Fritz & Bodaken: Ärligt ledarskap

Ska jag verkligen säga som det är? Ska jag tala klarspråk? Hur många gånger har du tänkt så när du konstaterat att medarbetarnas prestationer inte hållit måttet? Det här med äkta ärlighet är inte alltid det lättaste. Obehaget att ställa en medarbetare inför ett allvarligt faktum kan hålla tillbaka. Ingen vet ju hur personen tar emot det oförvanskade budskapet. Blir han sårad, kanske förkrossad? Och vad gör du som chef då? Eller struntar han i dina ord, vilket är ännu värre? Nej, bättre då att ligga lite lågt och vara lite lagom vag, tassa runt det otrevliga – eller trevliga, för alltför mycket beröm är ju inte heller hälsosamt, eller hur?

Ändå kan ingen ledare lyckas utan att vara ärlig i sin kommunikation med medarbetarna eller andra i organisationen. Varje chef vet att ledar-skapet kräver öppenhet och tydlighet. Öppenhet att låta åsikter och tankar komma till uttryck och tydlighet i att se till att andra tar till sig vad man förmedlar. Det ska givetvis alltid finnas i chefens verktygslåda. Men det är inte detsamma som ärlighet. Ärlighet är att gå ett steg längre in i sig själv och sina värderingar. För det är så att vi själva inte alltid inser att vi inte är ärliga.

Vem litar på en chef som inte säger sanningen? 

Ärlighet är en förutsättning för gott ledarskap, poängterar Robert Fritz och Bruce Bodaken, som skrivit den här boken. De har båda många års praktiska erfarenheter av ledarskap och undervisning i management. Om chefen inte säger sanningen om de prestationsproblem som finns, blir det heller inga förbättringar. Och att se den osminkade sanningen måste vara viktigare än att känna sig väl till mods och skydda sig själv och de runt omkring.

Sanningen är en av de viktigaste konkurrensfördelarna när man bygger upp en verksamhet, slår författarna fast. Att invagga sig i falska – ofta angenäma – uppfattningar om tillståndet kan rasera en framgång ganska snabbt. Den som vägrar ifrågasätta eller påtala andras misstag hindrar möjligheten till utveckling.

Tänk på hur vetenskapen arbetar. En forskares viktigaste uppgift är att kullkasta sina egna teorier, konstaterar nobelpristagaren och fysikern Richard Feynman. För att komma vidare krävs alltid ett mått av självkritik.

Fakta visar vägen

Men vad är sanning? Finns det inte flera sanningar? Boken går inte in på filosofiska resonemang utan definierar begreppet sanning som något objektivt, faktiskt och observerbart: En deadline som inte hålls. En uppgift som inte genomförs enligt överenskommelse.

Det handlar inte heller om att redovisa sina åsikter. Att bara tala om vad vi tycker och tänker brukar inte leda till någon större förståelse. För att se hela bilden klart behöver vi ta ett steg tillbaka och titta på bakgrunden till åsikterna: Varför uppfattar vi verkligheten just så? På det här sättet kan vi börja se saken med nya ögon och komma till nya insikter. Det går inte i en handvändning. Omprövningar kräver målmedvetenhet och att tillåta processen att ha sin gång. För det är en process som chefen med nödvändighet måste driva.

Att veta är bättre

Sanningen innebär ofta obehagliga fakta, misslyckanden och besvikelser. Pekar vi på det känsliga kanske vi sårar våra medmänni-skor och raserar deras självförtroende. Den tanken dyker sannolikt upp hos de flesta chefer. Hon eller han klarar inte av sanningen, är en vanlig kommentar.

Men psykologiska studier visar tvärtom att människor som har tillgång till fakta – även negativa – mår bättre än de som inte har det. Människan vill veta var hon står i relation till sin omvärld.

Ta reda på syftet

Fakta förstör inte medarbetarna. Däremot kan sättet att framföra sanningen få sina konsekvenser. Kommunikationen är avgörande och avhängigt syftet: Vad vill chefen med sin sanningsenliga respons och hur ska relationen med medarbetarna fungera? Riktig ärlighet kräver chefens lyhördhet för hur den andra tar till sig informationen. Men det är inte samma sak som att hålla inne med eller mildra sanningen.

Fly eller fäkta?

