”Driven by difference”, David Livermore

Mångfald leder till innovation! Påståendet har blivit något av ett mantra och är rätt tänkt, eftersom olika perspektiv öppnar för fler tänkbara lösningar på varje problem.

Etnisk mångfald är hur som helst inget som företagen kan välja eller välja bort. 36 procent av dagens arbetsföra amerikaner har en annan hudfärg än vit och 2040 kommer det inte längre att finnas någon etnisk majoritet i USA.

Men den rosenskimrande bilden av mångfaldens fördelar stämmer inte helt med verkligheten, menar författaren och konsulten David Livermore i sin bok ”Driven by difference”.

Enligt Livermore påvisar forskningen en samstämmighet mellan mångfald och innovation, men inget orsaks­ samband. Det räcker inte att bara anställa ett visst antal medarbetare med annorlunda ursprung, hudfärg, kön, ålder eller utbildning.

Mångfald i sig är ingen garanti för varken nytänkande eller resultat.

I sitt arbete som konsult och chefsutbildare i mångfaldsfrågor har David Livermore mött många frustrerade företagsledare. Trots välmenande försök väntar de förgäves på de goda effekterna av sina mångfaldssatsningar. Många universitet och regeringar världen över har därför börjat överge strategierna med positiv särbehandling och kvotering.

I arbetslivet råder allt större ”mångfalds­ trötthet” bland chefer och medarbetare, enligt David Livermore.

Folk är ängsliga över att uttrycka sig fel eller diskriminera någon oavsiktligt. Och många vågar inte ens delta i samtal om kulturskillnader av rädsla för att underblåsa rasism, hävdar David Livermore.

Skambeläggning och bestraffning

Ett av hans exempel handlar om en fastighets­ mäklare som blev uppläxad av en föreläsare för att hennes yrkeskår använder kränkande uttryck som ’walk­in­closet’ (”Hur tror ni det känns för de rullstolsburna?”) och ’master bedroom’ (”Förstår ni hur det låter för dem vars förfäder var slavar?”).

”Skambeläggning och bestraffning av dem som inte omfamnar mångfalden på rätt sätt har fått dominera samtalet. Sådant skapar inga bestående förbättringar”, skriver David Livermore i boken.

Han varnar också för dialoger som aldrig leder fram till verklig handling eller insikt. Särskilt kritisk är han mot tendenser att minimera debatt och överdriva betydelsen av att alla ska vara överens, vilket han syrligt avfärdar som ”Kumbuya moments”.

Men vilka metoder och argument bör vi i så fall använda i stället?

En titt på Silicon Valleys mest innovativa företag visar att de befolkas av en likriktad skara unga vita manliga dataingenjörer. Bevisar det att mångfald inte leder till mer innovation och bättre resultat?

Nej, absolut inte.

Det råder ingen tvekan om att kulturell mångfald har en enorm potential för innova­ tion, menar David Livermore. Multikulturella arbetsgrupper är en av de bästa resurser som finns för nytänkande.

Rätt använd fungerar mångfalden dessutom som ett inbyggt laboratorium där företaget tidigt inser hur olika kundgrupper kommer att reagera på en ny produkt.

Nackdelen med heterogena grupper är dock att det tar både längre tid och är svårare att skapa ett kreativt klimat. På kort sikt är en homogen grupp effektivare. Deltagarna kommer lättare överens, har trevligare, är mer öppna med idéer och arbetar mer effektivt.

Men denna smidighet är en fallgrop, i synnerhet om uppgiften är att skapa innova­tion, alltså något nytt och användbart. Ordet innovation syftar inte bara på botemedel mot cancer och nya elektronikprylar, utan på alla små lösningar som förbättrar vardagslivet.

Innovation kräver att man kan se ett pro­blem från många olika synvinklar, vilket mångfald är som gjort för. Men – och detta är David Livermores huvudpoäng – vinsten tillfaller bara de organisationer som förmår dra nytta av sina olikheter. Dessa kommer å andra sidan att överträffa innovationsförmågan hos homogena team alla dagar i veckan.

Det som krävs för att lyckas kallar David Livermore för kulturell intelligens, CQ, vilket strax ska förklaras.

Vad är ’mångfald’ och ’kultur’?

Mångfald är mer än bara svart eller vit hudfärg. Ändå bör vi akta oss för att göra begreppet allt­ för brett, menar David Livermore.

