”Lego – Brick by brick”, David C Robertson

Det här med fyrkantiga bitar i plast kom först senare. Den allra första bästsäljaren som tillverkades i Ole Kirk Christiansens verkstad i Billund i Danmark var en anka i trä. Förutom att han var en skicklig snickare så hade han en tanke om att under det bistra 1930-talet hjälpa föräldrar att muntra upp sina barn.

Det var därför som han 1934, två år efter att han startat sin verksamhet, döpte företaget till Lego. Det var en sammanslagning av de två första bokstäverna i orden ”leg godt”, alltså ”lek väl”.

I slutet av 1940-talet började Lego experimentera med plast. Den första plastmaskinen, som köptes 1946, hade kostat mer än hela det föregående årets vinst.

En kub tillverkad av cellulosaacetat, med två rader med vardera fyra dubbar, som gjorde att de kunde staplas på varandra, blev produkten som företaget satsade på.

I början var det svårt att få klossarna att fastna i varandra (namnet Automatic Binding Bricks var inte riktigt rättvisande).

1958 försågs klossarna med de ihåliga rör på undersidan som används än i dag och som gör att de håller ihop bättre.

Det var samma år som Ole Kirk Christiansen dog och sonen Godtfred Kirk Christiansen tog över ledningen för företaget.

Riktigt bra gick det inte förrän klossarna började paketeras som byggsatser som försäljningen började ta fart. Och då gick det riktigt bra.

Sex principer för framgång

Ole Kirk Christiansens vision, som byggde grunden till Lego och dess framgångar, kan sammanfattas i sex principer:

1. Värderingar 

När ett företag startas skapas ett kärnsyfte och en värdegrund som utgår från grundaren. Det formar organisationens kultur och definierar, på gott och ont, dess framtid.

Lego har levt upp till sitt namn ”leg godt” och har förhållit sig konsekvent till sitt mål, som förmodligen uttrycks bäst i deras nuvarande slogan: ”att inspirera och utveckla morgondagens byggare.”

Lego var länge trogen sin ursprungliga tanke om att stimulera barnens fantasi och kreativitet, att få barnen att känna ”glädje att bygga, stolthet att skapa”.

Lego vill finnas till för morgondagens byggare och samtidigt skapa något som håller hög kvalitet.

2. Envist experimenterande

Långt innan affärstrategen Gary Hamel skrev att ”innovation är alltid en lek med siffror: ju mer tid du ägnar åt det, desto större blir chansen att du får hög avkastning”, gjorde Lego just det.

Det tog Lego många år av envist experimenterande innan två klossar fästes i varandra och det perfekta klicket uppstod. Innan bitarnas tjocklek blev exakt och innan hörnen blev perfekta.

Den 28 januari 1958 fick Lego patent på sin uppfinning.

Det är möjligt att den långsamma processen, som rör sig framåt millimeter för millimeter, går miste om den snabba framgångens tillfredsställelse. Men för Lego innebar det en vinnare.

3. Ett system, inte en produkt

Legos första steg mot framgång togs när företaget bestämde sig för att satsa på plast och klossar.

Det andra steget var insikten om att utveckling nås genom att producera ett helt system för lek, inte bara fristående leksaker. Tanken med klossarna är ju att de går att integrera med varandra. För varje ny leksak som barnet köper utvidgas dess universum. Alla leksaker kan kompletteras med nya.

4. Fokus

Att sluta tillverka träleksaker var inte något lätt beslut för Lego. De stod trots allt för 90 procent av försäljningen.

Men Godtfred Kirk Christiansen trodde att för många alternativ skulle ställa sig i vägen för lekupplevelsen. Han ville fokusera på att göra ett fåtal saker väldigt bra. Därför gav han sina utvecklare möjligheten att skapa i princip vilka produkter som helst, men inom ramen för kärnverksamheten. Han uppmuntrade till kreativitet inom de snäva ramar som de fyrkantiga klossarna innebär.

”Tänk inom klossen”, skulle man kunna kalla Legos mantra.

Steve Jobs lär ha sagt: ”Innovation är att säga nej till tusen saker”, vilket var en ledarskapslära som Godtfred Kirk Christiansen ofta tillämpade. Han avvisade fler idéer än han accepterade. Att veta vad som kan utelämnas kan leda till att bättre beslut fattas, menar David Robertson.

