Hamilton & Zhang: Doing business with China

I ett öppet brev till sina medarbetare skrev Zong Qinghou, styrelseordförande och vd för den fransk-kinesiska matjätten Danone-Wahaha, så här: ”Det är väldigt svårt att arbeta med människor som inte förstår den kinesiska marknaden och kulturen. De vill bara tjäna pengar och ta hem vinsten, inte ta några risker och fullfölja sina åtaganden. Därför har jag beslutat mig för att avgå från mina uppdrag.”

Brevet föregicks av en lång dispyt som fick rättsliga följder och som innebar slutet på ännu ett försök att förena västerländskt företagstänkande med kinesiskt.

Men likväl, företag efter företag försöker. Några lyckas. Ganska många, som till exempel Danone, får det lite knivigare.

Även om detta stora land nyligen gick om Japan och nu är världens näst största ekonomi, finns det mycket frustration bland dem som vill göra affärer med eller i Kina. Många finner det så svårt att ta sig fram bland regler, bestämmelser och kulturella skillnader att de ger upp och väljer att lämna Kina, fastän de tidigare har upprepat ”vi måste vara i Kina” likt ett mantra.

”Enormt hur man än räknar” och ”en utmaning för fantasin”, kallar Joerg Wuttke landet som han sedan några år tillbaka bor i. I egenskap av ordförande i EU:s handelskammare i Kina har han skaffat sig initierad kunskap om landets snabba förvandling.

Men han varnar för att många utländska chefer underskattar Kinas förmåga att på egen hand åstadkomma förändringarna.

Och ja, mediebilden av Kina har antingen varit för eller mot. När den före detta journalisten och numera företagsledaren James McGregor förklarade att han inte var för eller mot Kina, utan mer en ”låt-oss-lära-känna-Kina”-typ, fick han många att höja på ögonbrynen.

Det är en inställning som han kommer långt med.

Har sällan fungerat i det långa loppet

”Det vore arrogant att ens försöka antyda att man har en skräddarsydd verktygslåda för varje situation eller händelse”, skriver Stewart Hamilton och Jinxuan (Ann) Zhang, författarna till boken ”Doing business with China”.

Oavsett hur det har gått så har alla som åker till Kina en historia att berätta. Och i stället för att försöka tillhandahålla någon sorts sanning vill de lyfta fram exempel på samarbeten mellan västerländska och kinesiska företag som har stött på motgångar. Idén till boken kläcktes i samma ögonblick som författarna hörde en av lärarna vid affärsskolan imd i Schweiz förklara att han ”aldrig hört talas om en lyckad sammanslagning mellan ett västerländskt och ett kinesiskt företag”.

Kunde det verkligen stämma? Stewart Hamilton och Jinxuan (Ann) Zhang började gräva och fann att han nästan hade rätt:

Partnerskap mellan internationella och kinesiska företag har sällan fungerat i det långa loppet. Ständig misstro och energikrävande konflikter hotar partnerskapets överlevnad, liksom kompromisser och kapitulation.

Boken går ingående igenom sammanslagningen mellan det franska matkonglomeratet Danone och kinesiska kollegan Wahaha.

Danones affärsmodell bygger på ”accelererad tillväxt”, att växa genom bolagsförvärv eller sammanslagningar av verksamheter över hela världen.

Att kasta sig in i den snabbt växande kinesiska marknaden passade Danone utmärkt. På papperet.

Det hade också börjat bra, med strategiska samarbetsavtal med stora aktörer på den kinesiska marknaden, vilket hade gett dem tillgång till viktiga varumärken.

Wahahas ledare Zong Qinghou var en självlärd entreprenör och en praktisk ledare, som hade startat och lett sitt företag med järnhand. Han hade tagit över sin mors plats som kontorist på en skola och hade arbetat där tills han som 42-åring fick möjlighet att starta sitt företag. Ledarskap lärde han sig genom att läsa böcker om militär historia och olika ledarskapsteorier.

Som chef lyssnade han ogärna på marknadsrapporter och använde sig inte av konsulter. Hans organisation var platt och samtliga chefer rapporterade till honom. Trots att han inte drog sig för att när som helst ge vem som helst sparken så var omsättningen på chefer väldigt låg. Många arbetade för honom under många år.

På sätt och vis borde han kanske ha kommit bättre överens med Danones verkställande direktör, Franck Riboud, som hade tagit över sin roll efter sin far. Dessförinnan hade han ägnat femton år åt att arbeta sig upp genom organisationen, för att övertyga sina kritiker om att han var värdig positionen som Danones högste chef.

Han var inte mycket för att prata om strategi, men valde att likna företaget vid en låda Lego: till en början försöker barnet bygga det som bilden på asken föreställer. Men till slut ger det upp och kastar iväg bitarna. När barnet sedan plockar upp bitarna från golvet några dagar senare börjar det bygga utifrån den bild det har i sitt huvud, i stället för den på lådan.