Den omedelbara reaktionen när man ska hantera svåra situationer eller medarbetares undermåliga prestationer följer två välkända strategier. Du känner säkert igen dem: Antingen konfrontation eller flykt, det vill säga att man undviker frågan helt och hållet.

Att låtsas som ingenting kan tyckas vara det enklaste, för kanske saken korrigerar sig själv. Men när du inte bemöter medarbetares brister i prestation och resultat, uppfattas det som om du tycker att

• det är okej att de lämnar ifrån sig jobb som inte håller rätt kvalitet,

• det är okej att göra sämre ifrån sig än väntat och

• det är okej att inte göra det man har kommit överens om.

Metod i fyra steg

Boken förordar en bättre metod som på ett tidigt stadium ska få chefen att se saken som den är och därmed kunna sätta in de åtgärder som behövs.

Metoden har dessa fyra steg:

• Bestäm situationen.

• Ta reda på hur det blev som det blev.

• Gör upp en åtgärdsplan.

• Skapa ett system för feedback.

1. Fastställ situationen

Det första steget går ut på att du som chef tillsammans med din medarbetare försöker förstå verkligheten som den ser ut, en dålig prestation till exempel. Om ni inte har en tydlig bild av det faktiska läget blir det svårt att gå vidare med stegen som följer.

Det här kan vara en enkel match. Men ofta blandar vi människor ihop fakta med orsaker eller letar efter syndabockar. Samtalet svajar då hit och dit och det är svårt att komma överens.

Därför är det avgörande att båda parter lär sig att ”hålla sig till ämnet”, som är det uttryck boken använder. Det gäller att fokusera och diskutera det som verkligen hänt med utgångspunkt från faktiska förhållanden utan att lägga in egna åsikter och tyckanden. Skilj på hur det är och hur det blev så.

Ha samma bild

Tänk på att bli överens om verkligheten. Du styr visserligen samtalet, men det är inte det-samma som att du ska sitta inne med alla svar. Det är viktigt att det blir en dubbelriktad kommunikation. Båda parter ska bekräfta vad ni ser, vilket författarna menar är detsamma som att det finns en uppriktig vilja att beskriva fakta. Varje gång medarbetaren visar tecken på att inte bekräfta verkligheten helt och hållet, ska du upprepa den objektiva beskrivningen av situationen.

Lyssna på om det jakande svaret är undfallande eller inte. Ett alltför snabbt ”ja” kan vara ett uttryck för att fortast möjligt vilja komma undan.

Det är viktigt för fortsättningen att du får ett tydligt svar så att du vet om medarbetaren håller med om beskrivningen eller inte. Ställ dig frågor som:

• Visar han på ett konsekvent sätt att han förstår situationen?

• Finns det tvekan eller obeslutsamhet i rösten?

• Kommer han med ursäkter eller försöker skylla på andra? Vad ligger i så fall bakom detta?

Kanske behöver du uppdatera din egen verklighetsbeskrivning om det kommer fram nya fakta. Var öppen för att själv förändra dig när så behövs.

Tänk också på att inte servera budskap med förnedrande undertext, som till exempel ”Du har gjort mig besviken”. Uppriktiga eller ej – sådana kommentarer hör inte hit. Det rätta är att hålla sig till fakta.

2. Analysera händelsen

Steg nummer två ska svara på frågan hur det blev som det blev. Det gäller att förstå det som hänt, att se orsak och verkan – inte att lösa problem eller komma med ursäkter. Chefens uppgift är att skaffa sig en bild av medarbetarens sätt att tänka. Därför behöver du ställa frågor och bemöta svaren så att frågandet kan fortsätta ända tills ämnet är uttömt och du har förstått och fått klart för dig vad som ledde till vad.

Undvik att spekulera om eller anta hur det är. Det är frestande att fylla i luckorna och ”låtsas” veta när man inte har all information. Men här ligger en fara, för när vi tror att vi vet ställer vi inte de viktiga frågorna.

Verkligheten är inte alltid uppenbar. Ibland kan ni behöva gräva efter fakta och studera relationer och den dynamik som driver på.

Markera skillnaden

När du försöker få en objektiv bild av medarbetarens resultat kan det vara bra att skilja på utförande och utformning. Svaga prestationer kan bero både på hur uppgiften utförts och i vilken utformning den skett. Till utförande hör sådant som kompetens, uppföljning med andra, beslutsfattande, uppfattning av roller och regler, kreativitet, flexibilitet och uthållighet.

