Hope & Player: Beyond performance management

Får du utslag av att höra amerikanska ledarskapsuttryck användas i det svenska språket?

Då kan du lägga den här boken åt sidan. För här granskas 40 av de vanligaste verktygen som ryms inom ramen för – tada, här kommer det första uttrycket – performance management.

Och då blir det en orgie i svåröversatta termer.

Men först: vad är performance management? Kortfattat går det ut på att få en organisation att prestera bättre. Och detta genom att styra, mäta och följa upp prestationen.

Verktygslådan som följer med performance management är stor och rymlig och det finns massor att stoppa i den.

Men hur anpassade är verktygen till vår verklighet? Hur fungerar de i all osäkerhet och turbulens?

Det är just vad författarna Jeremy Hope och Steve Player har granskat. Och detta genom att vända upp och ned på verktygslådan och sedan sätta sig ner och sortera dess innehåll.

Jeremy Hope och Steve Player konstaterar att många av de klassiska ledarskapsverktygen förutsätter att chefen kommenderar och kontrollerar sina medarbetare; att chefen sätter upp tydliga mål och strategier och sedan ser till att organisationen lydigt marscherar mot målen.

Men det är ett ineffektivt sätt att arbeta. Och omodernt. I synnerhet i en tid som präglas av snabba förändringar och då ledarskapet kräver flexibilitet i planering och beslutsfattande.

Och mycket vatten har runnit under broarna sedan dessa verktyg såg dagens ljus. I dag går det till exempel inte att tvinga någon att vara kreativ.

Alltså, för att höja prestationen i gruppen eller verksamheten behöver vi gå längre än till det som skulle kunna kallas traditionell performance management.

”Det är dags att paketera kunskapen på ett nytt sätt”, skriver författarna och avtäcker därmed bokens syfte.

En röd tråd genom boken – liksom de råd som Jeremy Hope och Steve Player ger – är att inte närma sig verktygen bokstavligt. Många företag och organisationer har lagt ner så mycket tid och – inte minst – pengar på att implementera dessa verktyg i sin verksamhet och är därför livrädda för att börja ändra på dess grundinställningar. Följden blir att de inte används.

Redan 1995 konstaterade professor John Kotter att det är blott 30 procent av ledarskapsprogrammen som kan betraktas som framgångsrika.

Exakt samma siffra kom konsultföretaget McKinsey fram till 13 år senare.

Men varför fungerar inte balanserade styrkort, benchmarking och customer relation management lika bra som dess förespråkare har utlovat?

Och hur kommer det sig att vissa företag ser ett värde medan andra bara ser bortkastad investering?

Ineffektivt ledarskap, brist på engagemang och dålig implementering är ett svar.

Flera av de totalt 40 verktyg som Jeremy Hope och Steve Player nagelfar är strikt finansiella verktyg, som till exempel expense management, enterprise resource management och lean accounting. Här finns verktyg som outsourcing eller offshoring, som knappast är aktuella att tillämpa i mer än ett fåtal större verksamheter.

Andra är mer generella och passar … ja, om inte alla så åtminstone de flesta.

Men gemensamt för dem alla är just det som redan har nämnts: att det finns en annan kraft i organisationerna i dag än när verktygen skapades. I dag eftersträvas en öppenhet och ett mer motiverande arbetsklimat än tidigare och då måste också verktygen anpassas till en mindre strikt verklighet.

Men rätt anpassade finns det fortfarande mycket kraft i dessa verktyg. Det går att ta sig bortom performance management.

Här följer ett urval av bokens 40 verktyg:

Mission statement – uppdragsbeskrivning 

Hur en organisation definierar sitt syfte och artikulerar sina mål påverkar hur medarbetarna tänker, uppför sig och agerar i vissa situationer.

Många väljer att i sin uppdragsbeskrivning fokusera på storslagna mål och meningslösa ord i stället för att verkligen få medarbetarna att förstå meningen med jobbet och att bygga kärnvärden som verkligen bygger upp ett känslomässigt åtagande hos dem.

Undvik att skriva in ord som ”vinstdrivande” eller ”börsvärde” i er uppdragsbeskrivning.

Att enbart satsa på en ekonomisk beskrivning förutsätter att medarbetarna drivs av ekonomiska mål och att det ekonomiska förhållandet är det som styrs av bindande kontrakt.

