”Beyond diversity”, Christopher Anne Robinson-Easley

Varför är det så viktigt med mångfald? Varför är det så viktigt att jobba aktivt med att ha en variation av egenskaper, ursprung och erfarenheter hos medarbetarna i sitt team?

Självklara frågor, kanske du tycker. Den moderna chefen förstår att mångfald är viktigt. Men precis som när det gäller miljö och CSR blir mångfald ofta något som hanteras med vänsterhanden, lite för att döva ett dåligt samvete.

Christopher Anne Robinson-Easley har vigt sitt liv åt dessa frågor, både som forskare och som konsult i näringslivet.

Förändringen i världen – nya organisationer, nya sätt att göra affärer, nya sätt att leda människor med mera – och chefernas medvetenhet kring mångfald utvecklas inte i samma takt, menar hon. Det går för långsamt.

Redan 2001 efterlyste hon nya strategier för mångfald.

”Dessa nya strategier kommer att behöva omfatta organisatorisk omvandling. Där, i
organisationens djupaste skrymslen, blir mångfalden en införlivad del av organisationens kultur, normer och värderingar. Där visas i varje synvinkel hur en organisation samverkar och förvaltar sin arbetskraft”, skrev hon då.

Och samtidigt som mycket i våra verksamheter förändras blir barriärerna mellan människor allt färre: det är möjligt för en professor att hålla en föreläsning för elever som är spridda över hela världen, det är möjligt att hyra in en hel avdelning med medarbetare som sitter i en annan världsdel.

Det är en fantastisk utveckling.

Men fortfarande återstår många mentala väggar. Det ställs fortfarande många rätt obefogade och okunniga frågor om hur vi ska leda medarbetare som antingen är från andra kulturer eller som rentav sitter i andra delar av världen.

Vi försöker lösa nya problem med gamla metoder.

Ett problem är att vi ofta pratar om mångfald i en lokal kontext, som till exempel den egna arbetsplatsen eller det egna teamet. Men för att arbetet med mångfald ska bli framgångsrikt behöver vi se till hela företaget.

Ett annat problem är att interkulturellt ledarskap, alltså ledarskapet som är gränsöverskridande, ofta endast handlar om internationella affärer.

Men det omfattar mer än så: att vara verksam i flera länder ställer krav på en interkulturell kompetens, både hos medarbetare och chefer. Vi behöver sätta oss in mer i hur det fungerar i andra länder och kulturer.

Ska vi, som individer, företag, eller organisationer verkligen få mångfald att fungera måste vi anamma helt nya tänkesätt.

Ändrat uppfattning

För tolv år sedan undrade Christopher Anne Robinson-Easley om amerikanska cheferna verkligen skulle lyckas med att bygga en mångfaldskultur som accepterar och värdesätter olikheter.

Vad tycker hon i dag? Är amerikanerna, med sitt mångkulturella samhälle, bäst i världen på mångfald? Nej, Robinson-Easley tycker inte att de har gjort tillräckligt.

”Vi kan inte säga att vi har positionerat oss som världsledande när det gäller att förstå och navigera genom mångfaldens landskap”, skriver hon och förklarar att hon flera gånger själv har bytt åsikt i frågor som rör mångfald. Förr brukade hon till exempel skilja på begreppen mångfald, positiv särbehandling och interkulturell kompetens.

Det gör hon inte längre. Allt hänger ihop.

”Mina erfarenheter har lärt mig att förmågan att effektivt hantera mångfalden i min hemmamiljö kräver samma kompetens, hjärta, etik och respekt som vid hantering i en interkulturell miljö”, skriver hon.

En fasad

Varför är vi då inte bra på att tillämpa mångfald? Frågan är ju, som sagt, på allas läppar.

Varför provoceras så många minoriteter av organisationers mångfaldsarbete i stället för att tilltalas av det? Varför hamnar åtgärder som till exempel mångfaldsråd eller fokusgrupper så fel?

