Bazerman & Tenbrunsel: Blind spots

Under det senaste decenniet har företagsskandalerna duggat tätt. Bolag som Enron och företagsledare som Bernie Madoff har blivit symboler för ett smutsigt företagsklimat, drivet av girighet och fiffel.

Förtroendet för näringslivet i allmänhet och chefer i synnerhet har körts i botten.

Men kanske är det just för att botten har nåtts som ordet etik återigen har smugit sig in i styrelserummen och till fikaborden. Krav på företagens moraliska ansvar har ökat och många organisationer har tagit fram etiska ställningstaganden för sin verksamhet.

Det har spenderats stora pengar på uppförandekoder, värdebaserade mål, etiska ombudsmän och etisk träning. På affärsskolorna har inslaget av etik i undervisningen ökat. Världen är på väg att bli lite bättre. Eller?

Hur etisk är du på en skala från 0 till 100? Forskarna Max Bazerman och Ann Tenbrunsel inleder sin bok ”Blind spots” med att ställa den frågan till sina läsare. Om du är den mest etiska personen i din arbetsgrupp, ska du ge dig själv högsta betyg på skalan, 100. Om du ser dig själv som genomsnittligt etisk, sätt 50.

Gör sedan detsamma med ditt företag eller gruppen som du jobbar i och undersök hur etiska ni är.

Var hamnade ni?

Antagligen hamnar ni någonstans mellan 50 och 100. Det är i varje fall författarnas uppfattning.

Människan är, menar författarna, i regel omedveten om skillnaden mellan hur etiska vi själva tycker vi är och hur etiska vi verkligen är. Vi överskattar vår etiska förmåga i jämförelse med andra.

Vi har en massa blinda fläckar, som gör att vi inte ser detta glapp som finns mellan den vi är och den vi vill vara. Och det är just dessa blinda fläckar som den här boken handlar om.

Etik som kosmetika

Men behövs den? Har inte världen blivit lite bättre? Nja, Max Bazerman och Ann Tenbrunsel konstaterar att i många fall fyller de där ansträngningarna – uppförandekoder, värdebaserade mål och så vidare – mest en kosmetisk funktion. Och, har det visat sig, viljan att till varje pris ”göra rätt” kan ha den rakt motsatta effekten än den önskade. Författarna hänvisar till forskning kring amerikanska företags mångfaldsprogram, som visar att dessa i många fall lett till försämringar inom mångfaldsområdet.

Undersökningar gjorda på universiteten visar att ju längre eleverna studerar, desto mindre känner de sig förberedda på att hantera konflikter som handlar om värderingar.

Ett problem med de etiska program som tillsätts är att de förutsätter att medarbetarna är medvetna om regler och vad som behövs för att rätta sig efter dem.

Och trots vackra värdeord och stora ansträngningar har etiska skandaler fortsatt att uppstå.

Skulle finanskrisen i USA ha fått en annan utgång om alla inblandade hade fått mer träning i etik?

Knappast, slår författarna fast. Varför? Jo, därför att alla sådana typer av åtgärder har misslyckats – och kommer att fortsätta att misslyckas – eftersom de baseras på ett felaktigt antagande: att alla individer känner igen ett etiskt dilemma när de ställs inför det.

En annan uppfattning verkar vara att om man bara ännu tydligare understryker de moraliska aspekterna i beslutsfattandet så kommer cheferna automatiskt inspireras till att välja att vandra längs den moraliska vägen.

Men så enkelt är det inte, menar författarna.

Det är samma sorts förenkling som att säga att en chef måste välja mellan att antingen uppträda etiskt eller att tjäna pengar.

Tvärtomspråket

Forskningen kring människans etiska beteende handlar om att få förståelse för hur människor agerar när de ställs inför ett etiskt dilemma. Ur detta får vi också insikt om varför vårt etiska beteende ofta är inkonsekvent, på gränsen till hycklande, och går rakt emot mot våra egna avsikter.

För så är det rätt ofta: vi sätter upp etiska regler för andra, som inte gäller för oss själva.

Författarna har döpt detta glapp till ”begränsad etik”. Det är något som uppstår när människor fattar beslut som är till skada för andra människor, men när skadan egentligen står i kontrast till vad beslutsfattaren själv normalt sett tycker och tänker.

Forskningen kring begränsad etiskhet tittar närmare på det som inte sker avsiktligt.

Det skiljer sig från den mer traditionella forskningen, som handlar om att ta reda på hur vi skulle uppföra oss i ett etiskt dilemma, men som bygger på antagandet att vi handlar avsiktligt när vi ställs inför ett etiskt problem.