I många fall blir de högsta cheferna ägarnas agenter. De säger självfallet: ”medarbetarna är vår största tillgång”, men det är för att de vet att de själva sitter säkert om aktiekursen skulle rasa.

Men, konstaterar författarna, framgångsrika organisationer är inte i första hand vinstorienterade. Att ha tydligt mål och mening attraherar rätt medarbetare, som kommer dit av rätt anledning.

Strävar man efter ett kreativt klimat kan det inte vara beroende av den högsta ledningens medgivande.

Undvik alltför rationellt ledarskap. ”Falsk rationalitet”, som ekonomen John Kay säger.

Det är den sortens rationalitet som tydligt bestämmer hur beslut ska fattas i en värld som bygger på antaganden. Fråga medarbetarna i stället.

Strategisk planering

Strategisk planering utgör grundbulten i alla ledarskapsmodeller. Men om chefen inte kan formulera sin strategi tydligt är sannolikheten att den kommer att implementeras framgångsrikt ganska liten.

Chefer behöver, menar författarna, frigöra sig från byråkratins bojor för att kunna utnyttja det inneboende intellektuella kapitalet hos sina medarbetare. Men att göra detta utan att demontera den stela årliga planerings- och budgetprocessen och ersätta den med en mer decentraliserad och anpassningsbar modell är svårt.

Stretch goals 

Stretch goals är en metod för att få medarbetarna att nå längre än vad de tidigare trodde var möjligt. Det är alltid lockande att sätta exakta mål av den enkla anledningen att det är så lätt. Man tar i lite extra i sin budget och hoppas att alla är motiverade nog att arbeta mot denna siffra.

Men om chefen verkligen vill att medarbetarna ska växa och bli bättre på att kunna hantera oväntade situationer så måste den sluta att stirra sig blind på exaktheten.

Ett helt fixerat mål förutsätter att medarbetarna är rädda för att misslyckas och därför är beredda att göra vad som helst för att uppnå det. Då blir målet snarare ett fixerat utförarkontrakt än en morot.

Som exempel nämner Jeremy Hope och Steve Player en säljare som har som mål att uppnå så hög provision som möjligt, inte att uppfylla kundens behov på bästa sätt. I det fallet uppnår medarbetaren sina mål, men kan skada verksamheten.

Chefen bör i stället fokusera på att utforma rättvisa sätt att utvärdera och erkänna resultatet. Markera riktningen, inte det exakta resultatet.

Låt medarbetarna sätta sina egna mål. På så sätt tas skräcken över att misslyckas bort.

”Sätt inte specifika mål. Världen är alldeles för ombytlig för det”, skriver författarna.

Balanserade styrkort

Robert Kaplan och David Norton skapade balanserade styrkort i början av 1990-talet.

Sedan dess har det etablerat sig som ett nyckelverktyg för chefer. Det balanserade styrkortet är ett verktyg för att länka samman strategiska mål med mätningar och handlingsplaner. Genom att knyta ihop kritiska processer blir det möjligt för chefen att fokusera på det som utgör dess nyckelområden.

Det spar tid, helt enkelt. Men antalet goda exempel eller konsulter som säljer tjänsten förhindrar inte det faktum att antalet misslyckanden är stort.

Många balanserade styrkort blir inget annat än en årlig kostnad.

Jeremy Hope och Steve Player nämner Statoil som ett lyckat exempel på hur det balanserade styrkortet används i organisationen.

En anledning till att företaget lyckas är att det inte är det enda verktyget som Statoil lutar sig mot. Det navigerar även med hjälp av värderingar, så kallade beslutströsklar samt ledningens bedömning.

Dessutom trycks inte de balanserade styrkorten nedåt i organisationen från ledningen. I stället får varje grupp i organisationen sätta upp sina egna mål och handlingar. I företaget tillämpas inte mindre än 800 styrkort.

Och så har de tagit bort den årliga budgeten, vilket i sin tur minskar de krafter som vill driva agerande och beslutsfattande i andra riktningar.

Det balanserade styrkortet ska användas för att stärka gruppen snarare än att kontrollera den. Det ska inte användas för att stärka chefens uttryck för kommendering och kontroll. Undvik att betrakta styrkortet som ett mätverktyg i stället för ett verktyg för ledarskap.

