”Högpresterande innovationsteam”, Mikael Johnsson

Först, innan du läser vidare, här är några centrala ­begrepp inom innovation, som författaren definierar som viktiga att förstå för att kunna arbeta med boken:

Innovation: För att något ska beskrivas som ”innovation” måste det uppfylla tre kriterier:
1) Det ska vara nytt.
2) Det ska skapa värde.
3) Det ska vara framgångsrikt etablerat.

Det räcker alltså inte med att punkt ett är uppfylld, som många tänker sig. Produkten behöver också få fäste på marknaden och skapa någon typ av värde för målgruppen. Annars återstår bara punkt ett — och då är det en uppfinning, inte en innovation.

Innovationsprocess: Detta är processen för att utveckla idéer så att de når sin marknad. Vilka steg som ingår i en innovationsprocess kan vara lite olika beroende på hur man jobbar, men följande steg finns alltid med: Idéfasen, utvecklingsfasen, värdeskapandefasen. Författaren lyfter i boken bland annat fram en etablerad modell i fyra steg:

1. Förberedelsefas: Skapande av innovationsteamet och förberedelse av innovationsrelaterad kunskap.
2. Idéfas: Identifiering och urval av idéer som ska utvecklas.
3. Utvecklingsfas: Genomförande av idén/idéerna och etablering avprodukten på marknaden.
4. Värdeskapandefas: Insamling av de värden som skapats.

Innovationsarbete: Det innefattar allt arbete med stegen i en innovationsprocess, inte till exempel bara teknisk utveckling som en del felaktigt påstår.

Innovationsförmåga: En teoretisk kunskap om vad innovations­ arbete är och handlingskraften att kunna utföra det arbete som behövs för att nå marknaden. Vissa är mer naturligt lagda åt det här hållet, men oroa dig inte om du inte själv är det – precis som man kan lära sig att cykla kan man lära sig innovationsförmåga, menar författaren.

Innovationsteam: Innovationsteam kräver mixade kompetenser eftersom innovationsarbete är multifunktionellt. Några funktioner behövs vid bildandet av alla innovationsteam:

Sponsor: Så kallas personen som har i uppgift att vara en kommu­nikationskanal mellan ledning och innovationsteam.

Facilitator: En nyckelperson som kan vara intern eller extern. Bistår innovationsteamet med råd och utbildning genom hela bildandet av teamet och i det efterföljande innovationsarbetet. Kommunicerar främst med sponsorn och den sammankallande.

Den sammankallande: I innovationsteamet delar de ingående medlemmarna på ledarskapet, och det finns därför ingen projekt­ ledare. Däremot finns en person som har kontakt med facilitatorn och sponsorn för att få feedback. Uppgiften för den sammankal­lande är att, tillsammans med facilitatorn, bilda innovationsteamet och att hålla ihop det tills det blivit mer strukturerat.

Produkt: Produkt blir i boken ett samlingsnamn även för annat som kan ingå i innovationsarbete, som tjänster, processer och system.

Varför innovera? Do or die!

Innovation är viktigt. Det må vara ett modeord, men det ändrar inte på faktumet att innovation för organisationer är en förutsättning för överlevnad. Författaren fokuserar på två aspekter av innovation. Dels att det har att göra med långsiktig överlevnad, och att man parallellt kan planera för stegvis och mer radikal innovation. Dels att innovationsprojekt behöver utföras i allt högre tempo och därför bör effektiviseras så mycket som möjligt.

Till att börja med behöver en organisation inte satsa allt på ett kort. Innovationssatsningar kan vara riskfyllda och långt ifrån alla når marknaden. En lämplig fördelning är 70, 20 och 10 där 70 procent handlar om att löpande förbättra det man gör i vardagen, 20 procent om något större kliv och slutligen 10 procent som handlar om mer radikal innovation med hög riskfaktor. De organisationer som håller i en sådan modell blir ofta framgångsrika på sikt, när riskprojekten till slut står för de stora intäkterna.

Tiden det tar för nya produktgenerationer att nå marknaden ökar faktiskt. För att möta detta faktum krävs ökad effektivitet och skapandet av högpresterande innovationsteam. För team presterar bättre än individer, menar Mikael Johnsson. Och misströsta inte. Visserligen lever vi i den största organisationsrevolution vi sett i och med digitaliseringen. Men radikala förändringar är något som följt oss genom hela näringslivshistorien. Som när ”Spinning Jenny” i ett slag revolutionerade hela textilindustrin. Även om yrken försvinner dyker ofta nya upp, som vi inte visste att vi behövde. Och en sak är säker — värdet för slutkunden ökar, med snabbare leveranser, och bättre produkter. För att inte bli överraskad av förändringarna och dö sotdöden gäller det att ta innovation på allvar.