Enligt psykologin har vi människor en medfödd benägenhet att undermedvetet och sekundsnabbt sortera in andra i någon av grupperna ”vi” eller ”de”. Vem du placerar var beror på sammanhanget och situationen.

Vi har alla ett flertal tillhörigheter som beror på ursprung, generation, yrke, kön, sexuell identitet, klass, religion med mera. Vilken tillhörighet som påverkar oss mest varierar också.

För att en viss grupp ska anses ha en egen kultur krävs ett gemen­ samt mönster av värderingar, före­ ställningar, beteenden, seder och attityder. Den holländska psykologen Geert Hofstede har upptäckt viktiga skiljelinjer mel­lan bland annat individualism eller kollekti­vism, jämlikhet eller hierarki och mellan att dölja eller att uttrycka sina känslor på jobbet.

Antropologerna menar att samhällen är formade av vad människorna i en viss miljö har behövt göra från början för att överleva. De har utvecklat olika normer beroende på om de ursprungligen bestod av jägare eller samlare.

Jakt är en mer självständig syssla än jord­ bruk, som är mer kollektivt. Denna anpass­ning till naturen har påverkat även familje­ bildning, rättssystem och säkerhet.

Olika betydelser

I en forskningsstudie fick chefer i olika delar av världen svara på vilken typ av mångfald de ansåg vara svårast och viktigast att hantera på sina arbetsplatser. De asiatiska cheferna valde köns­ och åldersskillnader, de central­ afrikanska svarade språk och religion, de nordamerikanska svarade ålder och i Europa och Mellanöstern tänkte cheferna på etnicitet och religion.

När det gäller innovationsförmåga i dagens värld finns inga belägg för att vissa etniska kulturer skulle vara mer framgångsrika än andra. Här spelar de interna företags­ kulturerna större roll än nationella kulturer.

Vad ska du som chef göra med denna kunskap?

Enligt David Livermore finns två uttryck för mångfald som du ska fokusera på, eftersom de påverkar beteendena på arbetsplatsen mest: synliga kulturskillnader och under­ representerade grupper.

• Synliga skillnader – en hudfärg, en huvud­ duk eller en turban – lockar oss att döma and­ra snabbt, trots att dessa attribut egentligen är oviktiga. De djupare skillnader i värderingar och perspektiv som beror på generations­ tillhörighet, religion eller ursprung är svårare att upptäcka, men de påverkar samarbetet mycket mer.

Det är här som mångfaldens möjligheter – och konflikter – uppstår.

Underrepresentation har en tendens att förvränga uppfattningarna hos dem som tillhör majoriteten i en grupp, enligt forskaren Rosabeth Moss Kanter.

Om du tillhör en kulturell subgrupp minskar dina chanser att bli sedd som en individ med en egen personlighet. Allt du gör tolkas i stället som tecken på hela din kulturs särart. Detta gäller dock bara om subgruppen utgör mindre än 15 procent av hela gruppen, visar Moss Kanters forskning.

En ensam ”utlänning” på en avdelning sätter ljus på kulturella skillnader som hade accepterats lättare om utlänningarna hade varit fler. En ensam kvinna i ett ingenjörsteam får en överdriven inverkan på vad de övriga i gruppen anser om kvinnliga ingenjörer.

Vad är kulturell intelligens, CQ?

CQ är förmågan att hantera relationer och få arbete utfört effektivt i situationer där kultur­ skillnader har betydelse.

Att medvetet sträva efter mångfald när du rekryterar är en bra början. Men hela poängen går förlorad om du sedan ändå försöker forma alla medarbetare efter dina egna värderingar.

CQ byggs av fyra färdigheter:

„1. Motivation. Att du har viljan, modet och drivkraften att närma dig och samverka med människor från andra kulturer än din egen.
„2. Kunskap. Att du vet vilka normer som gäller i andra kulturer och förstår vilka skill­nader som är relevanta. Först och främst måste du få upp ögonen för hur din egen kultur har präglat ditt sätt att tänka och handla och favorisera de som liknar dig själv.

„3. Strategi. Om du klarar att tolka dina erfarenheter av andra kulturer rätt kan du planera sätt att minska konfliktriskerna och skapa mer kontakt och förståelse.

Se upp för att generalisera för mycket. Du kan aldrig förutsäga säkert hur någon enskild individ ska bete sig bara genom att förstå personens kultur.

„4. Handling. Sista steget är att du anpassar ditt bemötande och din kommunikation så att förståelsen över kulturgränserna ökar. Var dock vaksam på dina egna avsikter. Målet får inte vara att manipulera eller fiska efter beröm för din välvilja.

