”Good to Great”, Jim Collins

Good to great handlar om hur du kan förvandla en ordinär organisation till en som åstadkommer bestående resultat i mästarklass. Teorierna i boken bygger på ett femårigt forskningsprojekt med Jim Collins i spetsen. Syftet med projektet var att finna hur tidigare medelmåttiga företag hade lyckats lyfta lönsamheten i höjden och hålla den där under lång tid. Företag som har klarat det jämfördes med liknande företag som inte hade lyckats. Den centrala frågan var: Vad skiljer dem åt? Det visade sig finnas genomgående och påtagliga skillnader mellan grupperna, bland annat i företagens ledarskap, attityder och kultur.

Det goda är det bästas fiende, kom Collins fram till. De allra flesta företag blir bra eller ganska bra – men de blir sällan riktigt, riktigt bra. Det är ett avgörande skäl till att så få verksamheter når toppklass, menar Collins.

Kan då ett företag som är lagom bra bli ett företag i mästarklass? Och hur går det till i så fall?

Jim Collins hävdar tveklöst att det går. Fem år av forskande gav många insikter, varav flera var överraskande och gick stick i stäv med vad man traditionellt kan vänta sig.

En slutsats är att nästan varje organisation i väsentlig grad kan förbättra sin status och sina resultat, kanske till och med bli ett mästarföretag – om det medvetet tar till sig och använder det ramverk med idéer som är frukten av Jim Collins studier och som boken beskriver.

”Hela vitsen med boken är inte att vi ska lägga till dessa upptäckter till det vi redan gör och bli ännu mer utarbetade. Nej, poängen är i stället att inse att mycket av det vi gör i bästa fall är slöseri med kraft. Om vi la större del av vår arbetstid på att tillämpa de här principerna och i princip struntade i eller slutade att göra allt annat, skulle våra liv bli mycket enklare och resultaten förbättras i högre grad”, skriver Collins.

De företag som kallas mästarföretag i boken är de som har tagit språnget från goda till enastående resultat och vars resultat har varit konstanta i minst 15 år. De har nått toppen oavsett sin bransch. Om hela branschen visade samma uppgång, togs de företagen inte med i studien.

Dessa företag ställdes sedan mot en kontrollgrupp med jämförelseföretag som inte lyckades ta språnget, eller som tagit ett språng men inte lyckats uppnå bestående resultat.

Jim Collins och hans forskarkolleger har sedan jämfört de båda grupperna för att mejsla fram de utmärkande faktorer som styrt utvecklingen i mästarföretagen, eller GtG-företagen som Collins benämner dem, det vill säga Good to Great-företagen.

Betecknande för GtG-företagen är att de uppnådde extraordinära resultat; deras ackumulerade aktieavkastning var i genomsnitt 6,9 gånger aktieindex under de 15 år som följde på starttidpunkten för förvandlingen. Det kan jämföras med exempelvis General Electrics resultat som var 2,8 gånger aktieindex mellan 1985 och 2000. Många har ju sett General Electrics som det bäst ledda företaget i USA i slutet av 1900-talet.

Efter ett systematiskt sållande identifierades elva GtG-företag. De jämfördes med de andra och frågan Collins ställde var: Vad har GtG-företagen gemensamt som skiljer dem från jämförelsebolagen?

Jämförelsebolagen delades i två grupper om totalt 28. Dels sådana som var i samma bransch som GtG-företagen och som hade samma möjligheter, men som inte hade tagit språnget till mästarklass. Dels sådana som lyckats med en kortvarig förvandling, men som inte förmått hålla aktiekursen på samma höga, bestående nivå.

