”A curious mind – the secret to a bigger life”, Brian Grazer

Vi lever i nyfikenhetens guldålder. Bara en knapptryckning bort ligger all världens information och våra frågor kan få omedelbara svar. Unga startupbolag är uppbyggda kring frågor av typen ”vad händer i framtiden?” och ”varför gör vi inte på det här sättet?”.

Ändå talas det sällan om nyfikenhet som ett verktyg för chefer. Nyfikenhet bereds lika sällan plats i kurser eller utbildningar.

Brian Grazer, framgångsrik filmproducent i Hollywood och grundare av filmbolaget Imagine, har letat, men inte hittat. Så i stället har han skrivit en egen manual till hur det är att använda sin nyfikenhet som en naturlig del av sitt ledarskap. Boken ”A curious mind” – vars titel anspelar på hans Oscarsbelönade film ”A beautiful mind” från 2002, med Russell Crowe i huvudrollen – handlar om att ställa frågor, att använda just nyfikenheten för att lära sig nya saker.

Brian Grazer kallar nyfikenheten för hans universitet. Det är genom samtal som han har lärt sig att förstå hur andra tänker, arbetar och ser på världen. Det har hjälpt honom i hans liv och hans karriär, det har bidragit till hans egen utveckling, men också blivit ett viktigt verktyg i konkreta jobbsituationer, då han ställts inför svåra beslut och haft behov av att se en ny infallsvinkel.

Brian Grazer återkommer ofta till att det bästa som har hänt honom har skett tack vare nyfikenhet. Den kan ta dig ut ur din egen värld, den kan vidga ditt perspektiv och den kan ge dig en känsla av erfarenheter som du själv saknar, skriver han.

Adam, Eva och auktoritet

Varför talas det så lite om nyfikenhet?

Kanske för att det kan innebära ett hot. Barnet som ställer tusen frågor till sin vuxna omgivning är charmigt till en viss gräns, sedan blir frågorna besvärande, kanske för att de får den vuxna att tappa ansiktet (och tålamodet!). Att som chef uppmuntra nyfikenhet innebär att du utsätter dig själv för samma sak, risken att tappa ansiktet. Att tillåta nyfikna frågor kan bli obekvämt, otrevligt och rentav leda till förändringar eller konsekvenser som du inte önskar. Om nyfikenheten övergår till ifråga-sättande sätts din trovärdighet och din auktoritet på prov.

Och om vi tänker efter har motståndet till nyfikenhet funnits länge. I Bibelns berättelse om jordens ursprung ger sig Adam och Eva hän sin nyfikenhet och öppnar sina ögon för världen genom att äta av frukten från kunskapens träd. Resultatet blir förödande då Guds vrede drabbar dem och de slängs ut ur Edens lustgård.

Frågor skapar engagemang

Men om du törs börja använda nyfikenhet i din organisation kommer du ganska snart att upptäcka dess fördelar. Den ger kreativiteten bränsle och du som chef lär dig massor om människorna du arbetar med och det arbete som de utför.

Förmågan att ställa frågor förkroppsligar två saker: friheten att leta reda på svaret och förmågan att ifrågasätta auktoritet. På så sätt blir nyfikenhet i sig själv en sorts maktfaktor. Att du uppmuntrar nyfikenhet innebär alltså att du släpper ifrån dig en bit av din makt. Är du beredd att göra det?

Att arbeta med människor som är kreativa och egensinniga kan vara krävande.

Dessa egenskaper är utmärkande för människor i filmbranschen, men även hos många i den yngre generationen av med-arbetare. De är ständigt beredda att vilja kliva fram och arbeta hårt. Men de föredrar att göra sådant som de själva väljer, hellre än sådant som de beordras att utföra.

Brian Grazer särskiljer sig inte så mycket från dem han själv leder.

”Så fort du ber mig om att göra något, till exempel hålla ett föredrag, så letar jag efter sätt att undvika det. Men om du bjuder in mig till att göra saker, kommer jag troligen mycket hellre att utföra dem”, säger han i boken.

Som filmskapare och chef har han lärt sig att använda nyfikenhet för att lyfta sina medarbetare. Att ställa frågor skapar engagemang. När ett problem uppstår i gruppen ställer han en enkel fråga till den medarbetare som är ansvarig för uppgiften: ”Vilken är din plan?”