”Det är strategi på Danone för mig. Det är Lego!” har han förklarat.

Två hårt arbetande chefer, med en hemmasnickrad ledarskapsfilosofi, byggd på kreativitet och erfarenhet, borde de inte kunna samarbeta och skapa en gemensam organisation?

Men nej, tvetydigheterna mellan Danone och Wahaha fanns där redan från dag ett, då parterna kom överens om avtalet.

Både västerländska och kinesiska ledare verkar vara besatta av ägandeskap och verksamhetsstyrning, konstaterar Stewart Hamilton och Jinxuan (Ann) Zhang.

Och i fallet med Danone-Wahaha var förvirringen kring ägandet och vem som skulle leda företaget en avgörande orsak till varför en tvist uppstod.

Lägg till en snårskog av leverantörer och under-leverantörer, samarbetspartners och dotterbolag samt en rättstvist som innefattade varumärket, vilken till slut gjorde att Wahaha köpte ut det franska bolaget.

Annorlunda sätt

Det finns en delikat balans mellan hunger efter tillväxt och förmågan att hantera risken som följer med tillväxten. Men de västerländska företagens längtan efter snabba, kortsiktiga pengar gör att många igno-rerar faktorer som kan orsaka problem i det långa loppet.

Ofta skylls nederlag på ”det kinesiska sättet” att hantera saker och ting. De allra flesta medger att Kina är annorlunda, men få har tagit sig tid att på riktigt förstå vad det är som gör Kina och kineserna så annorlunda. I stället verkar många utgå från att just deras sätt är det enda och sanna. De förväntar sig att de ska kunna storma in i landet, roffa åt sig pengen och sticka därifrån, utropandes ”Veni, vidi, vici!”.

Tempot är högt och kakan blir allt större! Många vill vara med och dela och det gäller att komma först!

Men förutom kunskap om hur saker och ting går till i Kina, saknar många tålamod eller tid att lägga ner på att skaffa sig nödvändig kunskap.

Globalt/lokalt

För att lyckas i Kina måste företagen dra aforismen ”tänk globalt, agera lokalt” till sin spets. Samtidigt som de måste lära sig att behärska de lokala tillvägagångssätten måste de också anpassa sig till den globala norm som kineserna förväntas gå efter.

Att förstå Kina på riktigt kräver inte bara passion och initiativförmåga, utan även åtaganden, tid, resurser och handling.

Zong Qinghou var politiskt engagerad och såg möjligheter att stödja regeringens önskan att utveckla de fattigare delarna i Kinas inland. På det sättet kunde Wahaha få statliga bidrag, skattesänkningar och reducerade distributionskostnader. Dessutom gjorde det Zong Qinghou och hans företag populärt bland de lokala myndigheterna, vilket bidrog till ökade kostnader.

Till en början var det inte attraktivt för Danone att vara med i att investera i det kinesiska inlandet. Först när resultatet började bli synbart ville de vara med.

Det kunde ha fungerar om båda parterna hade haft en mer avslappnad inställning till att få en balans mellan skyldigheter och ansvar. Men den balansen infann sig aldrig.

”Det är viktigt att förstå den politiska innebörden och agera utifrån den för den påverkar ett sådant samarbete”, lyder författarnas slutsats av detta.

Hungriga vargar

Wahaha var inte Danones enda försök att skapa sig ett fotfäste i Kina. I boken beskrivs också sammanslagningen mellan Danone och det statligt ägda livsmedelsföretaget Bright Dairy, som inte heller det skulle bli någon framgång för det franska konglomeratet.

Avsikten var att skapa ett internationellt konkurrenskraftigt företag.

Här ansåg sig Danone vara vida överlägset Bright Dairy på de allra flesta områden. Med arrogans, likt en elefant i en porslinsaffär, klev man in i företaget med föresatsen att man kunde göra som man vill.

Bland annat tänkte Danone göra sig av med Bright Dairys vd Wang Jiafen.

Hon i sin tur antog att det var hennes plikt att skydda företaget – statens egendom – från att plundras, att lära sig och att leda företaget till framgång.

Till en början hade även Wang Jiafen varit optimistisk till sammanslagningen. Hon såg en möjlighet att lära sig samarbetspartnerns arbetssätt och sedan överträffa det.

Men det fungerade inte, som sagt.

Efteråt konstaterade Wang Jiafen: ”Vad betyder multinationella företag för de kinesiska företagen? Är de jättar? Är de vargar? Är de möjligheter? Eller är de ett gift? Jag har dragit slutsatsen efter samarbetet mellan Bright Dairy och Danone, att de multinationella bolagen inte är här för välgörenhet. De framstår som havskatter, men i slutändan är de hajar. Under vår förändringsprocess kan bara kinesiska företag och varumärken överleva genom kontinuerlig tillväxt och inlärning, särskilt utvald tolerans och växande.”