Väldigt lite forskning har ägnats åt hur vi faktiskt gör – alltså inte tror hur vi kommer att göra – och hur vårt etiska uppförande faktiskt kan förbättras.

Och det är där man måste börja titta, på de små subtila detaljerna i vårt beteende, för att komma åt det oavsiktligt oetiska.

Lögnen mattar av

Att glänta på dörren till det oetiska beteendet kräver en insiktsfull förståelse för de många influenser som påverkar vårt beteende. Det är parametrar som vi sällan är medvetna om, men som i hög grad påverkar hur vi tänker i etiska dilemman.

Många delar av vårt dagliga arbetsliv, till exempel belöningar, bidrar till en etisk avmattning, där de etiska inslagen tas bort från beslutsfattandet.

Författarna nämner Albert Speer, en av Hitlers närmaste män och ansvarig för många människors död och lidande, som ett exempel på detta. Han såg sig själv som en administratör och övertygade sig själv om att alla frågor som berörde människor inte var en del av hans jobb.

Det gjorde att han kunde se etiska problem som affärsproblem.

Ett annat, aningen mindre drastiskt exempel, är det som handlar om konsulten som börjar lägga på en kvart extra på sin fakturerbara tid för fyra av sina kunder. Att runda av uppåt är väl ingen stor sak?

Nej, kanske inte, men det är en stor sak att konsulten i och med detta kliver över gränsen för vad som är etiskt försvarbart och därmed också flyttar gränsen för sina etiska principer.

Hela processen sker gradvis, men till slut har gränsen flyttats så långt att konsulten kan  överfakturera tio timmars arbetstid i veckan.

Tidigare skulle konsulten aldrig ha accepterat den typen av bedrägeri. Men när förskjutningen började handlade det inte om tio timmars bedrägeri, utan om små summor av tid.

Det hela leder till en serie av små justeringar, både i tid och i fråga om etiska principer.

Ett annat exempel på begränsad etik: anta att du drabbas av sjukdom och uppsöker en läkare. Du får en diagnos, men känner dig inte helt nöjd med den. Därför uppsöker du en ny läkare, som ger dig en helt annorlunda diagnos. Kanske träffar du därefter en tredje läkare, som ger ytterligare en ny diagnos.

Vem av läkarna talar sanning?

Förmodligen alla tre. Problemet är inte, skriver författarna, risken att läkarna i det här exemplet ljuger. Nej, läkarna är starka i sina övertygelser.

Däremot kan de inte själva se att dessa övertygelser är resultatet av ett egenintresse. De ser inte att deras utbildning, deras personliga drivkrafter och referensramar hindrar dem från att ge råd som är helt och hållet objektiva. De står – omedvetet – inför ett etiskt dilemma, nämligen om de ska förorda den bästa behandlingen för dig eller deras behandling.

”Vi faller hela tiden offer för psykologiska processer som påverkar våra beslut”, skriver Max Bazerman och Ann Tenbrunsel.

Deontolog eller konsekventialist?

I bokens andra kapitel plockar Max Bazerman och Ann Tenbrunsel fram ett klassiskt etiskt dilemma: gångbrosdilemmat.

Tänk dig att du står på en gångbro och tittar ut över ett spårområde. Plötsligt ser du en skenande spårvagn, som är på väg mot en grupp med fem människor. Inom några sekunder kommer spårvagnen att köra på dem och sannolikt döda dem.

Bredvid dig på bron står en järnvägsarbetare, som har en gigantisk ryggsäck på ryggen.

Du inser att det enda sättet att stoppa spårvagnen – och därmed rädda dessa fem personer – är att knuffa ned mannen bredvid dig från bron.

(Visst, du skulle kunna hoppa själv, men du väger för lite. Och det finns inte tillräckligt med tid att ta ryggsäcken från mannen och placera den på din egen rygg.)

Men är det etiskt riktigt för dig att skicka en främling mot döden för att rädda fem andra?

Detta är ett filosofiskt problem som brukar användas för att belysa två olika inställningar till etiskt beslutsfattande. Det talas om deontologisk etik och konsekventialistisk etik.

I den deontologiska etiken avgörs en handlings värde på hur handlingen har utförts i enlighet med en gällande etisk norm, det vill säga regler eller plikter.

I den konsekventialistiska etiken bedöms handlingen efter dess konsekvenser, att göra det bästa möjliga för så många som möjligt.

Ur en deontologisk synvinkel är det alltså omoraliskt att knuffa mannen från bron, eftersom det kränker mannens rättigheter. Förmodligen tänker de flesta ur en sådan synvinkel. Att mörda är fel.