Därmed signalerar han två saker: Han gör det tydligt att det bör finnas en plan och att det är medarbetare som har ansvaret för den. Denna enkla fråga markerar både ansvar och auktoritet.

Tom Cruise kliver in

Under inspelningen av filmen ”Far and away”, med Tom Cruise i huvudrollen, fick Brian Grazer användning av denna teknik. Vid den här tiden, i början av 1990-talet, var Cruise världens största skådespelare. ”Far and away”, som utspelar sig i Irland på 1890-talet, var en svår och dyr film att göra. Problem uppstod under inspelningen och Brian Grazer, som var filmens producent, blev tillsagd att hitta sätt att krympa budgeten – under tiden som inspelningen pågick.

Han beslöt sig då för att vända sig till filmens stjärna. Han tog Tom Cruise avsides och förklarade läget, att han förstod att alla hade en konstnärlig bild av hur filmen skulle göras, men att pengarna just nu rann ut ur projektet och att de därför var tvungna att hålla igen för att det över huvud taget skulle kunna bli någon film.

Även om Tom Cruise inte var filmens producent, och inte den ytterst ansvariga, skulle han kunna tänka sig att bli den som ledde filmteamet, som blev det goda exemplet för de andra? frågade Brian Grazer.

”Ja, absolut”, blev det omedelbara svaret.

”När jag behöver gå på toaletten kommer jag att springa dit och sedan tillbaka till inspelningen. Jag kommer att ange tonen för hur vi ska agera och hur vi ska respektera inspelningen. Jag ska få oss att skärpa oss”, lovade Tom Cruise.

Och det gjorde han. Han tog över rollen att leda medarbetarna. Han motiverade dem att jobba lite hårdare, att bli lite effektivare, att tillsammans se till att produktionen tog sig framåt.

Det Brian Grazer gjorde var att lokalisera nyckelpersonen i sitt team och ställa frågan: Kan du bli ledaren? Han kände Tom Cruise och visste att han inte är en person som bara tänker på sig själv, utan någon som månar om hela produktionen.

Hade Brian Grazer däremot själv rest till inspelningen och gått runt och sagt ”vi måste spara pengar, bli mer effektiva, filma snabbare, dra ner på cateringen” hade han bara riskerat att bli en hatad chef från Los Angeles som kom och gav instruktioner.

”Jag tror att Tom uppskattade att jag kom till honom med mitt problem och behandlade honom som en jämställd, att han kände att jag såg honom som en del av lösningen. Jag tillät honom att vara nyfiken inför både problemet och hur det kunde lösas”, skriver Grazer. Han poängterar att vinsten med att fråga i stället för att beordra är att det skapar utrymme för samtal, annorlunda idéer och nya strategier.

Att lägga lösningen i händerna på medarbetarna skapade ett gemensamt engagemang för projektet. Och i stället för att Grazer klev in och sade till medarbetarna vad han ville att de skulle stå för fick han dem att hitta denna känsla på egen hand. Resultatet blev mycket mer effektivt, både sett till arbetet och till kostnaden.

Den bästa lösningen, inte den rätta

Om du är en chef som ställer frågor lägger du grunden för kulturen i ditt företag eller ditt team. Du markerar att du är villig att lyssna. Men det är inte så enkelt att du ska visa dig lite varm och vänlig. Det handlar om att förstå hur komplicerat det är att leda kreativa människor.

Fråga medarbetarna: ”Hur ser du på det här problemet, vad har vi missat, finns det något annat sätt att hantera det på?” Denna typ av ”chefsnyfikenhet” tar sig in i varje medarbetares medvetande och påverkar deras inställning till sitt arbete.

Att ställa frågor bryter ner barriärer mellan olika funktioner på arbetsplatsen och punkterar myten om vem i en hierarki som tillåts stå för idéerna.

I grund och botten, menar Grazer, handlar det om att det oftast inte finns någon rätt lösning på ett problem. Att ställa frågor är att utgå från just detta, att något inte är rätt eller fel.

”Vi skapade inte rätt version av ’Apollo 13’ (en annan av Grazers framgångsrika filmer) eller ’A beautiful mind’, vi skapade den version som var den bästa utifrån de förutsättningar vi hade”, skriver han.

