”The CEO Next Door”, Elena L. Botelho och Kim R. Powell

Sanningar (och myter) om det goda ledarskapet. 

Vem är egentligen ett ”chefsämne”? Många av oss internaliserar tidigt idén om att vi faktiskt inte passar som chefer, oavsett hur kompetenta vi är inom vårt fält. Även om världen förändras i rekordfart präglas fortfarande idén om ledarskap av ikoniska visionärer som Steve Jobs eller beslutsföra krigartyper som GE-chefen Jack Welch.

Men om man skrapar lite på ytan hittar man snabbt ledare som inte passar in i mallen, alls — men som ändå visar sig vara extraordinära chefer. Ta en person som Don Slager, vd för extremt snabbväxande Fortune 500-bolaget Republic Services. Slager har inte gått vägen via elituniversitet eller en uppväxt i rätt område med värdefulla kontakter. I stället började han sin karriär i återvinningsföretaget med att köra sopbil i sex år. I dag är han inte bara en finansiellt väldigt framgångsrik ledare, utan också en av de mest passionerade och omtyckta chefer som författarna stött på.

I den här boken vill författarna framför allt uppnå en sak. Det är att göra upp med de ledarskapsstereotyper, ”falska förebilder”, som gör att många talangfulla människor aldrig söker sig till ledarskapsroller. ”Riktiga ledare påminner inte alls om mig, så varför ska jag ens försöka”, tänker många. En orsak till att en viss, stereotyp bild av ledare får så mycket utrymme är att de passar in i mediedramaturgin. En annan orsak är att fokus lätt hamnar på storbolag, medan ledare i enormt framgångsrika små- och mellanstora bolag lätt hamnar i skuggan.

För att besvara frågan om vad som verkligen utmärker högpresterande chefer använde sig författarna av vetenskaplig metod. De är båda managementkonsulter som gjort över 17 000 utvärderingar av chefer och chefskandidater genom åren, djupgående bedömningar som i snitt varat i ungefär fem timmar. De tog sedan hjälp av forskarteam från bland annat University of Chicago och Columbia University i New York för att vetenskapligt detaljstudera 2 600 av utvärderingarna och använda sig av de senaste ”data mining”-teknikerna. Målet var att ungefär som forskare inom genetik kartlägga all dna, men här handlade det om exakt vad det är som gör att vissa chefer lyckas när andra inte gör det.

Omedelbart kunde författarna och forskarteamen som engagerats spräcka ett antal – tio – seglivade myter om toppchefer:

Så långt om krossade myter. Men vilka är då de huvudsakliga om­­råden som vd:ar, andra chefer eller de som aspirerar på chefsroller i sin karriär behöver bemästra? I sina data har författarna och involverade forskarteam identifierat fyra nyckelområden som nedan beskrivs ett och ett.

De 4 avgörande chefskompetenserna:

1) Beslutsfattande — hastighet framför precision

”Jag har missat fler än 9 000 skott i min karriär. Förlorat 300 matcher, och 26 gånger fått förtroendet att skjuta matchavgörande skott och missat. Jag har misslyckats gång på gång — och det är varför jag lyckas.” Orden är basketstjärnan Michael Jordans, och de sammanfattar väl vad den här punkten handlar om.

Många legender om chefer handlar om de stora besluten, med stort B. Sådana beslut som om de går fel kostar folk jobbet, eller kanske hotar hela företagets existens. Dessa beslut förekommer visserligen, men det finns faktiskt något som är viktigare än kvaliteten på enstaka beslut.

Forskarnas data visar nämligen att chefer som har förmågan att fatta beslut snabbt och med övertygelse sticker ut när det handlar om att vara högpresterande. Detta så till den grad att chefer som utvärderats som beslutsmässiga i tolv gånger högre utsträckning hamnar i kategorin högpresterande. Vad innebär då beslutsmässiga i just det här sammantaget?

Det avser inte analytisk förmåga eller eftertänksamhet. I stället handlar det om en insikt om att man, mitt ute i ett hav av ovisshet, har ansvar för att beslut ska fattas. Den högpresterande chefen har inte lyxen att som andra låta hjärnan förvandlas till ett trassel av beslutsångest. Men förmågan att fatta beslut handlar inte om att rusa iväg i förhastade beslut, snarare att fatta beslut om besluten — vilka kan jag fatta nu, vilka kräver två veckors förberedelse och vilka kan jag strunta i överhuvudtaget. Ofta är det viktigare att fatta ett beslut, med risken att det blir dåligt, än att leda utan riktning.