För att åtgärderna betraktas som en fasad. Bakom fasaden döljer sig ett fåtal kämpar, som sällan får särskilt starkt stöd av ledningen.

Frågorna tar sig inte upp till en högre organisatorisk nivå, vilket får till följd att den verkliga förändringen uteblir. Att följa kämparnas initiativ kan upplevas som riskfyllt för medarbetarna.

Det saknas något i alla de strategier som tas fram.

Traditionella åtgärder, som till exempel utbildning och flerdimensionella strategier (där man väger in olika parametrar, till exempel förtryck av minoriteter eller religiös diskriminering) för att förändra en organisations kultur, är inte tillräckligt.

Inte heller försök att skapa processer och regler räcker.

Robinson-Easley hade studerat mångfald i företag och organisationer i många år när hon insåg att hon inte tittade tillräckligt djupt på frågan. Det saknades ett perspektiv som tog reda på vad begreppet ”organisationskultur” egentligen innebär.

Nu såg hon att det fanns ett behov att utveckla en förståelse för vilka värderingar som styr organisationen. Ofta hade samhällets myter om mångfald förvandlats till organisationens egna och fick fungera som kompass.

Det behövde alltså skapas en kultur för mångfald.

De jobbiga frågorna

Hur ska vi då kunna ta oss förbi de lätt robotartade initiativen som är utformade för att ”leda mångfald” eller ”erövra interkulturell kompetens”?

Vi måste se till att cheferna leder förändringen. Den börjar där.

Det är du som chef som inspirerar din omgivning till förändring, det är du som har möjlighet att tala till medarbetarnas hjärta och själ. Kan du som ledare själv förändras så blir du automatiskt en symbol för förändring.

Den energi du utstrålar smittar.

Självmedvetenhet är den röda tråden genom Robinson-Easleys budskap. Du måste bli medveten om de ställningstaganden som du gör, samtidigt som du måste bli mer mottaglig och öppen för individer som skiljer sig från dig; som ser annorlunda ut eller som tänker eller agerar annorlunda.

Här handlar det om att se dig själv i spegeln. Kan du inte se dina egna fördomar om individer, grupper och särskilda situationer kommer det att bli svårt för dig att få dina medarbetare att göra det.

Ett sätt att se dem är att ställa de jobbiga frågorna till dig själv: skulle du vilja att dina barn jobbade på en arbetsplats som betalar ut svältlöner? Hur skulle du känna om din dotter var ensamstående och skulle få lägre lön än sin manliga kollega, som råkar vara gift, trots att deras meriter är likvärdiga?

Jung och självkännedomen

Ska vi vara en del av ett globalt samhälle måste vi lära oss att titta på människor genom en -annan lins, men ännu viktigare, vi måste lära oss att verkligen se människor.

”När du tittar på en person eller grupp av personer som skiljer sig från dig själv bör du vara ärlig och fråga — vad är det du väljer att se?” skriver Robinson-Easley.

Denna frågeställning har sitt ursprung i psykiatern Carl Jungs tankar om självkännedom och det psykiska välmåendets koppling till vår medvetna – eller omedvetna – livsfilosofi.

Hur vi betraktar saker är viktigt för vår mentala hälsa.

Eller rättare sagt, hur vi väljer att se dessa saker, inte hur de objektivt ser ut. För genom att välja att ge upp vissa fördomar och förändra vårt synsätt kan det som tidigare har varit omöjligt att tåla plötsligt bli acceptabelt.

Detta är ett synsätt som är avgörande för den transformativa ledaren, alltså den chef som kan förändra medarbetarnas syn på verksamheten och därigenom öka deras engagemang.

Kan du samla dina medarbetare runt ett mål och en vision kan du hjälpa medarbetarna att se behovet av förändring ur ett annat perspektiv och med nya möjligheter.

På så sätt kan medarbetarna ta sig förbi sina egenintressen.

Du får dem att förstå att det är värt en ansträngning att uppnå visionen och målet.