Återigen, frågorna skapar ansvar och auktoritet.

Men det finns såklart fällor. Du får inte ställa frågor på ett sätt som antyder att du redan vet svaret själv. Och du måste ha tålamod att invänta svaret, inte stressa medarbetaren genom att stå på tå och indikera att du har fler frågor att ställa.

Dessutom måste du ha mod att invänta medarbetarens svar. Kan du inte hantera svaren seriöst kommer heller ingen att ta dina frågor på allvar.

För att vara en bra chef måste du förstå dina medarbetare och om du är den som sköter allt snack kommer du inte att lära känna dem.

Och då kan du heller inte inspirera dem.

Dina frågor måste alltså vara sprungna ur en genuin nyfikenhet. Annars riskerar de bara att skapa cynism och minska förtroendet och engagemanget för det ni jobbar för.

Frågor i två riktningar

Imagine, Brian Grazers bolag, är ingen perfekt arbetsplats, understryker han. Som i många andra organisationer förekommer det även här tråkiga möten och brainstormingövningar som inte leder någon vart, eller projekt som slukar en massa tid och som aldrig levererar resultat.

Men ingen är rädd för att svara på frågor här. Och ingen är heller rädd för att ställa frågor.

Det är en annan viktig poäng i boken, att frågor måste vara tillåtna i båda riktningarna. Medarbetarna måste känna att det är okej att ställa frågor tillbaka. För om medarbetarna tillåts ställa frågor kommer de sannolikt också att lyssna på svaren, resonerar Brian Grazer.

Att tillåta nyfikenheten kan göra dig till en bättre chef. Genom att välkomna frågor från medarbetare, kunder och klienter, och möta dem med respekt och se dem som möjligheter, kan du skapa en bättre och mer effektiv arbetsplats. Om du kan skapa en kultur där det upplevs som tryggt att vara nyfiken kan ditt jobb bli mycket lättare.

Nyfikenhet som karriärboost

Brian Grazer har byggt hela sin karriär på historieberättande och självfallet är hans bok fylld av historier. Den som handlar om hur han hamnade i filmbranschen är talande av flera skäl. Dels säger den mycket om författaren, dels om hur långt gränslös nyfikenhet kan ta oss.

Och så lade den grund för ett av de viktigaste redskapen för Grazers personliga utveckling, det som han kallar för ”sitt universitet”.

Så här gick det till:

Som nyutexaminerad student råkade Brian Grazer höra ett samtal mellan två män som befann sig precis utanför hans lägenhet i Santa Monica i Kalifornien. Genom fönstret kunde han höra hur den ene skröt om sitt jobb på filmbolaget Warner Bros. Han var avlönad åtta timmar om dagen, men jobbade i själva verket bara en, sa han. Hans titel var ”juridisk tjänste-man”.

”Det behagligaste jobbet”, konstaterade mannen.

Brian Grazer, som själv siktade på en karriär inom juridiken, lyssnade ivrigt. Och än mer spännande blev det när mannen utanför hans fönster i nästa mening berättade att han just hade gjort sin sista dag på detta behagliga jobb. Och så nämnde han namnet på sin chef.

”Perfekt”, tänkte Grazer och kastade sig på telefonen. Han fick tag på telefonnumret till Warner Bros huvudkontor, ringde upp och frågade efter den nämnda chefen.

Han blev framkopplad och förklarade att han var intresserad av det lediga jobbet som juridisk tjänsteman och blev kallad till intervju dagen efter. Tre dagar senare började han sin anställning.

Titeln ”juridisk tjänsteman” visade sig i praktiken vara en finare variant av ”bud”. Brian Grazers uppgift blev att leverera handlingar till framstående personer, manusförfattare, regissörer och producenter, i filmbranschen i Los Angeles. Oftast togs buden emot av en assistent, men Brian Grazer tänkte att det vore roligare att själv få träffa dessa inflytelserika personer, så han ljög och sa att han tvunget måste överlämna dem personligen.

Det slutade med att han fick träffa många av branschens viktigaste personer och tog då tillfället till att kort samtala med många av dem. Långsamt började han lära sig hur branschen fungerade. Hans dröm om att bli advokat byttes mot kärleken till filmen.

Här började han förstå nyfikenhetens kraft.

”Jag insåg att det var mer än en del av min personlighet, det var mitt hemliga vapen”, skriver han.

