”The behaviorally informed organization”, Dilip Soman och Catherine Yeung

Cass Sunstein, en av författarna till boken Nudge, inleder den här boken med ett förord som ger en snabb exposé över vad som hänt sedan han och Richard Thaler gav ut Nudge. En nudge är som bekant en ändring i beslutsmiljön som gör det lite lättare för människor att fatta rätt beslut, utan att för den delen begränsa deras valfrihet. Det kan handla om allt från appar som påminner människor om hur många kalorier de ätit eller sms som påminner om kommande läkarbesök, till varningsskyltar och information om energiförbrukning.

Sedan boken Nudge gavs ut har det beteendeinformerade perspektivet vunnit mark: Regeringar i bland annat USA och Storbritannien har skapat beteendeenheter, mellanstatliga organisationer har investerat pengar i att utveckla policyer som bygger på beteendeinsikter och flera privata företag har gett beteendevetare viktiga funktioner inom marknadsföring och produktutveckling.

Trots bred acceptans är det fortfarande ovanligt att organisationer löpt linan ut och utvecklat roller och metoder inom tillämpad beteendevetenskap. Vi återkommer längre fram till en utförligare beskrivning av de barriärer som bromsar organisationers väg till att agera beteendeinformerat. Det är dock inte bara organisationen som skapar problem för skiftet mot att agera på beteendevetenskaplig forskning, experter inom detta fält har också gjort sitt för att komplicera saken.

Främst handlar det om skillnaden mellan akademi och praktik. De flesta experter och författare har stått stadigt med båda benen i det akademiska. Visst, några har gjort ett och annat sidouppdrag, men att säga att de har en gedigen förståelse för hur privata och offentliga organisationer fungerar vore en rejäl överdrift. Den akademiska beteendeexperten viger sin karriär åt ett smalt fenomen och dess roll inom en viss typ av beteendeförändring. Praktikern är däremot endast intresserad av den bästa lösningen på ett verksamhetskritiskt problem.

Akademiker vill ha rena och enkla insatser för att öka sannolikheten att man kan uttala sig om ifall en smal insats ger effekt på ett specifikt problem. Praktikern har i stället ett mer kostnadseffektivt fokus och kan därför testa en mängd förändringsprojekt för att få största möjliga effekt.

En akademiker arbetar också mer i labbet medan praktikern befinner sig ute i verkligheten, alltså i den egna verksamheten och i arbete mot slutanvändaren. Så visst finns det många hinder att övervinna, men ännu fler vinster med att jobba för en mer beteendeinformerad organisation.

Men vad är det egentligen som kännetecknar en beteendeinformerad organisation? Följande saker:

Därför ska organisationer bli beteendeinformerade

Det första argumentet för att som organisation bli beteendeinformerad är så uppenbart att många missar att tänka på det – nämligen att alla organisationer arbetar med att förändra beteenden. Författarna menar att det primärt finns fyra typer av beteendeförändring som organisationer sysslar med:

Historiskt har organisationer byggt på fynd från uppfinnare, ingenjörer och policyexperter. Arbetet har många gånger kretsat kring att strömlinjeforma processer och maximera output, men ofta utan en förståelse för de psykologiska drivkrafterna som påverkar medarbetares och kunders beteenden. På senare år har kundupplevelsen fått ett större fokus – vilket ökat intresset för att utveckla en gedigen förståelse för människor. Den som behärskar den kunskapen får lättare att själv skapa förhållanden och sammanhang som påverkar vilka beteenden människor väljer att utföra. Detta var ett av det mest centrala budskapen i boken Nudge.

Ett av ”beteendeskråets” viktigaste fynd är att människors intentioner, värderingar eller uttryckta behov sällan har så stort inflytande på hur de senare faktiskt beter sig. I regel vill de flesta göra rätt för sig och agera på ett sätt som är gynnsamt för dem, samhället och sin arbetsgivare på lång sikt. Men tyvärr finns många hinder för detta, såväl i kortsiktiga belöningar, som mer långsiktiga vinster. Det är därför som många tar kundundersökningar med en nypa salt. Det finns studier som visar att just kunders köpintentioner endast leder till faktiska köp i färre än 62 procent av fallen. I en sammanställning av över 400 studier kunde forskare visa att just intention endast till 28 procent förklarar varför en person valde att utföra ett visst beteende.

Utmaningen ligger således i att veta hur man överbryggar det gap som ofta finns mellan människors intention och deras beteende, något som det beteendeinformerade perspektivet kan hjälpa till med.

Utöver dessa uppenbara argument finns det även ett stort affärsvärde i att som företag agera beteendeinformerat. Företag som tillämpar beteendevetenskapliga principer har exempelvis uppvisat 85 procent större tillväxt när det gäller försäljning, jämfört med sina konkurrenter. Samma organisationer har också uppvisat 25 procent större marginal än sina konkurrenter.