5. Gör det autentiskt

Det låter lite motsägelsefullt, att en syntetisk värld skapad av plast skulle kunna vara autentisk. Men för de som leker med Lego är den i högsta grad verklig. I en reklamkampanj från 1960 lovade Lego att vad kunden än byggde så skulle det vara ”real as real”, ”verkligt som på riktigt”.

Vi hungrar för det autentiska, konstaterar David Robertson. Genom leken skapas relationer och det är de som är det autentiska och genuina som Lego skapar.

6. Affärerna först, barnen sedan

Lego förstod tidigt att för att kunna tala till barnen så måste företaget ha en bra relation till återförsäljarna. Godtfred Kirk Christiansen åkte själv runt för att personligen träffa alla återförsäljare i Danmark. Det gav omedelbart resultat och har fortsatt vara en viktig förutsättning för Legos framgång.

Ny ledning, ny struktur

Att följa de här sex principerna gjorde Lego till en av världens största leksakstillverkare.

Under en period i början av 1970-talet stod Lego för 1 procent av Danmarks exportindustri.

1979 utsågs Kjeld Kirk Kristiansen, barnbarn till Ole Kirk Christiansen (men som genom ett fel i sitt födelsebevis fick en annan stavning av efternamnet) till vd för företaget.

Han skapade en helt ny ledningsorganisation runt Lego. Bland annat delade han upp företagets produkter i tre olika affärsområden: Lego Byggleksaker, Duplo (större bitar för de minsta barnen) samt ett område som kallades för ”andra former av Lego kvalitetsmaterial”.

Omorganisationen gjorde det lättare för barnen att se skillnad mellan produkterna, men också för att det skulle vara enklare för utvecklings- och marknadsavdelningarna att arbeta inom sina specifika områden.

I grunden handlade det om att renodla innovationsarbetet.

Omorganisationen gjorde susen. Under Kjeld Kirk Kristiansens ledning blev Lego ett skenande framgångståg. 1978 hade försäljningen för första gången överstigit en miljard danska kronor.

Tio år senare hade den femdubblats.

Från kloss till koloss

Men när 1980-talet övergick till 1990-talet hade Lego förvandlats till en koloss, som inte riktigt hängde med på marknadens förändringar.

Visserligen kontrollerade företaget 80 procent av den globala marknaden för byggleksaker och visserligen gick företaget fortfarande med vinst, men bolagets innovationsförmåga höll inte samma takt som globaliseringen.

Samtidigt hade den digitala utvecklingen skjutit fart och videospel, interaktiva spel och barnanpassad mjukvara började ta över den plats i barns liv som tidigare varit självskriven för Lego.

Tiderna förändrades, men Lego hade svårt att göra det.

”Självgod” och ”inskränkt” är ord som används för att beskriva Legos tillstånd vid den här tiden.

”Lego hade börjat missta tillväxt för framgång”, skriver David Robertson.

Sju strategier

Självgodheten till trots stod företaget inte handlingsförlamat. Förutom att genomföra de första nedskärningarna i företagets historia anställdes en chef som inte var från ägarfamiljen för att få fart på innovationskraften igen.

Poul Plougmann, som chefen hette, och hans team vätte ett finger och stack upp det i luften. Sedan tog de hjälp av sju av världens mest kända utvecklingsstrategier. De hade fungerat för Procter & Gamble, Southwest Airlines, Canon och Apple, så varför skulle de inte fungera för Lego?

1. Anställ varierade och kreativa människor.

Ledarskapsstrateger har länge hävdat att heterogenitet är kreativitetens bästa bränsle. En bra blandning av erfarenhet och arbetsmetoder genererar bättre idéer, gör att idéerna verkställs och utvecklar även människor bättre.

När Poul Plougmann började på Lego insåg han att utvecklingsavdelningen sköttes av personer, företrädesvis män, som hade jobbat i företaget i tjugo eller trettio år.

”De förväntade sig att oavsett vad de skapade så var det rätt för marknaden”, säger Poul Plougmann, som också insåg att det var svårt att få talangerna till Billund. I stället började han se till att förvärva andra företag och anlita designers i Silicon Valley, i Barcelona, i Milano, i Tokyo.