Författarna nämner tre huvudsakliga poänger för den som vill träna upp sin ”beslutsmuskel”:

2) Engagera för att nå resultat

Trots att chefer på papperet sitter på makten, är de helt och hållet beroende av andras beteende för att kunna åstadkomma något överhuvudtaget. Detta återspeglas i de data som denna bok bygger på. Två av tre chefer som hamnar i kategorin ”starkt självständiga” underpresterar i sina chefsroller.

Att vara chef har alltid handlat om att få med sig andra, men i dag är det en uppgift som är svårare än någonsin förut. De intressen chefer har att förhålla sig till är fler, mer mångskiftande och flyktigare än i tidigare skeden i näringslivshistorien. Det kan handla om kunder som byter leverantör över dagen, ”millennials” i personalstyrkan som kräver större självständighet än tidigare generationer eller aktieägare som kräver stabila resultat och digital tillväxt — samtidigt.

Så vad krävs för att få med sig andra på sin agenda? Räcker det att vara omtyckt? Nej, på egen hand förutser den egenskap hos chefer som på engelska kallas ”likeability” inte hög prestation (även om den hade ett tydligt samband med chansen att nå toppjobb). Parat med höga poäng på ”resultatorientering” framkom däremot chefer som var 75 procent mer framgångsrika än de som enbart var omtyckta.

Personlighetsdimensionen som på engelska heter ”agreeableness” (och på svenska brukar översätts med vänlighet eller sympatiskhet) visade sig ha formen av en så kallad bellkurva i relation till resultat. Alltså: Upp till en viss nivå ökar graden av vänlighet också resultatet, men över en viss nivå blir vänligheten kontraproduktiv. Man kan som chef med andra ord vara för snäll.

Den ”sweet spot” på kurvan som författarna sett hos framgångsrika chefer kallar de att ”engagera för att nå resultat”, som de separerar från att exempelvis engagera för att bli omtyckt eller för relationerna i sig.

Cheferna som befinner sig vid denna punkt på kurvan har några utmärkande drag i sitt ledarskap:

De leder med tydlig avsikt. Högpresterade chefer omvandlar sina visioner till konkreta avsikter i affärsverksamheten och i alla interaktioner med andra. Först behöver chefen göra dessa avsikter tydliga för sig själv, för att sedan kunna anpassa sitt dagliga beteende så att det är i linje med avsikten. Chefen behöver sedan, baserat på en förståelse för andra och det sammanhang de befinner sig i, ta med sig denna avsikt i alla möten med andra.

En trolig förklaring till att detta mönster återfinns hos högpresterande chefer är att vi som människor engageras mycket mer av sådant som upplevs ha en mening — när vi vet varför vi ska göra något. Att bara bocka av punkter på en att göra-lista föder inget äkta engagemang. Med en tydlig avsikt kan medarbetare också improvisera och avvika från planer på ett flexibelt sätt, eftersom de har en kompassriktning att förhålla sig till.

Författarna skiljer mellan två typer av avsikter; sådana som har att göra med den övergripande visionen, och sådana som har att göra med våra underliggande mål i varje specifik situation.

De båda avsikterna svarar på frågor som ”vad är den enskilda sak som betyder allra mest?” eller ”när detta företag är framgångsrikt, vad kommer då folk att säga om det?”. Svaren på dessa två typer av frågor behöver matcha varandra. När de inte gör det kan följderna bli katastrofala. Ett exempel är när flygbolaget United Airlines våldsamt och under förnedrande former slängde ut en läkare från ett överbokat plan. Händelsen filmades av upprörda medpassagerare och fick stor uppmärksamhet i media. Den kom att kosta flygbolaget massor i anseende, skadestånd och sjunkande aktiekurs. Från ledarskapshåll handlade den inledande kommunikationen helt om att ursäkta ett beteende som precis alla tyckte var oursäktligt. Ett stort felbeslut, eftersom ett företag med den uttryckliga visionen att erbjuda passagerarna branschens bästa bemötande inte har råd med sådan inkonsekvens i faktiska handlingar.