Utformningen består av sådant som ordningsföljd, schemaläggning, ansvarighet, leveransförseningar, intressekonflikter, arbetsflöden och tillgänglig teknik.

3. Skapa åtgärdsplan

I detta skede ska insikter och idéer som uppstått få en möjlighet att realiseras. Därför ska ni lägga fast en plan för åtgärder, i skrift så att inget glöms bort. På detta sätt blir det också lättare att kontrollera att ni är överens om det ni har kommit fram till.

Åtgärdsplanen ska vara förnuftig, praktisk, effektiv och genomförbar, betonar författarna. Den ska dessutom innehålla en funktion för feedback så att det går att följa upp hur medarbetaren använder planen i sitt jobb.

Man kan säga att planen ska andas förbättring eller en förändring av ett invant mönster. Men inte en beordrad förändring, utan en som bygger på den insikt som din medarbetare fick i sanningsdiskussionen med dig som chef.

4. System för feedback

Det räcker inte att ha en bra handlingsplan. Givetvis måste den också följas upp, konsekvent och noggrant. Nya insikter och vanor tar tid att etablera och återkommande justeringar måste ingå i processen. Det handlar inte om detaljstyrning utan om ditt uppdrag som chef. Att hjälpa andra att förbättra sina presta-tioner är den mest angelägna uppgift man har som chef. Och det fungerar inte utan ett effektivt system för feedback.

E-post kan fungera i början, men sedan ska återkopplingssystemet sättas i verket så att det genast finns möjlighet att rätta till saker allteftersom medarbetaren följer planen. Personliga möten behövs också. En kort genomgång kan räcka för att stämma av hur personen avancerar. Det är också ett sätt för chefen att lära känna medarbetarens starka och svaga sidor närmare.

Om de fyra stegen genomförs seriöst och engagerat och det uppstår ett givande samspel mellan chefen och medarbetaren, kommer de positiva förändringarna snart att visa sig.

Problem i fokus

En av chefens främsta uppgifter är att se till att problem i organi-sationen eller processen blir undanröjda. Problem är till för att lösas, heter det. Ofta framhäver ledare sin utmärkta förmåga att lösa upp knutar och finna utvägar. Men här ligger en paradox; en problemlösare har bara en sak för ögonen, nämligen problemet. Det är en lättnad att problem elimineras,  men det är inte säkert att man därför har uppnått det resultat man vill se.

Felaktigheter och brister i prestationer ska rättas till. Men samtidigt måste det finnas ett fokus på vad medarbetaren ska uppnå med sin förändring. Här ger boken exempel på vad chefen kan tänkas vilja att en medarbetare ska vara: högpresterande, kompetent, bra på att arbeta i grupp, bra på att lära sig, pålitlig och självgående.

Kan anstränga sig

Det är sällan en och samma person besitter alla dessa goda egen-skaper, men att inte sträva åt det hållet är att ge upp och förlora tron på mänsklig förmåga. Invändningar av typen ”det finns inte tid” eller ”människor kan inte ändra sig” har ingen plats i den här processen. Tid finns om man använder tiden på rätt sätt. Och människor kan anstränga sig och ändra på sig om de ser fördelarna med det, till exempel en ny chans i karriären.

De flesta människor vill spela en viktig roll och bli framgångsrika. Ingen vill marginaliseras eller underutnyttjas därför att chef eller ledning anser att de är hopplösa fall.

Vad är syftet?

Metoden i fyra steg som boken presenterar blir inte helt verkningsfull om det inte från början står klart vad chefen vill ha eller åstadkomma.

Rådet som därför ges är följande: Tänk igenom det professionella resultat som du skulle vilja se för de personer som du ansvarar för. Det är mer än att göra upp en lista på produkter eller projekt som du väntar dig att de dina ska leverera. Den genomgång du nu gör ska ta hänsyn till deras förmågor, färdigheter och grad av samhörighetskänsla med teamet och organisationen.

Se deras potential

Varje medarbetare har en roll att fylla och en potential att utveckla. Detta behöver du se tydligt och klart för att sedan kunna matcha det mot de färdigheter som krävs för respektive position i din organisation, i ditt team.