2. Ta sikte på det blå havet.

De röda haven är trånga och blodiga, fulla av företag som äter upp varandra för en allt mindre del av marknaden. De blå haven är enorma marknader, fria från mördande konkurrens och där enorma förtjänster väntar. Det är dit man ska söka sig. Allt enligt W Chan Kim och Renée Mauborgne, författarna till boken ”Blue ocean strategy”.

Lego följde även deras tankar och gav sig bland annat in på marknaden för elektroniska utbildningsleksaker. I Asien började man jobba med utbildningsprogram. I USA inleddes ett samarbete med regissören Steven Spielberg kring en produkt för filmskapande.

3. Var kunddriven.

Poul Plougmanns närvaro innebar en ny syn på kunder. I stället för att fokusera på de som älskade att bygga med Lego skulle företaget fokusera på de som inte gjorde det.

Italienaren Francesco Ciccolella, som var nyrekryterad varumärkesexpert, orsakade en smärre chock bland äldre medarbetare när han deklarerade att legoklossarna, som alltid varit företagets styrka, nu var dess största begränsning.

Uppfattningen var att barn inte längre kunde bygga. Lego behövde göras coolare. De karakteristiska minifigurerna hade tappat sin status. Därför ersattes de med en större figur, döpt till Jack Stone. Kring denna figur togs en ny serie leksaker fram, som skulle vara lätta att bygga med.

4. Omstörtande innovation.

Denna teori har tagits fram av Clayton Christensen, professor på Harvard Business School, och går ut på att skapa produkter som är enklare och billigare än de etablerade och som tar sig in på mark-naden, så att säga, underifrån. Så var det exempelvis med digitala fotografier och diskenheter till datorer, som båda började som lågprisalternativ till deras dyrare motsvarigheter.

Legos omstörtande projekt hette Darwin och innebar en digitalisering av legoklossarna. Alla modeller som fanns i Legos samtliga produktkataloger skulle genomgå en förvandling till digitala bitar. Sedan skulle de kunna användas i 3D-filmer, bygginstruktioner och reklamfilmer.

5. Främja öppen innovation.

Lego har av tradition betraktat sina kunder som fans, inte som medkreatörer. Styrningen från ovan har varit stark. De allra flesta medarbetare och chefer har betraktat sig själva som de bäst lämpade att ta fram nästa serie av klossbaserade konstruktioner.

Men 2000 skapades Lego Digital Designer för att släppa in fansen. Tekniken byggde på tankarna från Darwintekniken och innebar att fansen kunde ladda upp bilder av sina egna fantasiprojekt. Det resulterade tre år senare i att Lego faktiskt skapade en produkt baserad på ett fans egen skiss.

6. Undersök innovationens hela spektrum.

Det handlar om att skaffa sig en panoramavy över alla möjligheter som finns.

För att skörda riktigt stora vinster på mycket konkurrensutsatta marknader måste företagen se över alla möjligheter att skapa nya intäktsströmmar genom att införa alla tänkbara kompletterande innovationer.

7. Skapa en innovationskultur.

Legos nya ledning skapade en kultur för att alla frön av innovation som planterades skulle bära frukt. Bland annat tog företaget in externa aktörer som skulle påskynda innovationsprocessen. Alla uppmanades att tänka utanför boxen när det gällde att hitta nya marknader dit man kunde locka barnfamiljerna.

Ur detta växte en brokig skara ambitiösa satsningar.

Hur gick det då? Gav supermetoderna superresultat? Nej. De diversifierade medarbetarna som togs in saknade känsla för Legos grundvärderingar och bidrog snarare till splittring än till mångfald. Lego undersökte verkligen innovationens hela spektrum, men missade olycksbådande varningar om riskerna med att satsa på saker som cheferna inte behärskade.

Dessutom byggdes nya temaparker, det inleddes samarbeten med bland annat Star wars (som förvisso var en av få lyckade satsningar) i ett tempo som ingen riktigt kunde hänga med i.

Satsningen på Lego Studios Steven Spielberg MovieMaker gick bra till en början men dog när det hetsades att växa för fort. Ungefär samma sak hände med projektet Darwin, som led av att ingen i ledningen hade kompetens inom det digitala området och därmed inte kunde ge de ansvariga den feedback de behövde.