Problem med slöseri med tid

Mikael Johnsson är noga med att poängtera skillnaden mellan en grupp och ett team. En grupp är egentligen alla typer av sammansättningar, oavsett om personerna vill vara med eller inte – det kan till exempel handla om två personer som föses samman av chefen för att lösa en uppgift. Ett team utmärks däremot av att medlemmarna delar mål och ambitioner, känner sig som medlemmar och av fri vilja jobbar med att lösa uppkomna problem.  I litteratur om gruppdynamik brukar de stadier som gås igenom när grupper bildas beskrivas så här (de engelska orden brukar sällan översättas):

Forming: Den första fasen, där gruppen bildas. En ”smekmånad” då det enda som är riktigt viktigt är att accepteras av gruppen.
Storming: Som namnet antyder en stormigare fas, med konflikter om bland annat ledarskap. Här kan det ofta uppstå problem med till exempel subgrupper och fokus på tillhörighet snarare än arbetsuppgiften.
Norming: Om gruppen når hit stabiliseras klimatet, självorganisering och gemensamma normer utvecklas. Medlemmarna börjar lita på varandra.
Performing: Om gruppen tar sig till detta fjärde steg börjar den fungera som ett team, där medlemmarna tar ansvar för sitt och andra medlemmars arbete tillsammans. I gynnsamma fall blir teamet högpresterande, hamnar i ”flow” — arbetet känns inte som arbete och tiden flyger iväg.
Dissolving: Femte fasen är egentligen ingen utvecklingsfas, utan det steg där gruppen avvecklas.

Enligt forskning tar det normalt 6–8 månader innan grupper når det stadium då de blir högpresterande team. Dock är det en minoritet som ens kommer så långt – bara 10–15 procent når ”teamnivån”, och inte alla dessa blir högpresterande, skriver författaren.

Det är för att komma till rätta med detta ”slöseri” som det behövs en ny metod för att utveckla högpresterande innovationsteam, menar Mikael Johnsson. Som forskare och praktiker har han jobbat med att utveckla denna metod i tre steg: forming, norming och high performing.

Organisatoriska förutsättningar kring innovationsarbete

Innovationsteam verkar inte i ett vakuum, utan i organisationer. Därför måste några viktiga aspekter av organisatoriska förutsättningar lyftas fram eftersom innovationsteamen påverkas både direkt och indirekt av dessa.

Möjliggörare – faktorer som främjar innovation ur ett organisationsperspektiv

Här är sex faktorer i en organisation som påverkar innovationsteam, och som kan fungera som en checklista.

Möjliggörare ur innovationsteamets perspektiv

Om vi skiftar fokus till innovationsteamets perspektiv finns sju innovationsfrämjande faktorer att eftersträva.

Behov – tydliga kundbehov att möta, som förklarar varför innovationsprojektet överhuvudtaget behövs. Tro inte att du kan allt om din marknad, utan var beredd att ställa om för att möta snabbt skiftande förväntningar från kunderna. Våga också utmana med oväntade lösningar som möter ett identifierat men inte explicit efterfrågat behov.

Ekonomi – pengar och andra resurser. Pengar är i kombination med tid och självstyre avgörande faktorer. Men obegränsat med pengar kan faktiskt hämma kreativiteten.

Humankapital – tillgång till medarbetare runt om i organisationen som kan bidra till innovationsprojektet, som kan dela med sig av erfarenheter och kunskap och hjälpa till att undvika flaskhalsar. Ju fler som vet om att innovation är prioriterat i organisationen, desto bättre.

Processer – tydliga processer, modeller och utprövade metoder om innovationsarbete som hjälper teamet att ta steget från idé till färdig produkt. I den första fasen av innovationsprocessen handlar allt om idén, och i den senare fasen är utveckling och implementering det centrala – den ekonomiskt mest riskfyllda fasen. Där­efter följer ytterligare en fas för att hitta och analysera värden som skapats. En metod som används i den första fasen, som minskar riskerna längre fram, är att göra misstagen tidigt och lära sig av dem.

Samarbete – samarbeten internt mellan avdelningar och externt med exempelvis leverantörer och kunder. Här ingår också sam­arbeten med expertnätverk, i praktiken exempelvis att medverka i affärsnätverk och delta på konferenser och liknande där man delar erfarenheter med andra.

Självstyre – frihet under ansvar för medlemmarna i innovationsteamet. Ett par enkla tumregler: Självständigt arbete under ansvar är bra för kreativiteten. Om självstyret blir för litet hämmar det beslutsfattandet, medan för stort självstyre riskerar att minska fokus på uppgiften.