I en heterogen grupp blir den kulturella intel­ligensen en hävstång som förstärker antingen fördelarna eller nackdelarna med olikheter. Med hög CQ kan du som chef använda mång­falden för att hitta bättre lösningar, medan låg CQ gör att frustrationen och slitningarna blir ständigt pågående.

En forskningsstudie undersökte relatio­nerna mellan över­ och underordnade vid ett multinationellt företag med 41 kontor i olika delar av världen. Medarbetare med låg CQ och avvikande kulturell bakgrund visade sig mindre benägna att säga ifrån eller komma med idéer till sin närmaste chef.

De högt kulturellt intelligenta framförde dock sina synpunkter oavsett kultur­ eller genusskillnader. De lyckades skapa förtroende och framföra avvikande åsikter utan att uppfattas som utmanande eller hotfulla.

När det handlar om att öka din kulturella intelligens finns inte mycket som slår träningen på plats i verkligheten. Ta chansen varje gång du reser att gå vid sidan om turiststråken för att komma i kontakt med den lokala kulturen.

Det är omöjligt att hålla reda på alla olika vett­ och etikettsregler i hela världen. Ibland är det dock värt att lära sig vissa enkla gester. Många västerlänningar kan exempelvis tjäna på att visa större intresse för titlarna på de visitkort de får ta emot i Asien. Däremot förväntas de inte följa de invecklade reglerna för hur man bugar sig i Japan.

Att läsa böcker och gå kurser är inget säkert sätt att öka sin CQ, menar David Livermore. Tvärtom kan ett alltför akademiskt lärande få dig att tro att du är kulturellt intelligent fast du saknar sunt förnuft i verkliga situationer.

Tillfällen att träna finns närmare än du tror. Bara att sätta ihop en grupp över avdelningsgränserna på jobbet ger övning i att få ihop olika subgrupper, till exempel säljare, administratörer och it­experter.

Erfarna chefer hoppar ofta in i nya möten och nya sammanhang utan planering. De litar på sin erfarenhet och förmåga att improvisera.

Bland kolleger och klienter med samma kulturbakgrund fungerar det oftast väl. Men tillsammans med andra kulturer förändras spelreglerna och då räcker inte intuitionen.

I sådana lägen behövs en strategi för kulturell intelligens med förberedelser, medvetenhet och avstämning. Då behöver du kunna notera vad som pågår både i dig själv och hos andra och jämföra om din upplevelse verkligen stämmer med vad du förväntade dig.

Steg för steg mot högre CQ

Hemligheten med att skapa en kulturellt intel­ligent organisation är att göra tvärtom mot de flesta förekommande mångfaldsprojekt, menar David Livermore.

I stället för att leta efter det som förenar ska du som chef starta med att avsiktligt lyfta fram och betona alla kulturskillnader som går att hitta. Ge plats för passionerade diskussioner om allt som kan väcka oenighet i din grupp.

STEG 1. Börja med olikheterna
Börja från grunden genom att låta gruppen påtala alla uttryck för synlig mångfald och definiera sina underrepresenterade grupper. Kartlägg även andra relevanta skillnader som personlighetstyper, färdigheter eller yrkes­ bakgrunder.

Fortsätt sedan med att låta gruppen jämföra sina olika förväntningar på arbetsuppgiften, vad som är viktigast i jobbet och vad som kännetecknar ett gott resultat.

Utforska om ni har olika syn på vikten av att komma i tid och hålla deadlines. Jämför vem som lägger störst vikt vid planering och kontroll och vem som hellre föredrar snabbhet och synliga resultat.

I denna första fas ska du som chef se till att deltagarna undviker att försöka övertyga varandra, jämka samman sina ståndpunkter eller kompromissa. Syftet är än så länge enbart att förstå varandras olika perspektiv på djupet. Om samtalen går trögt kan det vara värt att prova ett rollspel där deltagarna får agera i varandras ställe.

STEG 2. Kartlägg likheterna
Först när alla skillnader är grundligt utfors­kade är det dags att byta spår och leta efter likheterna. Börja återigen med det uppenbara, som att alla jobbar på samma företag. Många kanske har samma utbildning eller liknande yrkeskarriärer. Sök även likheter utanför jobbet, som barn i samma åldrar eller delade fritidsintressen.

STEG 3. Formulera ett mål
Gruppens nästa steg är att formulera ett gemensamt mål. Hitta en mening som sam­manfattar målet och ge inte upp förrän ni har nått konsensus.