Högpresterande chefer frågar sig vanemässigt inför varje interaktion med andra exempelvis denna typ av frågor: ”Vilket är mitt enskilt viktigaste mål?” Och sedan ”hur passar detta möte in i detta mål?”, ”vilket utfall av mötet är det bästa möjliga för att ta oss mot det målet?”.

De förstår alla parter. De är lyhörda för de unika behov (finansiella, emotionella och andra) hos alla spelare (medarbetare och andra) som de interagerar med. Det handlar inte bara om förmåga till empati här, att försöka föreställa sig hur andra parter tänker och känner. Snarare är nyckelförmågan ett aktivt perspektivtagande — att lyssna och fråga. En observation från utvärderingarna av chefer och chefskandidater är att många är skickliga på aktivt perspektiv­tagande i vissa områden, men inte i andra. Exempelvis: duktig på att fråga och lyssna på kunder och leverantörer, men blir stel och tyst i kontakt med styrelsen. Stora vinster finns att göra på att utveckla sin förmåga till aktivt perspektivtagande inom fler områden.

De skapar rutiner för att dessa spelare ska arbeta i enlighet med avsikten. En nyckel här är kommunikationsrutiner. Repetition av avsikten (visionen) betyder mer än man kan tro. Författarna lyfter ett exempel, klädföretaget Billabong, där vd:n Neil Fiske var ansvarig för bolagets framgångsrika vändning från förlust till vinst. Den rutin han skapade på kommunikationsområdet kallade han för sju-regeln, och den gick helt enkelt ut på att varje budskap skulle trummas ut i organisationen på sju olika sätt; genom ett formellt mejl, ett blogginlägg, på affischer och så vidare.

Rutiner är också viktiga för att bryta ner ”ljudvallen” mellan chefen och övriga medarbetare. Chefer tenderar att gravt underskatta det avstånd som uppstår till övriga medarbetare när de får chefs­titeln — de är inte längre ”en i gänget”. Det innebär i sin tur att de går miste om mycket viktig information, till exempel tidiga varnings­signaler på att något i verksamheten går fel. Att skapa rutiner för att få medarbetare att öppet dela med sig, exempelvis i informella möten, är en framgångsfaktor. Detsamma gäller att fysiskt tillbringa tid ute på ”golvet”, och inte bara sitta på kontoret.

3) Osviklig pålitlighet — leverera konsekvent

En egenskap visade sig så viktig i datan att höga poäng där var det enda som faktiskt både ökade chanserna för att få ett toppjobb — och att överleverera när man väl fått det. Denna egenskap är så ”osexig” att den ofta helt ignoreras i chefsrankningar eller chefsporträtt — nämligen förmågan att pålitligt leverera det man sagt att man ska leverera. De chefer som i utvärderingen visade sig pålitliga hade en femton gånger högre chans att vara högpresterande än de som inte var det, och chansen att de skulle anställas till toppjobb var dubbelt så hög.

Medan pålitlighet kan låta som en självklar egenskap för en chef, visar utvärderingen som boken bygger på att det i själva verket är svårt att vara en pålitlig chef — generellt sett är poängen låga. Ledare i alla branscher brottas med att få sina organisationer att leva upp till målen.

Vad är det då som gör pålitlighet till en särskilt attraktiv egenskap i det här sammanhanget? Alla älskar det, för att svara kort på frågan. Pålitlighet är att skapa en förväntan hos kunder, styrelseledamöter, medarbetare och andra om att saker faktiskt kommer att bli av.

Hur ska en styrelse välja när det står mellan två kandidater där den ena har en historia av att alltid leverera på uppsatta mål, medan den andra kombinerar extrema toppar, högt över målen, med svackor och missade mål?

Författarnas data visar att valet oftast faller på den stabila, pålitliga chefen — och det är gott så. Över tid trumfar pålitlighet oftast det exceptionella.

En praktik som de ledare som rankas högt för pålitlighet ofta ägnar sig åt är något författarna kallar radikalt personligt ansvarstagande. Det innebär att man genom att vara transparent med sin egen prestation också kan kräva mer av andra.