Fyra obehagliga steg 

För att nå dit krävs att du personligen låter dig utmanas på ett sätt som, åtminstone inledningsvis, kommer att kännas obehagligt.

Christopher Anne Robinson-Easley kallar sin modell för ”att framkalla en organisatorisk vision för gillande av mänskligheten”.

Japp, hon skriver ”mänskligheten”. Ska mångfaldsarbetet bli framgångsrikt behöver vi, som sagt, se den riktigt stora helheten.

Robinson-Easleys modell innehåller fyra steg.

Första steget: 

Självreflektion

Verksamhetens syn på mångfald ska genomsyra alla delar av organisationen, från den lokala arbetsplatsen till det globala företaget.

Den ska ju ner i organisationens djupaste skrymslen.

Då måste du granska dina egna brister under lupp. Har du några egna fördomar eller erfarenheter som hindrar dig?

För det är du som chef som definierar mångfaldsvisionen. Det är du som får medarbetarna att bidra till att driva visionen så långt det bara går.

Har du som leder en verksamhet ett öppet hjärta till dina medmänniskor – mänskligheten – går det inte för någon att komma undan vare sig utvecklingsländernas utmaningar eller de där maktstrategierna som gör det svårt för medarbetarna att röra sig i er organisation, menar Robinson-Easley.

Både miljön och attityden mot andra människor behöver vara öppen, fri och omfamnande.

Innan du börjar engagera dig i design, kommunikation och genomförande av en mångfaldsvision, måste du alltså gräva djupt inne i dig själv, ställa de svåra frågorna och verkligen försöka förstå vad du egentligen tycker om mänskligheten. Har du fördomar eller erfarenheter som hämmar dig att uttrycka en vision som utgår från att du uppskattar alla människor?

Ingen är fri från fördom. Framgången hänger på hur du kan upptäcka dina fördomar, utforska dem, hitta dess ursprung och sedan engagera dig i att utmana dem – och skapa en ny världsbild.

Det kräver att du som chef sitter ner och talar med dig själv, kanske genom meditation eller bara en stunds planerad reflektion, där du ställer de svåra frågorna till dig själv, även kanske sådana som kan upplevas som högtravande.

Någon gyllene regel finns inte, du som ledare måste helt enkelt vara villig att acceptera att din världsbild behöver justeras en aning. Och att den ständigt förändras.

”Det är inte förrän vi tar dessa beteenden för vad de är, som vi blir beredda att ifrågasätta dem och förändras”, skriver författaren, som själv har använt sig av meditation och att läsa böcker som hon ”normalt inte skulle ha brytt sig om”.

Sådant öppnar för en konversation med sig själv.

Dela makten

Självreflektion är en av de viktigaste egenskaperna hos en chef. Utan förmågan att ifrågasätta sig själv och sina rädslor försvåras möjligheten till utveckling.

Rädslan att förlora makt är ett hinder för utveckling för många chefer. Vi måste lära oss att se på makt på ett nytt sätt: vi måste sluta bindas upp av den och lära oss att dela den i stället.

Lär dig att omfamna förändring och du lär dig också att hantera din osäkerhet.

Vägen dit är knappast rak. Men målet är något som är långt större än vad du har förväntat dig av dig själv.

Andra steget: 

Utveckla en gemensam vision tillsammans med andra chefer

När vi tittar på de verkliga orsakerna till att det förekommer svältlöner, att företag tillämpar barnarbete, att kvinnor behandlas sämre än män – listan på orättvisor kan göras lång – måste organisationens ledning på ett lämpligt sätt sätta fingret på ofullkomligheter i den egna maktstrukturen.

Hur ska ni komma dit?

Det räcker inte med att du pratar med dig själv. Alla ledare i en organisation bör tillsammans dela med sig till andra chefer av sina personliga insikter för att gemensamt kunna skapa förändringen.