Dynamisk resursstyrning

Dynamisk resursstyrning ger organisationer möjlighet att styra sina resurser mot de områden där de bäst behövs. En fin tanke och ett praktiskt verktyg som tillämpas av få organisationer, konstaterar författarna.

I en undersökning genomförd av McKinsey ansåg endast 28 procent av de tillfrågade cheferna att kvaliteten på de strategiska besluten i sina respektive organisationer var bra. 60 procent tyckte att de dåliga besluten var lika vanligt förekommande som de goda. De återstående 12 procenten ansåg att bra beslut helt och hållet saknades.

Mer processer betyder mer än analys. Men bra analys är värdelös om inte beslutsprocessen lyssnar på den.

Många företag fördelar sitt kapital i den årliga budgeten. Verksamhetens interna bank är öppen under en månad per år, när budgetarbetet pågår, vilket ju knappast är ett lyckosamt sätt att hantera hastigt uppkomna hot eller möjligheter.

Resursfördelningen handlar ofta mer om politik än om sunt företagsförnuft. Goda idéer kvävs medan pengar stoppas in i förlustprojekt.

Hur kan man då göra för att undvika det här?

Författarna föreslår en rad handlingar. Bland annat att skapa entreprenöriella grupper i organisationen, som betraktas som egna affärsverksamheter.

Ett annat förslag är att företaget ska agera som en riskkapitalist snarare än en centralbank. Nya affärsområden och idéer uppmuntras, medan de som går dåligt avslutas. En avgörande faktor för dynamiken är ett rejält mått av risktagande.

Enterprise risk management (ERM)

Många chefer har insett att den största risken av alla är att riskera sitt rykte.

Hot mot verksamheten kan dyka upp var som helst, när som helst. Alltså ska alla potentiella hot jagas och elimineras.

erm handlar om att kartlägga alla företagets risker på ett enhetligt sätt och tillämpa en sorts korsfunktionell inställning för att hantera dem.

Riskerna kan vara nya konkurrenter, nya produkter, en misslyckad anpassning till marknadsförändringar. Många chefer väljer att integrera risk management med strategisk planering.

Men glöm inte bort, påpekar författarna, att kulturen är det bästa skyddet mot dåligt beslutsfattande och överdrivet risktagande.

Att sätta en hög standard när det gäller prestation och etik är ett mer effektivt sätt att hantera risker. I ett sådant arbete är tillit, transparens och ansvar nyckelord.

Det handlar också om att se hela bilden, i stället för att fokusera på ett antal problem som behöver fixas.

Knowledge management 

Bakom detta begrepp döljer sig förmågan att hantera det intellektuella kapitalet i en verksamhet. Metoden går ut på att knyta ihop de skarpaste hjärnorna så att delande, resonerande och samarbeten nästan blir en instinktiv del av det dagliga arbetet.

Det är en fin tanke, som inte alltid är så lätt att omsätta i realiteten. Den kräver att chefen tar sig förbi de barriärer som sätts upp av hierarkier, budgetar och andra svårhanterade hinder.

Ju längre vi tar oss in i den digitala tidsåldern desto mer beroende blir organisationen av människor, vilket är en paradox som Jeremy Hope och Steve Player påpekar.

Sociala medier har skapat en enorm potential för delande av kunskap, men affärsorienterad verksamhet kräver mänsklig intelligens och erfarenhet för att kunna ta till sig och förvandla informationen som datorerna ger ifrån sig, till användbar kunskap och bra beslut.

Kunskap är ett luddigt begrepp sett till mänskliga tankemönster och medvetenhet.

Att veta fakta skiljer sig inte nämnvärt från att ha en färdighet, men att veta hur någon, till exempel en kund eller en konkurrent, reagerar på viss information kräver mänsklig intuition eller omdöme.

Kombinationen av sammanhang, minne och kognitiv process skiljer mänsklig kunskap från alla andra kunskapsbaserade system.

Knowledge management är för det intellektuella kapitalet vad finansledarskap är för det finansiella kapitalet. Det kräver ett ramverk som gör det möjligt för chefen att länka samman intellektuellt kapital med finansiella resultat.

Men undvik att tvinga fram kunskapsdelning. Knowledge management är ett långsiktigt program som involverar kulturella förändringar och som måste utgå från företagets hjärta.