De som använder dataanalys för att implementera och utvärdera förändringsprojekt uppvisar dessutom 50 procent ökad omsättning och 24 procent ökning av den totala vinsten i jämförelser med konkurrenter som inte använder samma metoder, enligt författarna.

Beteendevetenskapens roll inom en organisation

Med tanke på hur populärt beteendeperspektivet blivit de senaste åren är det kanske märkligt att det inte finns fler organisationer som arbetar beteendeinformerat, menar författarna. Kanske har en arbetsplats haft en eldsjäl som drivit frågan. Författarna benämner en sådan person the maverick, ungefär ensamvargen.

I boken beskriver de fyra typer av roller som ett beteendeinformerat perspektiv kan fylla. Utifrån företagets värdekedja kan de yttra sig på olika sätt.

Två av rollerna agerar främst inom organisationen, en roll arbetar primärt externt, alltså mot slutanvändaren, och den fjärde rollen har ett mer holistiskt ansvar och tillhör således organisationens toppskikt. Vilken av dessa fyra roller som passar bäst beror givetvis på organisationen och dess utmaningar.

Den första rollen, problemlösaren, befinner sig i det som författarna kallar för the last mile, det vill säga där organisationen möter sina kunder eller användare. Här är beteendeexperten med och ändrar beslutsmiljön som kan handla om digitala verktyg, marknadsföring eller andra typer av processer som användarna går igenom. Av alla fyra roller är det just i denna roll som de flesta kända exemplen går att hitta – alltifrån fotsteg som leder till papperskorgar, till nya sparprogram som hjälpt miljontals människor att mikrospara.

Roll nummer två arbetar främst mot interna resurser. Här agerar beteendeexperten som en granskare av viktiga gränssnitt innan de släpps ut till kunden. Kända exempel här är exempelvis hur beteendeexperter granskat och förändrat rekryteringsprocesser så att de blir mer jämställda och minskar risken för systematiska feltänk. Samma roll inom offentlig sektor kan se över policyförslag och hjälpa lagstiftare att skapa förslag som har större effekt på viktiga beteenden.

I roll nummer tre intar beteendeexperten rollen som designer. Vi rör oss längre bak i värdekedjan där beteendevetenskapen nu används för att utveckla, snarare än att granska eller marknadsföra, organisationens produkter och tjänster. Det unika som experten tillför är att utgångspunkten för idéer är just beteende, man börjar alltså med att fråga sig ”vad är det för beteende som vi hoppas öka genom vår produkt eller tjänst?”. Först när det skapats en gedigen förståelse för önskat beteende och dess hinder går man vidare för att se vilka tekniker, erbjudanden eller innovationer som kan öka det önskade beteendet.

I den fjärde, och fortfarande mest ovanliga rollen, intar beteendeexperten ett övergripande ansvar. Vanliga titlar för denna roll är chefsstrateg, beteendestrateg eller Chief Behavioral Officer. Hittills är det bara organisationer som har en uttalad strategi om att vara människocentrerade och ”ha kunden i fokus” som har valt att etablera den här rollen, påtalar författarna. Utmärkande för de organisationer som väljer den här vägen är att samtliga chefer och nyckelroller skaffat sig en god förståelse för de mest centrala principerna inom beteendevetenskap. Till skillnad från övriga tre roller handlar det i det här fallet inte längre om att se beteendevetenskap som ett verktyg bland många utan snarare som något hela verksamheten utgår ifrån.

Så fungerar en beteendeinformerad organisation

När man som organisation bestämt vilken roll den beteendevetenskapliga kompetensen ska fylla är det dags att fundera på hur organisationens beteendeenhet ska fungera. Det bestäms av hur organisationens ledare ställer sig till följande beslut:

För det första, var ska expertisen verka? Talar vi om att koncentrera kunskapen till ett litet team eller om att låta kompetensen finnas i flera, gärna alla, delar av verksamheten?

För det andra, till vad ska expertisen användas? Ska beteendeenheten fokusera på en specifik region eller en specifik del av affären eller ska de använda sin kunskap på varenda utmaning som kan bli hjälpt av ett beteendeinformerat perspektiv?

Dessa två frågor skapar en fyrfältsmatris som visar att det finns fyra olika sätt att arbeta med beteendevetenskap inom en organisation.

I det fokuserade angreppssättet koncentreras expertisen till en enhet som arbetar med en specifik fråga. Ett exempel är Kanadas socialdepartement som har ett eget ”innovationslabb”. Här arbetar en rad kompetenser som designer, dataanalytiker och beteendevetare med att komma på ambitiösa och kreativa lösningar på stora samhällsutmaningar.