För homogena arbetsgrupper brukar inget av detta vara svårt. Medlemmarna brukar ha samma bild av sin arbetsuppgift och hur man bör samarbeta och bete sig.

För ett kulturellt heterogent team är det däremot både svårare, viktigare och mer tidskrävande att ta sig igenom denna process.

Syftet med övningen är att lägga grunden för ett gott innovationsklimat. Detta byggs bland annat av uppmärksamhet, perspektivtagande och tillit.

Uppmärksamhet. Psykologen Ellen Langer vid Harvard har illustrerat uppmärksamhetens makt i en studie där hon lät 70­åriga män leva en vecka i en återskapad retrovärld. Allt i miljön var 20 år gammalt, som musiken, dagstidningarna och tidskrifterna.

Efter en vecka hade männen blivit synbart yngre, inte bara i tanken utan även rent fysiskt. De hade bättre medicinska värden, bättre hållning och större rörlighet. Till och med fingrarna, som krymper med åldern, hade blivit längre.

Vi formas av vad vi uppmärksammar eller ignorerar. Om du övar på att vara vänlig blir du vänligare. Om du beter dig elakt utvecklar du mer elakhet.

Obehagliga känslor som rädsla och ilska skapar betydligt mer uppmärksamhet hos oss än vad behagliga och positiva känslor gör. Detta faktum har en enorm inverkan i mångkulturella grupper.

Vi märker sällan kulturskillnaden hos en kollega när samarbetet går smidigt. Då är han bara individen John eller José. Men när det uppstår konflikt är din första impuls att tolka hans beteende utifrån hans kultur.

Vi bör göra oss medvetna om våra fördomar och träna hjärnan att tänka annorlunda.

Perspektivtagande. Det är alltid farligt att anta att man vet vad kunderna vill ha. Men det är särskilt riskabelt när kunderna har annan kultu­rell bakgrund.

Perspektivtagande är att ställa oss vid sidan av vår egen erfarenhet och föreställa oss vad andra känner, upplever och motiveras av.

Det gäller dock att inte tappa sitt eget synsätt eller blanda ihop perspektivtagan­ de med empati. Perspektivtagande handlar om att tänka som sin kund, användare eller medarbetare, medan empati handlar om att sätta sig in i någon annans känslor.

Ikea misslyckades i början på nya mark­nader. I USA var deras garderober inte djupa nog och dricksglasen för små. I Kina satt många familjer på golvet och använde sina soffor som ryggstöd. Och i Latinamerika räckte matborden inte till för de stora familjerna.

Med bättre perspektivtagning har Ikea med tiden lyckats anpassa sig och skapa bättre lokala lösningar på olika marknader. Men när kunder velat köpa färdigihopskruvade möbler har Ikea satt stopp för att slå vakt om sin identitet och strategi.

Vi behöver överskrida gränserna för vår egen föreställningsvärld, men det är inte meningen att vi ska överge vårt ursprung och vår identitet eller låtsas som att våra egen­ intressen är ogiltiga.

Underrepresenterade och underordnade grupper är ofta snabbare att pejla in de över­ ordnades perspektiv, enligt David Livermore. Och omvänt – i maktställning krävs det mer medveten ansträngning för att ta andra per­ spektiv. Det är alltså viktigare för underrepre­ senterade grupper att få bli lyssnade på.

Tillit. Alla innovationer medför risker, både för individerna och organisationerna. Det är osan­nolikt att medarbetarna utsätter sig för risker utan ett tillitsfullt klimat där misslyckanden betraktas som lärande.

Tillit är subjektivt och betyder olika saker i olika kulturer. En chef i en jämlikhetskultur kan vinna tillit hos medarbetarna genom att berätta om ett tillfälle när hon själv misslyckades. Men att avslöja samma sak för medarbetare från en starkt hierarkisk kultur kan ge motsatt effekt.

Många förnekar att andras etnicitet och kultur påverkar hur mycket de litar på dem. Men redan mycket små barn litar mer på det som är välbekant för dem. Vi har alla fördomar, vilket är oundvikligt.

Anmärkningsvärt är dock att det krävs väldigt små gemensamma nämnare för att förstärka tilliten. Det kan räcka med att ha namn som börjar på samma bokstav.

Enligt David Livermore går det att spåra fem faktorer som påverkar hur vi bedömer andra människors trovärdighet: trevlighet, kompetens, avsikter, pålitlighet och rykte.