Goda råd

Så hur ska man göra? För även om det inte finns några enkla tips eller någon allmän verktygslåda så ger författarna tips som kan betraktas som universella och som egentligen kan överföras till de flesta typer av samarbeten eller sammanslagningar mellan arbetsgrupper och organisationer.

För att kunna förstå hur du ska samarbeta bättre med din partner behöver du, först och främst, skriver Stewart Hamilton och Jinxuan (Ann) Zhang, förstå varifrån din partner kommer, vilken den är och vad den förväntar sig av ett samarbete med dig.

Åk till Kina med ett öppet sinne. Den kinesiska muren existerar inte bara i fysisk mening, den finns i allas medvetande också. Det är en missuppfattning att Kina behöver dig mer än du behöver Kina.

Anta därför inte att ditt sätt att tänka är det enda och att Kina måste anpassa sig till det.

Det goda självförtroende som du byggt upp på din hemmamarknad eller på andra marknader på andra ställen i världen hindrar dig ibland från att greppa verkligheten.

En lärande kultur

Det är inte ovanligt att de västerländska företagen ägnar mer tid åt att diskutera ägarstruktur medan de kinesiska företagen tittar på graden av lärande. Vad kan de två parterna lära sig av varandra? Och hur högt värderar man det? Forskning visar att allianser mellan asiatiska företag och deras västerländska konkurrenter fungerar bättre för de förstnämnda, på grund av de asiatiska företagens stora vilja – och förmåga! – att se sammanslagningen som en utvecklingsmöjlighet, inte bara ett sätt att ta marknads-andelar.

Så var det i fallet Danone och dess olika samarbetspartner. Fransmännen var primärt intresserade av att hitta nya sätt att ta sig in på lågkostnadsmarknad för att kunna tjäna snabba pengar.

Deras kinesiska samarbetspartner var intresserade av att lära sig och bli bäst.

I slutändan var det de kinesiska företagen – Wahaha och Bright Dairy – som gick segrande ur samarbetet.

Att skapa en kultur där det blir naturligt att lära sig av sin samarbetspartner är viktigt för att bygga företag. Det borde stå överst på din agenda, skriver författarna.

Levande samarbete

Förhandlingarna runt hur ett samarbete ska se ut slutar inte för att ni har undertecknat ett avtal. Makten kommer att flyttas fram och tillbaka mellan parterna under en lång tid.

I samarbetet mellan Wahaha och Danone uppstod ett maktspel och där makten kom att koncentreras kring det förstnämnda företaget, medan fransmännen drog sig tillbaka och väntade på att få se resultatet.

En strategisk allians är en konstant pågående förhandling vars verkliga villkor går långt bortom de överenskomna eller företagsledningen.

För att få något så måste man också ge.

Många företag har ingått partnerskap i trygg förvissning om att det de har att erbjuda är något suveränt och att det är givaren i samarbetet. Den andra parten är mottagaren.

I boken nämns hur Danone lät bygga upp ett forsknings- och utvecklingscenter för att hjälpa Wahaha, som dock inte lät sig imponeras. Centret blev kortlivat, eftersom Wahaha inte tyckte att det behövdes.

Danone å andra sidan tyckte att de hade tillfört mycket till samarbetet och lutade sig därför tillbaka och lät Wahahas ledning göra grovjobbet.

Denna obalans gjorde att samarbetet började bli svagare.

Ingen harmoni = misslyckande

Harmoni är inte det viktigaste måttet på framgång, men äkta harmoni är definitivt den högsta formen av framgång. Utan känslan av harmoni, utan sämja, är alla samarbeten dömda att misslyckas.

Alla som ingår ett samarbete har sin egen agenda. Konflikter är oundvikliga och ibland måste man kompromissa. Nyckeln är att finna en gemensam grund att stå på och att arbeta med olikheterna.

Stewart Hamilton och Jinxuan (Ann) Zhang uppmanar läsaren att ställa följande frågor innan den ingår ett samarbete:

Vad vill du?

Vad förväntar du dig att uppnå?

Vad kan du ge?

Vilket är ditt bidrag, antingen mätt i resurser eller förmåga?

Vad kan du få? Kunskap eller förmåga?

Vad kan du och vad kan du inte göra?

Vilka yttre krafter eller gränser begränsar dig?

Är du nöjd?

Är din partner nöjd?

I Kina ser inte ledarskapssystemet likadant ut som i andra länder i världen. Beslutsfattandet i dotterbolagen sköts till exempel inte av ledningsgruppen, det är moderbolaget som fattar besluten.