Det gäller också att ni gemensamt tittar på de beteenden som finns i organisationen, vad som har skapat dem och hur de påverkar synen på mångfald och olikheter.

Men framförallt behöver ni prata om kulturen i organisationen, om vilken påverkan ni som chefer har över hur medarbetarna värderar olikheter.

Ni bör prata igenom hur organisationens kultur definieras och uppmuntras, hur era kommunikationsmönster ser ut och, inte minst, vilka former maktstrukturen har.

Mer makt

Christopher Anne Robinson-Easley stannar särskilt upp vid det här med makten. Maktstrategier har alltid varit och kommer alltid att fortsätta vara – kluvna.

Å ena sidan kan makt bidra till att driva förändring i snabb takt.

Å andra sidan kan makt som placeras i fel händer lätt spåra ur. Det finns många chefer som är mer intresserade av makten i sig än av människorna i organisationen och vad ni tillsammans åstadkommer. För dessa ledare är människor bara brickor i ett spel.

Ni måste diskutera hur ni kan förändra sådana beteenden och hur dessa nya beteenden i stället ska kunna lyfta medarbetarna.

Om ni under diskussionen inser att makt har varit viktigare än människor så bör ni också prata om det – varför det har blivit så? Och när blev det så?

På så sätt kan ni synliggöra orsaken till era maktstrukturer.

Tredje steget: 

Engagera organisationen

Nu har ni börjat prata. Det är bra. För det är samtalen som skapar verksamheten. Eller rättare sagt, organisationen utgör ett nätverk av samtal.

Det är dessa samtal som skänker den sin struktur. Det är genom samtal som vi tolkar, konstruerar och fattar beslut.

Det är med andra ord genom samtal som förändring kan skapas.

De samtal som du som chef har med dig själv och därefter med andra chefer och ledare är i själva verket det första steget i en förändringsprocess – det är där ni blir medvetna om att ni behöver prata om mångfald och fördomar. Ni behöver det för att kunna skapa en ny organisatorisk struktur.

Ni ska alltså skapa en vision. Men skynda inte. Låt det inte ske förrän när du och andra chefer är genuint engagerade i frågan. För kan du inte leva och uttrycka din vision i allt du gör kommer den aldrig att bli verklighet.

Om du upplevs som äkta kommer inte medarbetarna att vara lika snabba med att avfärda dina ”sanningar”, de kommer att vilja arbeta för att engagera sig i ett djupt lyssnande för att bättre förstå.

När ni har en bra grund att stå på är det viktigt att samla medarbetarna på din arbetsplats. Alla ska vara med i dialogen, antingen i större möten eller i mindre grupper. I ert möte kommer medarbetarna att uppfatta det ni vill förmedla, men även de icke-verbala signaler som ni sänder ut och er mottaglighet för deras bidrag och tankar.

Utse gärna någon som tar ansvar för att samtalen dokumenteras så att de i efterhand kan analyseras.

Återkom gärna till sådant som tidigare har tagits upp, upprepa gärna, det gör att människor får tid att reflektera och i ännu högre utsträckning bidra med sina reflektioner.

Värdefull tid

Är inte detta väldigt kostsamt? Jo, både i tid och pengar. Men, skriver Robinson-Easley aningen syrligt, ge HR-avdelningen i uppdrag att analysera vad det skulle kosta att inte uppskatta och acceptera olikheter på det här sättet. Ta reda på hur omsättning och kostnader påverkas, hur närvaron på arbetsplatsen, produktionskvaliteten, kostnaden för sjukskrivningar och alla andra mätbara tal som förknippas med det så kallade mänskliga kapitalet påverkas.

”Tiden som ni lägger ner på detta kommer med stor sannolikhet att anses vara värdefull”, konstaterar hon.

Risken med den här typen av samtal är att de blottlägger brister i ert eget system och hur ni uppfattas som arbetsgivare. Du måste övertyga dina medarbetare om att förändringsprocesserna är på väg och att ni kommer att nå era mål. Återigen, du måste tro på det du säger. Annars får du gå tillbaka till första steget igen.

