helt ointressant, menar Jan Blomström.

”Som modern medarbetare kan man kräva att chefen förmår fusionera de två delarna, chef och ledare. Det kan låta paradoxalt eftersom vi är vana vid att se detta i svart eller vitt. Men en arbetsplats behöver både den mer formella chefsrollen och den informella ledarrollen. Man kan aldrig tvingas att välja mellan krona och klave. Ett helt mynt skulle inte fungera utan båda sidorna och likadant är det med chef- och ledarrollen”, skriver han.

Det ses ibland som mindre fint att vara en tydlig chef, där positioner och beslutsordningar står i fokus, än att vara en ledare som lättare ger en god känsla och ofta uppfattas som kamratlig.

Den bästa chefen, menar författaren, är den som blixtsnabbt kan växla mellan chef och ledare.

Det är helt avgörande att chefen har tillgång till båda dessa sidor och en förmåga att snabbt använda sig av det som stunden kräver. Det är som med myntet, det blir värdefullt först när både framsidan och baksidan är tillsammans.

Chefsrollen förknippas med struktur, position, mandat och beslut, medan ledarrollen får oss att tänka på mjukare sidor som relationer, tillit, process och entusiasm.

Allra bäst blir det när chefen lär sig att snabbt växla mellan att vara en extrem chefstyp och en extremt god ledartyp. Då uppstår en prestigelös vi-känsla utan att det tummar på vare sig ambitionsnivån, styrningen eller den gemensamma uppfattningen om vad som gäller för verksamheten.

Chefens fyra uppgifter

På en modern arbetsplats ska medarbetarna kunna förvänta sig att chefens arbetstid utgörs av fyra grundläggande arbetsuppgifter:

1. Att kommunicera förväntad leverans

När medarbetaren tar i dörrhandtaget och kliver in på vår arbetsplats, ska den ha en levande bild av vad du förväntar dig av dem både i stort som smått. På en modern arbetsplats ska alla kunna förvänta sig att de får veta vad det finns för resurser att röra sig med. Vet inte medarbetaren det kan den inte ta ansvar för det som ska göras.

2. Att kommunicera disponibel resurs

Resurs är oftast detsamma som pengar. Så mycket ska vi tjäna, så mycket får det kosta, budgeten måste hållas och så vidare.

Men det finns fler typer av resurser. Hur många arbetstimmar ska vi avsätta för just den här uppgiften i förhållande till andra? Vilken kunskap har vi tillgång till? Vi behöver helt enkelt veta vilka de totala resurserna är, som vi kan röra oss med.

3. Att kommunicera ramar och förutsättningar

Detta ger medarbetarna en kunskap om vilka gränser de har att röra sig inom.

”Egentligen inte märkvärdigare än att vi på semestern får en plats angiven där vi kan ställa upp husvagnen”, skriver Jan Blomström.

”Skillnaden är att på Talangfabriken är våra ramar kopplade till gällande lagstiftning, politiska styrdokument eller ägardirektiv.”

4. Att kommunicera genuint intresse för hur det går för medarbetarna

Har medarbetarna fått veta det de behöver för att göra ett bra jobb? Har något hänt under vägen som påverkar situationen och hur det går med uppgiften? Har de leverarat det som är förväntat eller kanske något ännu bättre? Se, bekräfta och ge feedback.

Moderna medarbetare

Medarbetarna förutsätts ta ansvar för sina arbetsuppgifter och också hålla kvar ansvaret när det blir obekvämt. Att lämna över ansvaret till chefen när det blir problem hör inte hemma på en Talangfabrik av i dag. Det är medarbetarna som förväntas ro båten i land.

Det ger dem möjligheter att ta sig utanför sina egna komfortzoner, utveckla nya sidor och överträffa sig själva.

Chefens roll är att engagera sig, visa intresse för hur uppgifterna ska lösas och aktivt uppmuntra.

Transparens

Så vad karakteriserar den moderna arbetsplatsen?

Samarbete och förtroende och dialog.

Chefen och medarbetaren arbetar nära varandra, väl medvetna om att de båda har sagt ja till att vara var sin kugge som ska bidra till att dra verksamheten framåt.

Stuprörstänkande och uttryck som ”Jag sköter mitt och de andra får sköta sitt” hör inte hemma här.

På Talangfabriken råder en stor och genuin tilltro till den kraft gruppen som arbetsform har.

Då måste man kunna lägga undan prestigen, göra situationen transparent och våga se den avklädda sanningen framlagd på bordet. Alla måste tänka klokt tillsammans och våga ställa sig viktiga frågor. Vad av det vi gör i vårt uppdrag som är bra och som vi därför ska göra mer av? Vad är det vi gör som inte är lika bra och som vi således ska göra mindre av?

Får ni tydliga svar på de frågorna har ni kommit en bra bit in i framtiden.