Utbildning – innovationsrelaterad kompetensutveckling, både teoretisk och praktisk. Utbildning i innovationsteknik är nödvändig på samma sätt som utbildning och vidareutbildning för ingenjörer eller jurister. Utnyttja tekniska möjligheter vid innovationsutbildning – träffar ”irl” är sällan nödvändiga.

Möjliggörare ur teammedlemmens perspektiv

Slutligen listar författaren tio faktorer att stämma av för den enskilda medlemmen i innovationsteam.

Engagemang – att man personligen verkligen vill vara med i ett innovationsteam. Ett enkelt sätt för en chef att öka engagemanget för en enskild medarbetare är att se till att hon eller han inte behöver vara inblandad i för många projekt.

Entre-/intraprenörskap – är man en ”doer” som får saker att hända? I stället för att vänta på möjligheter skapar entreprenörer dem. Försök att som chef uppmuntra personer med entreprenörsegenskaper.

Förmågor – relevant kunskap är nödvändig för att arbeta i innovationsteam. På individnivå handlar det om sådant som att kunna göra oberoende bedömningar och klara abstrakt tänkande. Det kräver i sin tur intelligenta medarbetare som har kunskap, är nyfikna och är villiga att ta risker.

Incitament – hur ser det ut med motiverande belöningar? Pengar som belöning till enskilda individer kan vara knepigt och riskera avundsjuka eller till och med samarbetsproblem. Vid monetära belöningar är det bättre att välja delägande eller aktier. Organisationer som är framgångsrika i innovationsarbetet arbetar mer med att lyfta och premiera inre drivkrafter, till exempel genom att ge feedback och erbjuda frihet under ansvar.

Inställning – hur ser det ut med självförtroende och inställning hos medlemmarna i teamet? En positiv grundinställning är av­­görande för innovationsarbete, ”jag kan”, ”jag ska”. Att fira små segrar är ett viktigt steg på vägen.

Kunskap – handlar här om den speciella kunskap som rör innovation. En metod är att medverka i forskningsprojekt.  Det ger direkt tillgång till helt ny kunskap tidigare än andra får del av den.

Kunskapshantering – kunskap om hur man praktiskt använder kunskap. Effektiv kunskapshantering ger det som brukar kallas organisatoriskt lärande, själva grunden för innovation på organisationsnivå. De mest konkurrenskraftiga organisationerna är de som har förmågan att lära sig att lära, alltså gör inlärning till en självklar del i det dagliga arbetet och gör om ”tyst” kunskap till verklig, uttryckt kunskap. Det gör också att organisationen blir mindre personberoende – kunskap försvinner inte för att en ­person slutar.

Självstyre – frihet under ansvar för medlemmarna i innovationsteamet.

Tid – att tid är avsatt till själva projektet, till lärande och reflektion.

Uppmärksamhet – förmågan att upptäcka osynliga eller oupptäckta möjligheter. Uppmärksamhet på marknadsutvecklingen är viktig, inte minst på kunders upplevda värde av en produkt samt beteendeförändringar. Förmågan att uppmärksamma innovationsmöjligheter är inget vi föds med utan går att träna upp.

Högpresterande innovationsteam i fem steg

I bokens avslutande kapitel går författaren in på det konkreta skapandet av högpresterande innovationsteam. Den arbetsprocess i fem steg som används för att skapa dessa team kallas CIT-processen, där CIT är en förkortning för ’creating high-performing innovation teams’. Metoden är ett sätt att kapa tiden för att skapa ett team, och öka sannolikheten för att det blir högpresterande.

Steg 1: säkerställ ledningens engagemang och support

För ett högpresterande innovationsarbete krävs att ledningen står bakom det. Det finns dock några exempel på motsatsen, där anställda jobbat ”under radarn” i en mer eller mindre innovationsfientlig miljö, och ändå lyckats ta fram succéprodukter. Ett exempel är Ericssons AXE-system. Men med en ledning som backar innovationsarbete är naturligtvis möjligheterna att lyckas mycket större.

En mycket viktig person i detta sammanhang är den så kallade sponsorn, alltså den person som fungerar som en kommunikationskanal mellan innovationsteam, ledning och andra chefer. Sponsorn har flera nyckelroller, till exempel att stödja innovationsteamet i deras arbete men utan att lägga sig i, att öppna dörrar på andra håll i organisationen och att ta ansvar för nedlagda projekt utan att skylla på teamets prestation.