Denna nyfikenhet gjorde att han så småningom blev utvald till att ingå i team och sedan också chef över teamen.

Nyfikna samtal

Efter detta förstod Brian Grazer också att det var fullt möjligt att boka möten med vem som helst, så han började ringa upp och avtala tid med en massa människor. Han sade vem han var, att han jobbade för Warner Bros affärsavdelning, att det inte handlade om affärer eller att han sökte ett jobb, utan att han bara ville träffa personen X och prata om ett särskilt ämne i fem minuter.

Han var noga med just dessa saker: att han jobbade någonstans, att han inte sökte ett jobb, och att han bara ville ha fem minuter.

Att prata med en person gav uppslag till ett halvt dussin andra.

Han kallar dessa samtal – eller rättare sagt denna metod – för nyfikna samtal. Till en början höll han sig inom filmbranschen, men sedan började han vidga cirkeln.

I 35 år har han nu letat upp människor som han tycker är spännande och bett att få ett samtal med dem i en timme. Han har träffat forskare, politiker, astronauter, celebriteter, kyrkliga ledare och chefer. Han har pratat med Barack Obama (”väldigt fokuserad, fullständigt närvarande”), Michael Jackson (som han fick att ta av sig sin berömda handske), Andy Warhol (”han var lättare att hänga med än att prata med”). Han har pratat boxning med Norman Mailer och delat en skål glass med prinsessan Diana.

Åtminstone en gång varannan vecka har han haft ett sådant samtal. Hans ställning som -Oscarsbelönad filmproducent har såklart hjälpt honom att öppna dörrar, men hans nyfikenhet har också fört med sig envishet och tålamod och det har behövts. Vissa av samtalen har tagit flera år att få till stånd.

I sin bok delar Brian Grazer med sig av den metod som han har utvecklat för de nyfikna samtalen. På samma sätt som de har hjälpt honom att fatta beslut, kläcka nya idéer och vidga sitt nätverk kan de få dig att utveckla ditt ledarskap.

”Vi måste vara försiktiga så att internet inte söver oss i stället för att inspirera oss. Det enda nätet kan säga oss är sådant vi redan vet”, skriver han.

Gräv där du står

Så här lyder Brian Grazers inledande råd om du vill göra som han gjorde:

Börja i din egen närhet. Ta hjälp av kolleger, släktingar, din chef, människor som jobbar i andra delar av din egen bransch. Det finns många personer i din omedelbara omgivning som har en helt annan bakgrund, uppfostran eller utbildning än du. Be dem om tjugo minuter eller fråga om de vill äta lunch. Berätta att du är nyfiken på vad de gör, vilka deras utmaningar är eller vad som gör dem nöjda. Hur har de tagit sig dit där de befinner sig och vilka var vändpunkterna i deras karriärer?

Några tips: 

– Var tydlig med att du vill höra deras historia, inte att du söker ett jobb, inte att du vill ha ett råd utan att du helt enkelt är nyfiken på dem.

– Även om det handlar om en person som du känner, uppträd respektfullt, nästan formellt inför ert möte. Du vill ju prata om saker som ni normalt sett inte pratar om. Var noga med att uttala din uppskattning över att de tar sig tid.

– Tänk i förväg på vad du vill ha ut av konversationen och tänk på vilka öppna frågor du kan ställa för att få personen att prata om det du vill höra: ”Vilken var din första framgång?”, ”Hur kommer det sig att du gör det du gör?”, ”Berätta om de största utmaningarna som du har övervunnit.”

– Var inte en slav under frågorna som du har förberett: lyssna ordentligt, ställ frågor om det som personen pratar om, be dem utveckla sin historia.

– Berätta inte din egen historia eller dina egna betraktelser. Ditt mål är att lära dig så mycket som möjligt av den andra personen. Rent krasst, om det är du som pratar får du mindre möjlighet att lära känna den andra personen.

– Respektera den andra personens tid. Har du fått tjugo minuter, håll koll på tiden. Säg: ”Ursäkta, men nu har det gått tjugo minuter, nu har du kanske inte tid längre.” Har du tur kommer personen då att säga: ”Det här var roligt, jag pratar gärna längre.”