Den som vill lyckas i Kina – eller i något annat samarbete – måste lära sig att förstå hur beslutsprocessen ser ut, att lära känna det kinesiska ledarskapet, hur styrelsen arbetar och hur beslutsvägarna ser ut.

Sök gemensam grund, och hantera olikheterna därifrån, rekommenderar författarna. Wahahas vd Zong Qinghou liknade Wahaha och Danone vid ”ett par i samma säng men med olika drömmar”.

”När vi sa att vi ville expandera verksamheten sa de nej. De ville inte investera mer. Men de lät oss spendera pengar och när det samarbetet började ge frukt ville de vara med. Det kulturella är ett stort problem”, har han sagt.

Kompromissa er till seger!

Även om kompromisser tidigare har angetts som ett hot mot sammanslagningarnas överlevnad så är de icke desto mindre en del av affärslivet i Kina. Att kompromissa är inte bara ett sätt att få tillgång till det kinesiska sinnet, utan även ett sätt att vinna kinesernas hjärta. Genuin respekt mellan affärsmän och organisationer är den ultimata valutan och se till att göra den bästa investering du kan i den. Det kommer att ta dig långt, skriver författarna.

Författaren Charles Handy har i sin bok ”The empty raincoat: making sense of the future” skrivit så här om kompromisser: ”Det handlar om vikten av kompromiss som grundförutsättning för processen. Båda sidorna måste ge upp för att kunna vinna. Det handlar om behovet av tillit och en tro på framtiden. Det handlar om att göra en uppoffring, att avstå från något som är bra nu för att avvärja framtida ondska.”

Kulturella skillnader 

Ofta skylls det på kulturella skillnader när något inte går som planerat. Men frågan är: förstår vi verkligen vad skillnaden är? Har vi försökt förstå? Har vi försökt arbeta med dessa olikheter?

Ofta fokuseras det på negativa historier om Kina. Det handlar om korruption, brott mot mänskliga rättigheter, säkerhet eller Tibets självständighet. Visst, dessa historier är sanna. Kina har problem, precis som alla andra länder i världen.

Men många historier sprids av människor som aldrig har satt sin fot i Kina.

Ska samarbetet lyckas så måste du gå in i det med ett öppet sinne och lägga dina fördomar och förutfattade meningar åt sidan. Du måste acceptera att det finns olikheter och du måste vara redo att förstå dem och arbeta med dem.

På så sätt kan du ta del av samarbeten på ett framgångsrikt sätt.

Danone valde även att dra Wahaha inför rätta, till följd av oenighet kring varumärken.

De gjorde det, tror författarna, mest av taktiska skäl, med förhoppningen att Wahaha skulle ge upp sin linje. Men det rättsliga efterspelet blev bara ännu ett exempel på hur lite Danone hade förstått hur Kina fungerar.

Ett sådant förfarande – att först hota med rättsliga åtgärder och sedan genomföra dem – hade möjligen fungerat tidigare, när kinesiska företag inte hade erfarenhet av att delta i en internationell rättstvist eller saknade resurser för det.

Men nu fanns resurserna där. Dessutom utlöste bråket en väldig kraft i det kinesiska företaget. För bråket kom inte bara att gälla varumärket, företaget och dess ledning utan även alla medarbetare, som alla var aktieägare i företaget.

”Vad hade hänt om de hade vunnit? Hade de någon plan för hur de skulle vinna tillbaka lojaliteten och fortsätta som vanligt?” undrar författarna, som konstaterar att Danone åtminstone borde ha försökt förstå sin motpart lite bättre innan de påbörjade sin rättsprocess.

Nu förlorade fransmännen både den och en stor del av sina affärer i Kina.

”Västerländska chefer behöver vara tydliga med vad de vill uppnå innan de ger sig in i en sådan process”, skriver Hamilton och Zhang.

Under de senaste trettio åren har den kinesiska ekonomin växt enormt, precis som antalet entreprenörer. På relativt kort tid har de byggt upp sin kompetens och har vuxit i självförtroende.

I vissa fall har det även vuxit fram en arrogans. Men var inte en moralpolis, menar författarna. Utan förstå varifrån de kommer.

Men se hela tiden till att du själv står på en stabil, laglig grund.

”Ska du arbeta med kinesiska entreprenörer med starka karaktärer måste du själv vara stark. Förtjäna deras respekt och förtroende, så kommer resten automatiskt”, skriver Stewart Hamilton och Jinxuan (Ann) Zhang.

Framgångsrika samarbeten måste bygga på jämlikhet och gemensamma intressen. De måste också bygga på styrkorna och sträva efter att båda parterna ska få ut något av det.

Danone fokuserade enbart på sina egna intressen, i stället för sin partners intressen. Hade de tänkt annorlunda hade även utgången av deras samarbete blivit annorlunda.