„Trevlighet. Många anställer helst folk som de kan tänka sig att ta en öl med. Andra, exem­pelvis Google, är försiktiga med denna faktor, eftersom den lätt skapar homogena team med sämre innovationsförmåga.

Vad som anses sympatiskt är också kultur­ bundet. Vissa kulturer värderar karisma, medan andra uppskattar lågmäldhet.

„Kompetens. Även detta uppfattas olika i olika kulturer. Vad signalerar mest kompetens, att noggrant överväga för­ och nackdelar inför varje beslut eller att våga vara spontan, intui­tiv och kreativ?

„Avsikter. Vissa samhällen sätter stort värde på att samma regler och principer gäller för alla. När människor från dessa kulturer möter kolleger från kulturer där relationer och omständigheter är viktigare uppstår lätt oro för favorisering och korruption. På mot­ svarande sätt kan människor från länder där rättsstaten förtrycker sina minoriteter vara misstänksamma mot generella policyer i ett företag. De undrar vem reglerna är till för att missgynna.

„Pålitlighet. En av de viktigaste faktorerna för västerländska chefer, som gärna håller noga reda på vem som levererar i tid. På Facebook uttrycks denna kultur tydligt i fraser som ”Done is better than perfect”.

I andra kulturer läggs mycket större vikt vid precision. Vd:n för Qatar Airways var beredd att avbeställa en hel serie nya A380 från Air­bus på grund av några kosmetiska fel. I hans ögon bevisade detaljmissarna att planen var tekniskt opålitliga.

„Rykte. Särskilt i Asien och Mellanöstern är ryktet för ett företag eller en person avgö­rande för tilliten. Här uppstår ofta kultur­ krockar med västerlänningar, som värderar trevlighet och pålitlighet högre. Särskilt i USA är det inga problem att samarbeta med ett uppstartsföretag som ingen har hört talas om så länge det kan leverera. I andra världsdelar skulle det uppfattas som ett stort risktagande.

Du kan själv lyfta fram dessa fem faktorer till debatt i en heterogen arbetsgrupp. Att låta var och en rösta på vilka faktorer de anser vara vik­ tigast kan skapa mycket lärorika diskussioner.

STEG 4. Skapa tillit
Som chef för en mångkulturell arbetsgrupp behöver du först och främst skapa tillit för dig själv bland medarbetarna. För några kan din formella chefsställning skapa tillit automatiskt, medan andra först vill se att du förtjänar tilliten genom din kompetens eller ditt sätt att hantera relationer.

Nästa steg är att skapa tillit mellan grupp­ medlemmarna. Det räcker sällan bara med struktur, tydliga arbetsuppgifter och gemen­ samma mål. Under ytan lurar en avvaktande inställning som måste mjukas upp innan de vill anstränga sig fullt ut för varandra.

Här är några användbara metoder.

Skapa minsta gemensamma nämnare. Grupp­ tänkande är överraskande enkelt att framkalla. Det kan räcka att dela in främmande männi­skor med vägledning av minimal information, till exempel att de föredrar en tavla framför en annan. Även slumpmässiga kriterier som ”grö­na gruppen” eller ”blå gruppen” kan trigga gruppkänslan.

Jobba på att skapa en gruppidentitet så tidigt som möjligt, dock utan att det uppstår något osunt ”vi­-mot-­de”­tänkande.

När sammanhållningen är etablerad blir samtalen snabbt mer öppna och förtroende­ fulla.

Låt gruppen visa effektivitet. Det är viktigt att varje medlem tror på både sin egen och grup­ pens förmåga att skapa resultat. Ge den därför en hanterbar uppgift tidigt med ett mycket kortsiktigt mål. Se till att medlemmarnas olika kompetenser behövs för att nå målet.

Låt gruppen visa sin potential. Gruppeffektivite­ten byggdes av gruppens samlade skicklighet.

Potentialen handlar om medlemmarnas tro på att deras gemensamma ansträngning kommer att ta dem till målet. Se därför till att de har den tid och de resurser de anser sig behöva för sin första uppgift.

Skapa psykologisk trygghet. Detta uppstår när medlemmarna är bekväma nog att uttrycka en egen åsikt utan oro för att bli nedvärderade eller förlöjligade. I en psykologiskt otrygg miljö går mycket energi åt att skydda sig själv.

Som chef kan du behöva du ge tydliga in­ bjudningar att komma med idéer, åsikter och feedback, bromsa dem som blir för dominanta, se till att alla är inkluderade eller uppmuntra felbarhet.