– När samtalet är över, var tacksam, bedyra hur intressant och givande det har varit att prata. Följ gärna upp mötet med ett mejl där du uppmärksammar något som ni talade om. Formulera mejlet så att det inte kräver något av mottagaren; hon eller han ska inte känna att det måste besvaras.

Vidga cirkeln

När du har blivit varm i kläderna är det dags att vidga cirkeln och börja föra nyfikna samtal med människor som du inte känner. Leta efter experterna, de som har den största kunskapen i ett ämne som du är intresserad av. Googla, läs tidningar, följ nyhetsflödet. Fundera på vilka som kan mest och gör störst intryck på dig.

Dessa samtal kräver såklart mer planering – och större diskretion – än nyfikna samtal med dina närstående.

Några tips:  

– Ta reda på om du har några gemensamma bekanta med personen du vill träffa. Fråga dessa om du kan få nämna dem då du kontaktar personen. Sådant skapar trovärdighet.

– Om du träffar någon som du inte alls känner, var noga med att tidigt nämna dina egna -referenser och ditt stora intresse, ”jag jobbar som chef och jag har under hela mitt liv varit intresserad av det ämne som du forskar i”, för att ta ett exempel.

– När du tagit en första kontakt får du sannolikt tillbaka ett svar från en assistent som önskar mer information (och som kanske tycker att din förfrågan är lite märklig). Gör då som du gjorde när du sökte kontakt med den närstående: Var tydlig med att du inte söker ett jobb, inte har något att sälja utan att du helt enkelt försöker öka din kunskap i det ämnesområde som du är intresserad av.

– När du lyckats få till stånd ett möte, se då till att läsa på så mycket du kan om personen du ska träffa. Men hantera informationen du hittar varsamt; visa respekt mot personens privatliv. Det kan verka märkligt om du vet för mycket om personen.

– Notera inte bara vad personen säger, utan hur den säger det. Ofta finns det lika mycket information i människors röstläge, i sättet som de berättar en historia eller hur de svarar på en fråga, som i själva svaret.

Och samma sak här; förbered frågor men känn dig inte tvingad att använda dem. Låt samtalet styras av din nyfikenhet och din vilja att lära dig.

– Att föra anteckningar under ett samtal kan lätt få personen som du pratar med att känna sig obekväm. Syftet med samtalet är själva samtalet. Men ge dig själv några minuter efter samtalet att tänka igenom vad ni pratat om. Vad är det mest överraskande du har lärt dig av samtalet? Vad hade personen gjort för val och vad kan du lära av dem?

– Följ även upp detta samtal med ett mejl. Om du har haft kontakt med personens assistent, inkludera denna i konversationen.

Bandet mellan människor

Nyfikenhet är bandet mellan människor, konstaterar Brian Grazer. Att ställa en fråga, lyssna på svaret och sedan ställa en fråga till kan leda till bättre beslut, att motivationen ökar, att team stärks.

Nyfikenhet kan rädda dig vid en tråkig middagsbjudning, den hjälpa dig i din karriär, den kan få dig att använda din ilska och frustration på ett konstruktivt sätt, den kan ge dig mod.

En viktig upptäckt som du snart kommer att göra är att människor älskar att prata om sig själva, om sitt jobb, om sina utmaningar, om sitt livs historia.

Men för att nyfikenhet ska bli ett väl fungerande verktyg måste den användas för två ändamål.

För det första måste du ha förmågan att lyssna på svaren till dina frågor. Hur många gånger har du inte själv fått en fråga som du svarat på och sedan märkt att den som ställde den inte är det minsta intresserad av vad du har att säga?

För det andra måste du vara villig att agera. Nyfikenheten fick människan att sträva efter att gå på månen, men den hjälpte inte till att ordna fram alla de resurser som krävdes eller att övervinna alla de hinder som låg på vägen dit. Nyfikenhet kan inspirera den ursprungliga visionen, men någonstans krävs att nyfikenheten övergår till beslutsamhet.

Har du ställt frågan måste du alltså vara beredd att agera i samma riktning.

Men förhoppningsvis har din nyfikenhet då redan gett dig bränsle – och mod – att fullfölja visionen. Och fått dina medarbetare med dig.

Så fråga, fråga, fråga. Och uppmuntra medarbetarna att göra detsamma.

Vem är Tom Cruise i ditt team, förresten?