Steg 2: Identifiera en sammankallande person till det blivande innovationsteamet

När ledningens engagemang är på plats är det dags att utse en sammankallande person. Denna person ska inte förväxlas med en projektledare. I den typ av högpresterande innovationsteam vi vill skapa finns nämligen ingen projektledare — innovationsteamet ska vara självstyrande utifrån vad som är bäst i stunden och utifrån vad projektet vinner på framöver. Rollen för den sammankallande är att hålla ihop det som ska bli det högpresterande innovationsteamet. Ledningen och facilitatorn (den interna eller externa nyckelperson som bistår teamet med råd och utbildning) har i uppgift att identifiera den sammankallande — i regel en person som har förtroende i organisationen, är stolt över att jobba där, brinner för utveckling och kan omvandla kunskap till handling.

Steg 3: Facilitatorn förbereder den sammankallande

Facilitatorn eller en motsvarande person – alltså en person med både teoretisk och praktisk kunskap om innovation – är den som först under några träffar ska förbereda den sammankallande personen. Inte sällan är facilitatorns roll i det här skedet att lugna ner tempot lite – den sammankallande är ofta ivrig att komma igång med spännande produktutveckling.

Här är några områden där den sammankallande behöver förberedas:

Det är ledningens uppgift att peka ut en riktning åt vilket håll produkter ska utvecklas, men det är samtidigt viktigt att inte låsa innovationsteamet. Om teamet får i uppgift att sänka kostnaderna med 5 procent och höja prestandan med 7 procent är det precis vad som kommer att hända. Det är bättre att inte bestämma målet så exakt.

En annan viktig uppgift för både ledning och facilitator är att förebygga förändringsmotstånd som förekommer naturligt i alla organisationer. Det sker genom att öppet berätta och förklara hur arbetet kommer att gå till. Konkret kan man använda en öppen plattform som hela organisationen, inte bara innovationsteamet, har tillgång till.

Steg 4: Bilda innovationsteamet

Investeringen i förberedelser kommer att löna sig i det praktiska arbetet, men nu är det dags att faktiskt bilda själva teamet. När teamet ska sättas ihop är funktion viktigare än personlighet.

En fördel är om teamet hålls litet. Ett innovationsteam på fyra till sex medlemmar är idealiskt, men tre personer kan också fun­gera bra. Till innovationsteamet söks nyckelpersoner som har unika kunskaper inom sitt område, som medarbetare och chefer har förtroende för, som är öppen för nya arbetsmetoder och som är någon man vänder sig till när man vill ha något gjort. Det är innovationsprojektets inriktning som bestämmer kriterierna för relevant funktion och kompetens (det kan vara kvalitetsarbete, dokumenthantering, förpackningsteknik, marknadsarbete, system­kontroll och så vidare). Standard är att det krävs medlemmar som har direkt kontakt med slutanvändare/slutkonsument, leverantörer och distributionskedja.

Detta bör utmärka teammedlemmarna:

Steg 5: Kickoff

Kickoffen är officiell startpunkt för innovationsprojektet. Den ägnas åt att medlemmarna lär känna varandra lite djupare, delar förväntningar med varandra och sätter ett gemensamt projektmål. Det praktiska innovationsarbetet inleds vanligtvis med ett första möte någon vecka efter kickoffen.

Viktiga delar i kickoffen är att sätta en gemensam målformulering och gemensamma normer för arbetet – att självorganisera sig. Här är det viktigt att alla är överens om det man kommer fram till.

Formulera mål
Att formulera ett konkret mål till ett specifikt datum är alltid bra, inte minst för att få bort ”flumstämpeln” kring innovationsprojekt. Genom att vara konkret i målformuleringen blir också arbetet konkret. Innovationsteamet har kanske bara fått en vagare problembeskrivning att utgå ifrån. Vad det konkret kan resultera i för utveckling blir den första uppgiften för teamet att ta reda på. En målbeskrivning kan vara den tidpunkt då en konceptbeskrivning presenteras för ledningsgruppen eller den dag en fungerande prototyp ska provas av en kund.

Utveckla normer
Kickoffen innehåller också diskussioner kring förväntningar och framtida problem. Det blir utgångspunkten för teamets gemensamma normutveckling — hur medlemmarna ska förhålla sig till ­teamet och varandra. Att diskutera:

En enkel åtgärd för att skapa tillhörighet är att ge det ett namn. Det underlättar också kommunikationen till personer utanför teamet, och ger ett intryck av seriositet.

Författaren avslutar med att påpeka att innovationsteamet ska vara en trygg plats där man hjälps åt. Det är något som den sammankallande redan tagit upp vid rekryteringen men alla måste ställa upp på detta — inga undantag.