Benchmarking

I benchmarking jämför ett företag eller en avdelning sina prestationer med andra. Hur står sig vår verksamhet i jämförelse med de som är bäst i klassen? Och hur ser det ut i andra branscher?

Som en finansiell utvecklingsstrategi hjälper benchmarking till att identifiera och sätta en prestationsstandard. Genom att undersöka och jämföra goda exempel kan en organisation skapa en gap-analys, alltså jämföra sin aktuella prestation med sin potentiella prestation.

Benchmarking bygger på tanken att man delar kunskap mellan företag, organisationer och till och med branscher för att skapa en bild av vad som är goda exempel.

Det är inget verktyg för den som eftersträvar prestige. Snarare för dig som är ödmjuk nog att medge att andra är bättre på någonting än du och som är klok nog att lära dig av andra för att överträffa.

En väl implementerad benchmarkingprocess kan leda till att man utökar sina mål eller kan genomföra stora förändringar.

En alltför stel tillämpning av benchmarking kan däremot leda till en kultur som är anklagande och som i sin tur kan leda till felaktigt ledarskapsbeteende.

Att ta ett gott exempel och försöka implementera det i din verksamhet är oftast mer framgångsrikt än att bara försöka klämma in någon annans metod.

Immateriella tillgångar

Immateriella tillgångar kan vara detsamma som patent eller upphovsrätt.

I en dynamisk affärsvärld måste en verksamhet vara snabbfotad och skapa sin egen framtid snarare än att vara en slav under den.

Organisationer som kan identifiera, prioritera och stärka värdet av sina immateriella tillgångar är vanligtvis framgångsrika när det gäller att driva organisk tillväxt.

Investement (portfolio) management

Detta verktyg används för att spåra och optimera verksamhetens portfolio av investeringsprojekt. De tillämpas av ”varje stor organisation”, hävdar Jeremy Hope och Steve Player.

Men få detaljgranskar sin projektportfolio och ännu färre spårar projektens framsteg och utför handlingar för att förbättra prestationen.

De chefer som framgångsrikt använder sig av det tillämpar ”alternativteori” för att ge dem mer flexibilitet i sitt beslutsfattande när det råder risk eller osäkerhet.

Potentialen med det här verktyget är att förbättra beslutsfattandet och ansvarsskyldigheten i verksamheten.

Business intelligence

Det här verktyget erbjuder organisationer ett integrerat informationssystem som gör det möjligt för alla chefer att vara på samma sida vid samma tidpunkt. Systemets planering, prognoser och styrkortskapacitet gör det möjligt att fatta välgrundade beslut på alla nivåer.

Men ofta används de för att skärpa kontrollen snarare än att stärka medarbetarna.

Företagets överlevnad, menar Jeremy Hope och Steve Player, hänger på chefernas förmåga att använda it-systemen för att kunna se vad som händer på marknaden innan konkurrenterna gör det och svara snabbare på oförutsedda förändringar.

Strategin måste vara anpassningsbar för att lokala chefer som befinner sig mitt i strömmen av ny kunskap ska kunna fatta snabba beslut.

Key performance indicators (KPI)

På svenska brukar detta kallas nyckeltal för verksamheten. Det är ett verktyg som används för att mäta effektiviteten hos verksamheten. Det gör det möjligt för chefer att fortlöpande lära och förbättra. Organisationer ägnar månader åt att fastställa sin kpi och ofta blir det för många beräkningar som pekar åt fel beteende.

Författarna nämner aforismen ”att drunkna i data men törsta efter kunskap” för att illustrera problemet med att mäta prestation.

För det är just så det ofta blir. Varje månad sammanställs rapporter som berättar om hur verksamheten går och vad som behöver göras för att möta budgeten. Det finns alltid detaljer att borra ner sig i för att finna fler siffror som med millimeterprecision talar om hur det går för avdelningar, grupper, individer, produkter. De kan se exakt vad som har kostat pengar och vad som har avvikit.

Men det är det som dessa rapporter inte säger som är intressant, menar författarna. Till exempel säger de inget om huruvida de håller på att vinna eller förlora sina främsta kunder, om de attraherar de bästa medarbetarna, om produktionen håller högsta kvalitet.