Kanske du och medarbetaren har olika syn på personens potential – det är inte alltid lätt att se sig själv. Då kan det vara bra att veta att de flesta människor som får tillräckligt stöd gärna tar chansen att växa och utvecklas i sina karriärer.

Chefer ska fråga

Att ställa frågor är ett av de viktigaste verktygen i ledarskapet. Frågandet är vägen till information, förståelse, insikter, kunskap, fakta och allt annat som en chef måste ha tillgång till.

Prövande frågor väcker ofta motstånd hos medarbetarna. De kan kännas som att ställas mot väggen. Men det ligger i chefsrollen att vara väl uppdaterad och hålla sig väl underrättad. Och för att få veta måste man fråga. Till medarbetaren som upplever frågandet som övervakning kan chefen säga: ”I mitt jobb ingår att följa upp hur allt löper i min organisation. Hur ska jag kunna göra uppföljningar om jag inte har verkliga data, information etc. Jag ställer frågor för att det är en del av mitt sätt att leda arbetet. Det handlar inte om att jag inte har förtroende för dig. Jag vill bara veta att allt går enligt plan.”

Mindre hotande

Genom att ärligt tala om sitt professionella uppsåt avdramatiserar chefen situationen. När det blir allmänt känt att det uppriktiga frågandet är en given del i ledarskapet, blir det också möjligt att finna nya perspektiv och infallsvinklar som driver på utvecklingen och får medarbetarna att växa.

Ärlighet i teamet

Metoden med de fyra stegen kan också appliceras på ett helt team. Vem som helst i teamet kan leda processen, det behöver inte vara chefen. Steg ett, att slå fast den verkliga situationen, görs till en gemensam uppgift:

• Hur ser verkligheten ut?

• Vilka bevis finns för det?

• Är informationen korrekt?

Under analysen av teamets tankeprocesser, som är steg två, kan teamet ta ett kliv tillbaka och studera hur de tänker som helhet ur fler än ett perspektiv.

De förändringar som behövs, steg tre, formuleras i en plan. Till sist kopplas ett system för feedback, steg fyra, till det ordinarie mötesschemat.

I ett team måste alla utforska verkligheten tillsammans, som kollektiv. Det räcker inte att två eller tre personer får nya insikter; ingenting händer förrän alla kan undersöka verkligheten och gemensamt nå dessa insikter.

Nyttiga tumregler

Att säga som sanningen är kräver rätt tillfälle. Det måste finnas tid att gå igenom alla frågeställningar som berörs. Därför ska du välja en tidpunkt när du och medarbetaren inte blir avbrutna.

• Det ärliga samtalet ska genomföras så nära den utlösande händelsen som möjligt, alltså helst direkt. Då är chansen störst att omständigheterna finns färska i minnet.

• Om du behöver tala med en person som är mitt i ett projekt, så gör det. Vänta inte till projekttidens slut. Kanske är saken snabbt utagerad och då är det onödigt att vänta i ovisshet.

• Var rak på sak. Det betyder inte att du måste vara tuff och hård. Inget hindrar att du är både rak och vänlig och stödjande på en gång.

• Var helt klar över vilken prestation eller situation du vill ta upp i samtalet. Förbered dig så att du kan vara så exakt som möjligt. Undvik vaga anmärkningar som medarbetaren har svårt att förstå eller sätta sig in i.

• Det ärliga ledarskapet kan också användas för att utveckla organisationens kärnkompetens.

• Vad utgörs vår kärnkompetens av?

• Hur ser den ut och vilka personer förverkligar den?

Likaså kan det ärliga ledarskapet stödja vägen till större lärande i organisationen. Frågor att ställa sig är till exempel:

• Vad är det vi lär oss?

• Hur lär vi oss det?

• Hur är vår relation till lärandet?

• Vilka generella principer kan vi lära oss som kan komma till nytta på andra ställen?

• Hur kan vi förmedla det vi lärt oss till andra?

• Hur kan vi bli bra på att identifiera ny lärdom och få ut det mesta av den?

• Gör inte utryckningar om det inte finns skäl för det. Om situationen är akut, agera då med snabba åtgärder. När eldsvådan är ett faktum behövs inte många förklaringar, människor förstår vad som sker ändå. Men spela inte upp en hets som inte finns. Verkligheten är det enda som ska styra dig att påtala förändringar eller korrigeringar. Bra chefer inser skillnaden mellan situationer som kräver brådska och de som inte gör det, poängterar författarna.