När det gäller innovationskulturen, skriver David Robertson, så nöjde sig ledningen med halvmesyrer. De stöttade aldrig dessa innovationer helhjärtat så att de kunde ge en rik skörd.

Framgång blir förlust

År 2003, bara tre år efter att den brittiska återförsäljarorganisationen Toy Association hade krönt Lego till århundradets leksak, tillkännagav företaget den största förlusten i företagets historia.

Ett av världens mest kända varumärken var på väg att gå under.

Men allting vände. Lego gick från en nära döden-upplevelse till att bli världens mest lönsamma och snabbast växande leksaksföretag. Från 2007 till 2011, alltså under den globala recessionen, fyrdubblades koncernens resultat. Från 2008 till 2010 ökade Lego sin vinst snabbare än Apple.

Hur? Genom att gå tillbaka till sina kärnvärden och låta dem bli en central del av företagets innovationsarbete.

Ledningen visste att om företaget skulle kunna vända så måste dess disciplin och fokus bli lika viktigt och lika högt värderat som kreativitet.

Och det var svårt när företaget plötsligt hade en massa verksamheter, som ledningen dessutom inte förstod sig på, att hantera. Förmågan och farten saknades.

Kreativiteten sprutade åt alla håll. Medan Lego satsade på att bli världens starkaste varumärke hos familjer med barn tappade företaget fokus och disciplin.

Gjorde om på toppen

Det första som gjordes var att stuva om i ledningen. Kjeld Kirk Kristiansen, barnbarn till grundaren, var fortfarande högste chef, assisterad av Jørgen Vig Knudstorp och Jesper Ovesen.

Jørgen Vig Knudstorp var blivande vd, men saknade ännu mandat att genomföra stora förändringar, vilket gjorde att Kjeld Kirk Kristiansen blev ansiktet utåt och inåt.

Sedan 2004 är Jørgen Vig Knudstorp vd för Lego. Till en början var alla planer som lades fram för komplexa.

”Glöm strategi, det här företaget behöver en överlevnadsplan”, sade Jesper Ovesen till Jørgen Vig Knudstorp.

Trots att företaget blödde så hade det omvärldens kärlek.

Jørgen Vig Knudstorp liknar det som hände med ”att bryta ryggen på företagets kultur”.

”Vi var tvungna att säga: ’Vet ni vad? Det finns ingen anledning att vara entusiastisk, vi är inte alls något varumärke i världsklass, som vi går och intalar oss själva.’ Vi säger att vi gör mycket för barnens utveckling, men eftersom vi inte säljer särskilt mycket, hur kan vi vara det?”, säger han.

Att få saker gjorda, blev det nya mantrat.

Den nya organisationen var tvungen att uppträda autentiskt, att bygga på klossarna, inte på produkterna.

Det blev dags att, bokstavligen, gå tillbaka till rötterna, till Kjeld Kirk Christensens värderingar.

Utan butiker inga barn

Precis som Godtfred Kirk Christiansen i företagets begynnelse hade besökt varenda leksaksbutik i Danmark, påbörjade Kjeld Kirk Kristiansen och Jørgen Vig Knudstorp en världturné till alla nyckelpartners. Allt enligt principen ”butikerna först, sedan barnen”.

En insikt blev att de mest innovativa företagen också är de mest disciplinerade. Bara genom att ha koll på grunderna kan du börja vara verkligt kreativ.

Jack Stone skrotades, Duplo återupplivades och gamla framgångsrika serier som pirater och riddare dammades av, fräschades upp och ställdes ut i hyllorna.

Även Godtfred Kirk Christiansens idé om att varje kloss är en del av ett större Legouniversum väcktes upp. Att återskapa Legosystemets betydelse blev ett av ledningens uppdrag.

Jørgen Vig Knudstorp insåg att chefens tankar styr handlingarna, inte tvärtom. Att vara autentisk blev därför en nyckelegenskap.

”När du agerar dig fram till en ny vana, blir vanan din åsikt om hur saker ska skötas. På så sätt blir din åsikt din roll, antingen som person eller som organisation”, säger han i boken.

Detta illustrerades bland annat genom att ledningens flotta kontor byttes ut mot betydligt enklare lokaler, där cheferna satt trångt och där alla fick en känsla av den nöd som fanns i organisationen.