Om du och dina chefskolleger inte lyckas genomföra samtalen på ett övertygande sätt förlorar ni trovärdigheten bland medarbetarna, som kommer att se era misslyckanden som en återgång till hur det var förut. Att det blir business as usual.

Fjärde steget: 

Definiera visionen och det strategiska genomförandet 

Syftet med bokens modell är att framkalla en organisationsförändring när det gäller mångfald. Det kanske allra viktigaste är att förändringen ska uppmuntra förmågan hos medarbetarna att uppskatta människans olikheter.

Alla inser att att mångfald på arbetsplatsen numera är en realitet. Det räcker med att vi ser oss omkring i samhället för att förstå det.

Inte heller finns det anledning att tro att mångfalden kommer att minska.

Likaså visar trenden tydligt på ett ökat behov av interkulturell (gränsöverskridande) kompetens.

Nu är det upp till organisationens ledning att bestämma hur seriös den ska vara med att inympa mångfalden och det interkulturella ledarskapet i organisationens kärna.

Men vem ska äga frågan?

Christopher Anne Robinson-Easley återkommer gärna, organisationskonsult som hon är, till hur viktig HR är som funktion för att ta fram och implementera strategier som knuffar den organisatoriska utvecklingen framåt mot en kultur som uppskattar och uppmuntrar olikheter.

När hela organisationen har involverats på djupet och det är dags att införa ansvarsområden, mätetal och lämpliga och realistiska tidsplaner för att uppnå visionen, då kliver HR in.

För det är de som jobbar med personalfrågor, HR, som bör bära ansvaret för att arbetet följs upp och fortsätter leva (så att det, som sagt, inte blir business as usual).

HR utgör alltså grundbulten i arbetet. Det är därifrån arbetet och resurserna ska fördelas i verksamheten. Det är hos dem cheferna ska hämta stöd.

Därmed inte sagt att du som arbetar som chef och inte tillhör HR-avdelningen slipper ansvar för frågorna.

Under de år som författaren har arbetat inom HR, samt undervisat i personalfrågor för chefer på olika nivåer, har en ständig poäng varit att HR inte på egen hand både kan driva och förändra i en organisation.

Många tror att de som arbetar med personalfrågor är de som driver organisatorisk förändring. Men om inte organisationens ledning eller nyckelpersoner sätter igång en förändringsprocess händer ingenting.

Det är därför den här modellen måste börja hos den högsta chefen.

Men för att den verkligen ska nå ut i alla vrår krävs samtliga chefers medverkan och engagemang.

Metoden en cykel

Bokens modell är skriven cirkulärt. Efter det fjärde steget tar det första vid igen. När processen är över börjar den om igen.

Och igen och igen.

För ingen kan slå sig till ro i sina vanor och antaganden i en värld som förändras så snabbt och där ingenting hinner bli statiskt.

”Jag påstår inte att du omedelbart måste återuppta modellen, men det kommer en tidpunkt då organisationen och dess ledare (som också förändras då och då) kommer att växa, precis som den globala mångfaldsmiljön” skriver författaren.

I bokens sista kapitel påpekar hon det som läsaren redan har konstaterat: hennes modell innehåller inga konkreta åtgärdsplaner, inga råd om hur du ska anställa medarbetare, ingenting om kvotering, ingenting om någon sorts träning.

Bara samtal. Konstruktiva samtal som kan ta bort hinder, bryta barriärer och få människor att bli mer medvetna. Det är så vi når ett mångfalds- och interkulturellt ledarskap.

Som Christopher Anne Robinson-Easley -skriver:

”Du förstår, du kan anlita vilka medarbetare du vill, du kan hänvisa till uttalanden eller handböcker om mångfald eller du kan engagera dig i någon typ av strukturell förändring. Det jag vill säga är att inget är mer kraftfullt än att lyssna till det mänskliga hjärtat.”