Ledare på nivå fem

De ledare som lyckats kallar Jim Collins nivå 5-ledare. Det är ledare med både enastående personlig ödmjukhet och glödande professionell vilja. Denna ledartyp är betecknande för alla GtG-företag – alla hade ledarskap på nivå 5 under de avgörande omvandlingsåren. Gemensamt för jämförelseföretagen var att de saknade ledarskap på nivå 5. I över två tredjedelar av jämförelseföretagen framkom det att det fanns en otroligt självcentrerad ledare för företaget som bidrog till företagets fall eller fortsatta medelmåttighet. Ett exempel i boken är Lee Iacocca som först räddade Chrysler. Men under andra halvan av hans vd-tid gick aktiekursen över 30 procent sämre än index. Lee Iacocca hade problem med att lämna scenen och släppa taget om alla förmåner som ingick i chefskapet, menar Collins. Han sköt upp sin avgång många gånger. Det går inte att lasta enbart honom för Chryslers nedgång, men Iacoccas förvandling av företaget under tidigt 80-tal kunde inte upprätthållas och Chrysler lyckades inte bli något bestående mästarföretag. Ledare med uppblåst självkänsla bidrar ofta till företagets fall eller fortsatta medelmåttighet.

Ledare på nivå 5 har förmågan att släppa sitt ego och sin fåfänga och se till de större målen – att skapa ett mästerligt företag. Det är inte så att de helt saknar fåfänga och egenintresse, men deras ambition är först och främst inriktad på organisationen, inte på dem själva. De är ambitiösa, men ambitionen gäller i första hand företaget. Nivå 5-ledare är anspråkslösa, självutplånande och lågmälda.

När något går bra, fördelar nivå 5-ledarna framgången på andra än sig själva och på turen. När det går dåligt tar de på sig ansvaret och hela skulden själva. Ledare på lägre nivåer gör precis tvärtom. Medan mästarföretagens ledare blickar ut över omgivningen för att fördela äran på faktorer utanför sig själva, gör jämförelseföretagens ledare precis det motsatta. De ser utåt för att hitta något eller någon att lägga skulden på när det går dåligt och tar åt sig hela äran själva när det går bra.

En nivå 5-ledare ser också till att deras efterträdare är förberedda så att de kan nå ännu större framgång, medan ledare på lägre nivåer oftare bäddar för misslyckande för efterträdarna.

Ödmjukhet behövs, men det räcker inte. Viljan är lika viktig, menar Collins. Det visar sig att nivå 5-ledare är näst intill fanatiker och har ett enormt behov att skapa resultat. De gör vad som helst för att företaget ska bli ett mästarföretag. De är extremt arbetsamma och har stark disciplin.

Ett exempel i boken är George Cain, som blev vd för läkemedelsbolaget Abbott Laboratories som då förde en slumrade tillvaro. Collins beskriver honom som en inte särskilt inspirerande person. Cain hade jobbat i företaget i 18 år när han blev koncernchef. Han var en person som inte tålde medelmåttighet och var väldigt intolerant mot dem som han inte ansåg höll måttet. Han gjorde en genomgripande omorganisation som bland annat gick ut på att slänga ut alla som satt på sina poster enbart på grund av nepotism. Abbott gick från klarhet till klarhet och under övergångsåren 1974 till 2000 genererade Abbott en avkastning åt aktieägarna som låg 4,5 gånger högre än index.

Företagsledarna i mästarföretagen har en annan sak gemensamt; de kommer alla inifrån företaget, liksom George Cain på Abbott. Inte som Lee Iacocca och andra som kommer inridande som räddande riddare med pukor och trumpeter.

Potentiella ledare på denna nivå finns överallt, menar Collins. Problemet är att vi sällan ser dem. Bolagsstyrelser har en tendens att välja bländande kända ledare och bortse från potentiella nivå 5-ledare. Det finns ett samband mellan övermänskliga kändisledare och sämre resultat på lång sikt. Tio av elva GtG-ledare har rekryterats internt, medan jämförelseföretagen valde en extern vd sex gånger oftare.

En smart kändisledare kan vara en stor drivkraft och tillgång – så länge den personen stannar kvar. Genier bygger sällan upp företagsledningar i toppklass, eftersom de varken vill eller anser sig behöva sådana. När geniet slutar vet medhjälparna ofta inte vad de ska göra. Vad värre är, de senare kan försöka härma företrädaren och försöka genomföra visioner och åtgärder som är dömda att misslyckas.