Ett konkret exempel är Mary Berner, som fick ta sig an det krisande tidningsbolaget Reader’s Digest. I arbetet ingick tuffa krav på personalen, som omstrukturering och uppsägningar. För att öka sin egen trovärdighet i förändringsprocessen lät Mary Berner de anställda utvärdera henne anonymt, men helt offentligt för alla att se, på företagets intranät. Positiva omdömen varvades med hårda, ocensurerade omdömen.

”Om du inte är beredd att ta personligt ansvar köper ingen ditt prat om att vi måste ta ansvar”, säger hon om saken.

4) Var anpassningsbar — lär dig leva med osäkerhet

Kodak och VHS-videokedjan är bara två exempel på företag som gick från extrem framgång till att helt försvinna i en snabbt för­änderlig omvärld. Den genomsnittliga livslängden för ledande amerikanska bolag har på ett sekel sjunkit från 65 till bara 23 år.

Chefer klättrar ofta till sina positioner genom att veta mer än andra. Men alla kommer förr eller senare till en punkt där kunskapen inte är tillräcklig, när de stöter på utmaningar där ingen riktigt vet svaren. För att komma till toppen behöver aspirerande ledare lära sig att navigera i det okända — det är ett faktum som det inte går att komma ifrån. Som senior chef är det i sådana okända vatten som huvuddelen av karriären kommer att tillbringas.

Högpresterande chefer trivs i sådana omständigheter. Chefer som klassificerades som anpassningsbara i utvärderingen visade sig ha sju gånger större chans att vara framgångsrika i sitt uppdrag, än de som saknade egenskapen att osentimentalt släppa det förgångna.

Anpassningsbara chefer har också en väl utvecklad framtids­antenn. På lägre nivåer fungerar det att fokusera på resultat i närtid, men för den som siktar högre eller mot en vd-post fungerar inte längre den typen av kortsiktighet. En studie visade att den tid som tillbringas med att tänka på verksamheten i framtiden (året efter nästa och framåt) dubblades när ledare tog klivet upp till vd-posten.

Och det är som det ska. Forskning från universitetet i Cambridge, som följt 221 företag under sju år, visade att ledare med mer fokus på framtiden lanserade fler nya produkter än kolleger med större fokus på nuet.

En övning som kan ge perspektiv ser ut så här: Reflektera över ett beslut eller en strategi som du önskar att din företrädare hade gjort annorlunda för tio år sedan, och hur det hade påverkat var företaget var i dag. Tänk sedan tio år framåt från i dag, och fundera över vad din efterträdare hade önskat att du gjorde annorlunda. Syftet med övningen är att ge en känsla av ansvar för de långsiktiga effekterna av beslut som fattas i dag.

För att effektivt ”se in i framtiden” krävs att man har många olika informationsvägar. Högpresterande chefer använder sig av information som kommer från oväntade och till synes irrelevanta håll, och kopplar ihop informationsströmmar på ett sätt som andra inte klarar av. Några exempel: Jean Hoffman, som sålde ett djurläkemedelsföretag hon grundat för mångmiljardbelopp, hämtade sina bästa idéer från läkemedel utvecklade för människor. Detta samtidigt som konkurrenterna stirrade sig blinda på forskningen om just djur.

Högpresterande, anpassningsbara chefer utmärks också av att de inte anser sig sitta inne med alla svaren. Tvärtom är de bekväma med att ställa frågor, och det kan handla om så enkla varianter som att vanemässigt använda sig av ”vad?”, ”hur?” och ”kan du berätta mer?”. Ett annat hjälpmedel är så kallade premortemanalyser. Där föreställer sig hela teamet, före ett viktigt beslut, att slutprodukten blir ett misslyckande. Med den utgångspunkten diskuterar man vad som gick fel och vad som borde gjorts annorlunda.

Slutligen finns en kristallkula som högpresterande chefer sällan glömmer bort — nämligen den som noggranna studier av kundupplevelsen innebär. De framgångsrika chefer som detaljgranskats i boken tillbringade i snitt 20 procent av sin arbetstid med kunder. Och det var en siffra som inte blev lägre när cheferna klev ett pinnhål upp, till vd-rollen. Framtidens lösningar blir ofta synliga när man tittar på kundens problem i dag.