Problemet med att rabbla siffror är att de bara visar ett endimensionellt perspektiv av prestationen. Rapporter är som isberg, de visar bara en tiondel av verkligheten. Resten finns under ytan.

De finansiella siffrorna avslöjar ett poängtal, men inte hur du ska spela och vinna spelet.

Vilka siffror är då viktiga? För att komma fram till det måste varje enskild grupp slå fast vilka som är dess kriterier för framgång. Individuella nyckeltal är viktiga, men de fångar knappast tillräckligt med kunskap för att kunna säga något till chefen om en framgångsfaktor har uppnåtts.

Mätningarnas främsta roll är att förse cheferna med information så att de kan fatta beslut. Information är mycket mer relevant om den finns tillgänglig i realtid, så att grupperna kan agera omedelbart.

Detta är nyckeltalens roll. Att kunna möjliggöra för de medarbetare som utgör verksamhetens frontlinje att själva förbättra sin prestation och ständigt förbättras.

Best practice reporting

Det är ett populärt begrepp som lite slarvigt skulle kunna översättas till ”projektprioritering”. Det är åtminstone vad det handlar om: ett sätt att berätta för en grupp var den befinner sig i dag och vart den är på väg. Snabb, frekvent och relevant rapportering är nyckeln till framgångsrikt ledarskap. Effektiv rapportering hjälper cheferna att fatta rätt beslut.

Men den borde fokusera mindre på det förflutna och mer på nutid och framtid, menar författarna. Rapporteringen borde berätta för grupperna när de ska agera och hur de ska agera.

Best practice-rapporter är sättet för de ledande företagen att kommunicera med sina medarbetare. De håller på att radikalt förvandlas från en långsam, månatlig procedur till omedelbar tillgänglighet.

Men medan tekniken avancerar blixtsnabbt rör sig förmågan och viljan hos chefer att förändra sitt sätt att tänka och rapportera desto långsammare. Därför misslyckas många med detta verktyg, menar författarna.

Open book management

Detta verktyg är lätt att förstå, men svårt att tillämpa. Det handlar helt enkelt om att göra information tillgänglig och transparent. Verksamheten blir som en öppen bok.

Varför skulle det vara så svårt? För att många organisationer fortfarande verkar utifrån antagandet att ledningen kan diktera och styra information, att medarbetarna bara tillåts se det som cheferna tror att de behöver se.

Det är återigen ett ledarskap som bygger på kommenderande och kontroll.

Men äkta transparens har potential att bli det bästa kontrollverktyget ett företag kan uppfinna. Öppen, transparent information är limmet som håller samman en decentraliserad organisation. Men att implementera det kräver mod.

Fem punkter för verklig transparens:

1. Alla kan se organisationens och gruppens mål, strategier och plan. Alla medarbetare kan förstå dem och därmed engagera sig i och bidra till dessa processer.

2. Alla kan se det fullständiga finansiella tillståndet och alla kan se det hur den egna gruppen såväl som hela verksamheten presterar.

3. Alla kan se alla medarbetares lön och bonus och utlåtanden. Detta är vanligtvis en källa till missnöje. Total öppenhet är ett sätt att undvika det.

4. Alla kan se allas utgifter. Att öppna detta för granskning kommer förmodligen att minska alla utgifter med 20–30 procent.

5. Alla kan se protokollen från viktiga möten. Genom att öppna beslutsprocessen så att alla kan se hur besluten fattades, vilka alternativ som fanns och varför vissa saker valdes bort.

Erkännande och belöning

Många tror fortfarande att belöning och incitament är det som främst attraherar nivån av prestation. Men det är svårt att hitta bevis för att ekonomiska incitament skulle motivera människor. Däremot finns det mycket som bevisar motsatsen: att de gör mer skada än nytta. Så vad är alternativet?

Undvik att belöna individuella prestationer, länka inte samman belöning med kortsiktiga mål och ge medarbetarna möjlighet att skänka sin bonus till välgörenhet, är några av de tips som författarna tar upp.

Utvärdering av prestation och lön som kompensation väcker känslor hos människor. De flesta chefer accepterar att de hålls ansvariga för sina prestationer om de ser utvärderingsprocessen som ärlig och transparent.

”Om du vill att någon ska göra ett bra jobb, ge dem då ett bra jobb”, som den amerikanske psykologen Frederick Herzberg sade.