En del av ledarna i mästarföretagen bar med sig avgörande livserfarenheter, som kan ha utvecklat deras mognad. Det kunde vara krigserfarenheter, religiöst uppvaknande eller sjukdom. Men det fanns andra ledare i Jim Collins studie som levde vanliga liv och på något sätt ändå nådde till nivå 5 i ledarhierarkin. En slutsats av detta kan vara att det är viktigt vad människor är, men det är lika viktigt vad de gör.

Människor före vision

Forskarteamet förväntade sig att mästarföretagens omvandlingar skulle utgå från en ny vision och strategi och att man sedan skulle skaffa de medarbetare som behövdes för detta. Men så var det inte. De gjorde tvärtom. De engagerade först rätt människor för att därefter fundera ut vart resan skulle gå. De menar att om de får rätt människor med på tåget och fel människor att stiga av, kan man sedan göra något extraordinärt. Det berodde på att GtG-ledarna har tre grundläggande utgångspunkter:

När GtG-företagen hittade ”rätt” människor, la de större vikt vid personliga egenskaper än vid formell kompetens som utbildning, specialistkunskaper och yrkeserfarenhet. Kunskaper är inte oviktigt, resonerade de, men dem kan man tillägna sig.

De använde inte heller traditionella belöningssystem. Syftet med det var att hitta och behålla rätt människor i stället för att att belöna fel människor till att göra rätt saker.

Det visade sig också att GtG-företagen sällan använde massuppsägningar, de använde i alla fall aldrig detta som en strategi. I jämförelseföretagen fann man att uppsägningar var fem gånger vanligare än i mästarföretagen. GtG-företag kunde till och med behålla viss personal trots att en del av verksamheten lades ner och att fokus riktades om. Det var inte kompetensen som var det viktiga utan personlighet, värderingar, vilja och disciplin.

Att vara principfast när det gäller personal kan sammanfattas i tre regler som återkom hos de flesta GtG-företagen:

Våga se verkligheten

Ledarskap handlar om att skapa en miljö där man kan tala sanning och där man vågar se verkligheten som den är. Det är en stor skillnad på att säga vad man tycker och att någon verkligen lyssnar på det man säger. GtG-företagen la stor vikt vid att skapa en kultur där medarbetare gavs plats att göra sin stämma hörd.

För att skapa den miljön ger Collins följande råd:

GtG-företagen stod inför samma svårigheter som andra företag, men de mötte dem på ett annat sätt och reagerade annorlunda. De såg situationen i vitögat och stärktes av motgångarna. De klarade av att acceptera verkligheten även om den var tuff, samtidigt som de hade en fast tro på att de alltid skulle gå segrande ur striden. Detta kallar Collins för Stockdaleparadoxen – att du kan se sanningen om den nuvarande situationen i vitögat och samtidigt behålla tron på en seger i slutändan.

”Ledarskap handlar inte bara om visioner. Det handlar om att få människor att acceptera den bistra verkligheten och handla därefter”, skriver Collins.

Igelkott eller räv?

I boken används liknelsen om räven och igelkotten. Räven är snabbfotad och listig och går till angrepp mot den vaggande, gråtrista lilla igelkotten. Räven kan aldrig lära sig att han inte kan fånga igelkotten som koncentrerar hela sitt försvar genom att göra sig till en boll och resa sina sylvassa taggar.

Allegorin används för att illustrera två människotyper: räven som den ofokuserade och splittrade och igelkotten som den som förenklar och reducerar alla utmaningar i en enda sammanfattande tanke. Igelkottar har en djup insikt som definierar enkelhet. Igelkottsmänniskor genomskådar komplexiteten och urskiljer underliggande mönster. De ser det väsentliga och struntar i resten.