• Sträva efter samhörighet både för teamet som helhet och för individerna i arbetet med att förbättra prestationerna. Men det handlar inte om en gemenskap som leder till undfallenhet utan en samhörighet som är självgenererande. Skillnaden märks tydligt i graden av engagemang. Att lydigt följa regler som andra bestämt väcker ingen större glöd i oss människor. Men när vi känner samhörighet växer engagemanget.

Om ledarskapet går ut på att få medarbetarna att foga sig har chefen missat sitt uppdrag. Men genom att realisera det ärliga ledarskapets metod skapas en samhörighet som förenar.

• Gör det ärliga ledarskapet till din egen stil. Som chef har du en egen personlighet, en egen röst, erfarenheter och rytm. Varje person du möter har sin potential, sina värderingar, kunskaper och förhoppningar. I en organisation finns det rum för alla sorters människor så länge som resultatet motsvarar kraven. Alla kan bidra med sina färdigheter, sin energi, kreativitet, intelligens, tid och sina ansträngningar. Allt detta är möjligheter att ta till vara och utveckla.

Fördel i konkurrensen

Ärligt ledarskap är ett sätt att använda det uppriktiga samtalet som ett konkret verktyg för bättre prestationer. Men i ett större perspektiv sår metoden frön som kan komma att omvandla själva det landskap som en modern organisation agerar i, skriver författarna i sitt slutord.

En organisation som vill söka en verklig förståelse av den verklighet den möter, måste vara genomsyrad av viljan och förmågan att säga sanningen. Och en organisation som snabbt och korrekt kan utvärdera verkligheten har en klar konkurrensfördel.

Blir en bättre chef

Genom att konsekvent använda ärligt ledarskap när situationen kräver det, kan du öka din kapacitet som chef och ledare, konstaterar författarna vidare. Det hjälper dig att bättre hantera chefskapets bördor. De människor du arbetar med kommer att förbättra sina prestationer, känna en ökad samhörighet och stärka sina relationer både med dig och sinsemellan.

Effekterna kan bli ännu större. Organisationen som kollektiv kan komma att inse det djupare värdet av ärlighet och uppriktighet och göra detta till en managementprincip och en kultur att samlas kring. Då kan informationen flöda fritt och lätt nå alla delar av organisationen.

Ärlighet sprider sig

När människor har fått smak på uppriktighet har de svårt att ta till undanflykter och dimridåer. Ärlighet är en mycket stark förändringskraft. När chefen väl har vunnit positiva erfarenheter av det ärliga ledarskapet för att förbättra medarbetarnas prestationer, kommer han att om och om igen praktisera den metoden för att uppnå samma resultat. Den goda vanan är etablerad.

Samtidigt får medarbetarna största möjliga chans att lära sig, bli bättre i sina yrkesroller, utveckla sina förmågor och öka sitt värde för organisationen och sig själva.

Men förvänta dig inte att andra ska genomföra det du inte själv inte genomföra. Förespråka inte att andra ska förändra sina beteenden. Det ärliga ledarskapet börjar hos dig själv. Behöver du, kan du be människorna runt omkring att hjälpa dig att bli bra på det.

Som stöd har du den struktur som metoden i den här boken beskriver. Det innebär inte att du slaviskt måste följa vissa principer. Jämför med andra ”fria” områden. Den musikaliska formen, bluesen, har en fast struktur. Baseboll har en fast struktur. Olika konstformer och sporter utgår från fasta strukturer. Det fungerar som ett ramverk för de kreativa, unika och spännande upplevelser som människor skapar inom dessa ramar.

Detsamma gäller den struktur som ärligt ledarskap vilar på. Den är ett ramverk som du kan anpassa till din personlighet, dina erfarenheter och ditt goda omdöme.

Var konsekvent

Som ett gott råd på vägen föreslår författarna att du till en början provar det ärliga ledarskapet i mindre situationer. Koncentrera dig på att genomföra processen. Försök inte göra allt perfekt. Tillåt dig själv att göra misstag och lär dig av dina felsteg. Utveckla en rutin och säkerhet successivt. Och var framför allt konsekvent. På så vis sänder du ut ett tydligt budskap om att du tror på ärlighet och inte tänker trixa med sanningen i ditt ledarskap.