2005 tog Jørgen Vig Knudstorp fram en plan som han kallade för Delad vision, vilken växte fram efter ett antal workshops där han ställde frågan: ”Vilken är företagets gemensamma identitet?”

Han fick många svar på sin fråga. Någon talade om att tjäna företagets grundtanke, någon tyckte att det behövdes en premiepositionering, någon liknade Legos identitet med en bild på en brandbil i Lego så som de såg ut på 1980-talet. I Jørgen Vig Knudstorps öron sade de alla samma sak, vilket han upplevde som uppmuntrande.

”Om alla verkligen ska kunna dela denna inriktning, måste de kunna uttrycka det på sitt eget sätt”, säger han.

När serien Ninjago, en av Legos senare framgångar, som lanserades 2011, togs fram skedde innovationsarbetet i enlighet med Legos nya modell. Till exempel användes fokusgrupper bestående av hundratals barn för att testa produkten. Internt så fick arbetet också mer karaktären av ett lagarbete snarare än toppstyrning.

Alla idéer var välkomna, men de som inte var starka nog rensades bort. Lekupplevelsen skulle komma i första hand.

Däremot bromsades projektet ett år av den högsta ledningen, som tyckte att det behövde arbetas igenom en gång till.

En stegvis förändring

Legos förändringsarbete har skett i flera steg:

Lego 1.0 – Överlevnad. Den skenande raketen tvingades till en nödlandning. Antalet produkter halverades, återförsäljarna blev nu Legos främsta prioritet och kapital frigjordes genom försäljning av temaparker och uppsägningar.

Lego 2.0 – Tillbaka till kärnan. Alltså klossarna och systemet. Kärnprodukter som Lego City och Duplo, som riktade sig mot kärnmålgruppen barn i åldrarna fem till nio år, lyftes fram. Cheferna analyserade  situationen och fokuserade på det som gav avkastning. En förlust på drygt en och en halv miljard danska kronor vändes till vinst på 700 miljoner.

Lego 3.0 – Innovationsmatrisen. Ledningen tydliggjorde bolagets inriktning genom att utarbeta en matris som definierade de olika graderna av innovation, från ”stegvis” till ”radikal”. Matrisen användes för att kartlägga vilka innovationer det skulle satsas på. De projekt som inte levererade en ordentlig spelupplevelse plockades bort, vilket gjorde att cheferna kunde koncentrera sig på det som verkade mest lovande. Därefter bjöds fans in för att testa och till och med delta i utvecklingen av produkter. På så sätt kunde en massa nya tankar tas tillvara som de annars hade gått miste om.

Lego 4.0 – Organisk tillväxt. Överlevnaden var säkrad, satsningen på rätt innovationer likaså. Nu satsades på de innovationer som syftar till att driva organisk tillväxt, vilket innebar en balansgång mellan att utveckla nya produkter och ändå behålla vinst, att ge kunderna mycket värde och samtidigt sänka egna kostnader, att uppnå kortsiktiga mål och samtidigt så nya frön till långsiktig framgång.

Lego 5.0  I dag är Lego en kioskvältare, en marknadsledare. Majoriteten av intäkterna kommer från klassiska produkter som tydligt bygger på företagets kärnvärden.

Lärdomar tre

Vad kan du då lära dig av Legos historia? Tre saker, menar David Robertson.

1. Ingen sanning står ensam. De sju innovationsmetoderna som Lego använde sig av runt millennieskiftet brukar var och en presenteras som Den Enda Sanningen. Men det går att plocka delar ur var och en av dem. Men allt innovationsarbete måste göras med disciplin och fokus.

Lego pytsade ut idé efter idé utan att riktigt veta vad som skulle hända.

2. Vart är vi på väg? Jørgen Vig Knudstorp började med att tydligt beskriva en vision om vilken riktning han ville att företaget skulle färdas i. Han rev upp den kultur av självgodhet som hade bildats i företaget samtidigt som han sträckte ut en hand till fansen. De övertygade honom om att gå tillbaka till rötterna, till byggklossen.

3. Var klar med inriktningen. Hur många innovationsprojekt har inte strandat på grund av att det saknas en tydlig inriktning och möjligheter för chefen att ändra riktningen på projektet medan det pågår?

Lego skapade en innovationsmatris för att säkra graden av innovativitet i relation till det övergripande målet.