Ledarna i mästarföretagen var alla i högre eller mindre grad igelkottar. De utvecklade det Collins kallar ett ”igelkottskoncept” för sina företag. Medan de som styrde jämförelseföretagen tenderade att vara rävar som i stället agerade splittrat och inkonsekvent.

GtG-företagen jobbade efter igelkottskonceptet och förstod de tre viktiga dimensioner som här beskrivs som de tre cirklarna. Framgången ligger i snittet mellan de tre cirklarna som i ett Venndiagram namngivet efter den engelska matematikern och logikern John Venn:

Alla tre cirklarna måste vara med för att igelkottskonceptet ska bli helt utvecklat. Tjänar man mycket pengar på något som man aldrig blir bäst på, kan man bygga upp ett framgångsrikt företag, men inte ett mästarföretag. Blir man bäst på något, kommer man aldrig att hålla kvar den positionen om man inte har en inneboende passion för sin verksamhet. Slutligen kan man brinna hur mycket som helst för något, men om man inte blir bäst på det eller det inte finns någon vettig ekonomi i det, så kanske man har roligt, men det blir aldrig ett mästerligt företag.

”Det primära är att förstå vad organisationen kan bli bäst i världen på och, vilket är lika viktigt, vad den inte kan bli bäst på och inte vad man ’vill’ bli bäst på. Igelkottskonceptet är inte ett mål, en strategi eller en avsikt, det är en insikt”, förklarar Collins.

GtG-företagen påminner om igelkottar – enkla varelser som vet ”en stor sak” och håller sig till den. Jämförelseföretagen är mer som rävar, sluga, listiga varelser som vet många saker men saknar konsekvens.

Hos många av GtG-företagen var passionen en viktig del av igelkottskonceptet. Det går inte att tillverka passion eller motivera människor att känna passion. Det går bara att upptäcka det som tänder din egen och omgivningens låga. I mästarföretagen sa de inte: ”Jaha, nu kopplar vi på lite glöd för det vi sysslar med.” I stället sa de: ”Vi ska bara syssla med sådant som kan väcka vår glöd.”

Den nödvändiga disciplinen

Under Jim Collins forskning återkom regelbundet adjektiv som disciplinerad, noggrann, envis, bestämd, flitig, samvetsgrann, systematisk, metodisk, gedigen, krävande, konsekvent, fokuserad, plikttrogen och ansvarskännande.

Det visade sig att mästarföretagen hade nivå 5-ledare som skapade en varaktig kultur kring disciplin. Bestående resultat kväver en kultur med disciplinerade människor som närmast fanatiskt står fast vid de tre cirklarna i igelkottskonceptet. Collins menar att byråkratiska kulturer växer fram för att kompensera där det inte finns kompetens eller disciplin. Om rätt människor är med och de som inte var rätt har hoppat av, behövs ingen byråkrati.

När det finns disciplin behöver medarbetarna hålla fast vid ett konsekvent system, samtidigt som de har frihet inom systemets ramar.

Det kan tyckas tråkigt med företag med bara disciplinerade människor, men ofta är de fulla med människor som är uthålliga och starka. Collins understryker att man inte ska förväxla en kultur präglad av disciplin med en organisation som styrs av en tyrann som kräver disciplin. En vd som inför tuff disciplin genom sin personlighet kan sällan skapa bestående resultat.

Svänghjul eller dödsspiral

Collins beskriver två olika sätt att utvecklas på. Mästarföretagen lyckas med det han kallar svänghjulet och de andra företagen hamnar i stället i dödsspiralen.

Med ett svänghjul vevar du tungt och långsamt om och om igen för att få fart och till slut får du sådan fart att hjulet snurrar av sig självt. Du kan inte säga vilket av dina vevtag som fick hjulet att snurra av sig själv, utan det är en följd av flera olika tag.