Det kapacitetsbyggande angreppssättet innebär att kompetensen når ut i alla delar av en organisation, ofta genom att beteendeexperter rekryteras till varje enhet. Även här finns ett gott exempel i Kanada där landets regering har skapat enheten Impact Innovation Unit där det arbetar en rad beteendeexperter. Dessa lånas sedan ut till olika myndigheter och departement för att hjälpa dem att komma igång med det beteendeinformerade arbetet.

Angreppssätt nummer tre kallas för internkonsulterna. Precis som i det fokuserade sättet handlar det här om en liten enhet, men där skillnaden är att de får verka inom alla möjliga delar av organisationen. Världsbanken har exempelvis en enhet som heter Mind, Behavior, and Development Unit, där beteendeexperter deltar i en rad projekt och team för att tillsammans analysera problem och sjösätta förändringsprojekt.

Slutligen har vi angreppssättet det beteendeinformerade perspektivet, som givet bokens titel får anses som det bästa alternativet. Här har alltifrån hr till kundcenter sina egna beteendeexperter och såväl vd som produktutvecklare förstår grunderna i beteendeinsikter samt ämnets värde för organisationen.

Beteendeinformerat arbete i praktiken

Huvuddelen av boken handlar om organisationen internt och hur denna bör se ut och fungera för att det beteendeinformerade perspektivet ska gå från något roligt och inspirerande till något som påverkar alla organisationens aktiviteter till det bättre. Bokens tes är att det är just detta som organisationer behöver, inte ännu en bok som berättar om effektiva studier eller kreativa tillämpningar av intressant forskning.

I slutet av boken blir dock författarna lite mer praktiska och ger konkreta råd om exakt hur det beteendeinformerade arbetet kan se ut. Metoderna och processerna känns igen av den som är bekant med ett människocentrerat perspektiv, som inom exempelvis tjänstedesign och så kallad design thinking. Att vara beteendeinformerad innebär att man som organisation sätter sin kund/användare i fokus, att man arbetar för att minimera hinder i processer för kunder eller medarbetare och att man regelbundet testar och utvecklar sina produkter och tjänster.

Den beteendeinformerade processen innehåller fyra steg, där kunskapsdelning med hela organisationen sker efter steg två, tre och fyra:

Som steg två visar handlar det om att identifiera och implementera rätt strategier snarare än att tänka att varenda nudge man läst om går att tillämpa på allt. Sådana strategier utvecklas ständigt och som beteendeinformerad organisation är det därför smart att skapa en god relation till forskare inom fältet, likaväl som att själv försöka hitta egna sätt att påverka viktiga beteenden. Här är författarnas bästa råd för det arbetet:

Vad gäller det fjärde steget i processen, det som handlar om att testa, bör man komma ihåg att det är långt ifrån alla organisationer som har kunskap, kapacitet eller infrastruktur som gör det möjligt att testa sina förändringsprojekt som rena experiment, där jämförbara grupper får mötas av liknande gränssnitt, men med små skillnader, i syfte att påverka hur respektive grupp väljer att bete sig. Metoden gör det lättare att med säkerhet bekräfta eller förkasta en hypotes om vad som påverkar användarens beteende.

Ett billigare sätt att testa sina förändringsprojekt är att sjösätta mindre piloter. En pilot kan handla om att testa ett nytt erbjudande, en prototyp av en ny tjänst eller en ny typ av kommunikation i syfte att på ett förutsägbart sätt påverka viktiga beteenden. Precis som vid experiment är mätbarhet a och o – man vill kunna säga något om vilken effekt piloten hade på målgruppens beteende. Jämförelsen brukar dock ske mot historiska data (om det finns) i stället för mot en kontrollgrupp. Konsekvensen blir således att det blir svårare att med stor säkerhet kunna hävda att ens hypotes kring beteendeförändring stämde.

Vikten av etiska överväganden

De flesta organisationer arbetar med någon form av beteendeförändring. Vare sig det är kommunikation, digitala tjänster eller människocentrerad design, strävar många efter att påverka vad en användare, medarbetare eller kund gör.

Det beteendeinformerade perspektivet tar inte lätt på detta, vilket också är varför det finns flera checklistor och metoder för att utvärdera etiska aspekter av de beteendeinsatser man kan tänkas sjösätta.

Här är avslutningsvis några frågor som ledare bör ställa sig innan, under och efter ett beteendeinformerat projekt:

Utöver denna checklista rekommenderar författarna att man regelbundet funderar på hur olika delar av ett projekt skulle beskrivas om media rapporterade om det. Känns det som att en del saker skulle riskera att bli återberättade som lite kontroversiella kan det vara en bra idé att dra i handbromsen. En annan enkel men viktig strategi är att involvera ett red team, alltså en fristående grupp vars uppgift är att ifrågasätta och utmana alla delar av ett beteendeinformerat projekt.