I dödsspiralen reagerar organisationen utan att riktigt förstå vad som händer, allt för att få upp resultatet. Man tar in en ny ledare, tar en ny riktning eller köper upp något annat företag. Det leder inte till någon uppbyggnad eller fart, utan ytterligare försämrat resultat, vilket leder till nya reaktioner, kanske nya chefer och nya åtgärder, som inte heller bygger upp, vilket försämrar resultatet ytterligare och så vidare.

I svänghjulets uppbyggnadsfas finns ledarskap på nivå 5 och de tittar först på vem och sedan vad. De har disciplinerade människor. De har ett disciplinerat tänkande och kan se den bistra verkligheten i vitögat. De förstår sitt igelkottskoncept. Här någonstans kommer ofta genombrottet och då finns en kultur präglad av disciplin och de utför disciplinerade handlingar. De använder även teknik som accelerator. Nu gör deras sätt att agera och vara att verksamheten fungerar som ett svänghjul.

Hållbara förvandlingar följer detta förutsägbara mönster med ett uppbyggnadsskede följt av genombrott. Det krävs mycket för att överhuvudtaget sätta det i rörelse, men om man envist skjuter på i samma konsekventa riktning under lång tid, får svänghjulet upp farten och till slut når man genombrottspunkten.

Jämförelseföretagen följde mönstret av dödsspiralen. I stället för att bygga upp kraften och farten, varv efter varv på svänghjulet, försökte de hoppa över uppbyggnadsskedet och gå direkt på genombrottet. När resultatet blev en besvikelse, hoppade de fram och tillbaka och klarade inte att upprätthålla en konsekvent riktning.

GtG-företagens förvandling kan ofta verka dramatisk för dem som tittar på utifrån, men för dem inne i organisationen känns det mer som en organisk process. Oavsett hur dramatiskt slutresultatet blev, gick GtG-omvandlingen aldrig i ett enda slag. Det fanns ingen enstaka avgörande händelse, inget storslaget program, ingen otrolig innovation, ingen enstaka tursam händelse och inget mirakelögonblick. Inte heller något namn, någon slogan eller kampanj för förändringen. För de anställda stod det klart först i efterhand hur stor förändringen var.

GtG-ledarna la knappt någon kraft alls på att försöka skapa uppslutning, motivera, engagera eller hantera förändring.

Collins menar att om villkoren är de rätta, försvinner i princip problemen med engagemang, uppslutning, motivation och förändring. Uppslutningen följer resultatet och farten, inte tvärtom.

Hänger allt på ledarskapet? Jim Collins varnar för att alltför ensidigt fokusera på ledaren. Det hindrar andra i företaget att själva nå en djupare och mer vetenskaplig förståelse för vad som får ett mästarföretag att fungera.

Du som inte är vd utan chef kan göra mycket för att bidra till mästerskap. Det kan handla om att bygga en organisation där du själv inte är oumbärlig, att hitta rätt människor, att ställa frågor och att följa de andra principerna och idéerna för att utvecklas till en ledare på nivå 5.

Bokens slutsatser är skilda från Jim Collins tidigare bok Built to last. Men i slutet kopplar han ihop de båda böckernas innehåll. I sin forskning om GtG-företag kunde han se att det fanns en avgörande faktor för att även bli ett ”built to last-företag”. Det var att det fanns en vägledande filosofi eller en kärnideologi, som består av kärnvärderingar och ett kärnsyfte. Ofta är det sådant som inte följs helt till punkt och pricka, men som alltid finns närvarande som en inspirerande norm. De svarar på frågan varför det är viktigt att företaget finns.

Varaktiga mästarföretag bevarar sina kärnvärderingar och sitt syfte, och anpassar kontinuerligt sina affärsstrategier och metoder till omvärlden. De har den magiska kombinationen att kunna bevara kärnan och stimulera utveckling och förändring.

Varaktiga mästarföretag finns inte enbart till för att ge aktieägarna avkastning. I ett verkligt stort företag fungerar vinster och kassaflöden som blod och vatten i en frisk kropp: de är helt avgörande för överlevnad, men de är inte själva vitsen med att leva.