Men om du modifierar gångbrosdilemmat något och ställer dig vid en spårväxel, där ett spår delar på sig och blir två. Nu ser du hur en skenande spårvagn är på väg mot dig. På det ena spåret står det fem personer och på det andra står det en. Vilken väg ska du låta tåget gå? Skulle det i det här fallet vara etiskt riktigt att döda en person i stället för fem?

Varför tar författarna upp det här? För att göra läsaren uppmärksam på hur inkonsekventa vi är i vårt handlande och vårt beslutsfattande. Och för att återigen visa glappet mellan vårt beteende och vår uppfattningen av vårt beteende. Och hur många de blinda fläckarna är.

Acceptera begränsningar

Utan att vara medveten om dessa blinda fläckar kommer det traditionella sättet att närma sig etik inte att vara särskilt användbart om du vill förbättra ditt beteende. Tyvärr hjälper inte ökad medvetenhet oss att göra bättre val. Vi tenderar att tro att medan andra faller offer för sådana inkonsekvenser är vi själva immuna mot dem.

När det gjorts undersökningar om huruvida ekonomisk ersättning skulle få fler att ge blod har de flesta pekat på att ”de andra” har egenintresse som främsta drivkraft. Jodå, om de får betalt kommer ”de andra” att vilja lämna blod. Däremot har de själva förnekat att pengar skulle påverka deras eget beslut.

För att kunna förbättra vår etiska förmåga måste vi förstå och acceptera hjärnans begränsningar.

Två sätt att tänka

Det första steget mot att ta bort de blinda fläckarna är att se till att du planerar riktigt och reflekterar kring ditt beteende på ett realistiskt sätt.

Medge din känslighet inför din egen omedvetna påverkan. Gör du inte det så kommer du inte att kunna bli medveten om dina blinda fläckar.

Författarna delar upp vårt sätt att tänka och fatta beslut i två kategorier: Tankesätt 1 och Tankesätt 2.

Tankesätt 1 är en snabb, automatisk, outtalad, obesvärad och känslomässig beslutsprocess. Här fattas de allra flesta alldagliga besluten.

Tankesätt 2 innebär ett mer långsamt, logiskt och medvetet sätt att tänka. När du väger kostnader och alternativ mot varandra är det Tankesätt 2 som används.

Det mer intuitiva Tankesätt 1 är oftast mer omoraliskt än Tankesätt 2.

Att helt och hållet förlita sig på magkänslan, utan att tillämpa Tankesätt 2, kan utöka glappet mellan hur vi vill uppföra oss och hur vi faktiskt uppför oss.

Att lära sig att tänka efter och inte fatta alltför snabba beslut är med andra ord en fördel. Det är något som de flesta av oss vet: för att kunna fatta ett effektivt beslut så måste vi grundligt överväga det innan. Och lika noggrant reflektera över det efteråt. Men det handlar inte bara om att ge beslutet mycket tid. Ett noggrant övervägande gör dig dessutom bättre förberedd att stå emot de psykologiska krafter som dyker upp när du ställs inför ett etiskt dilemma.

Fatta etiska beslut

När vi tittar på finanskrisen i usa är det i dag ingen som tror att vi själva skulle kunna ägna oss åt sådant beteende. Vi skulle säga ifrån om någon beordrade oss att delta och vi skulle dessutom rapportera om vi såg att det pågick några felaktigheter av den kalibern i vår närhet.

För vi är ju goda människor, eller hur? Vi tror att vi skulle bete oss som vi skulle vilja bete oss, baserat på vår moral, våra ideal och principer.

Men det är svårt att gissa hur vi skulle bete oss i en eventuell framtida situation, det som vi skulle vilja göra och det vi faktiskt gör skiljer sig åt.

En sak som skiljer en situation där vi försöker förutspå vårt beteende och en situation där vi fattar ett verkligt beslut är vår motivation.

Den ser helt annorlunda ut vid de två tillfällena.

Författarna nämner en undersökning som gjorts bland förhandlare, som i förväg talar om hur de ska agera för att kunna vinna så mycket som möjligt i en kommande förhandling. När den verkliga förhandlingen sedan inträffar är förhandlarna främst intresserade av att det över huvud taget ska bli en affär, som innebär att förhandlarna slipper gå därifrån tomhänta.

Antagande och verklighet

När resultatet av en framtida handling ska förutsägas är det lätt att se den etiska aspekten av ett beslut.

När det verkliga beslutet sedan ska fattas har den etiska avmattningen påbörjats och vi ser inte längre den etiska dimensionen av beslutet.

I stället är vi upptagna med att göra den bästa tänkbara affären. De etiska principerna känns just då inte relevanta och tas därför inte med i beslutet.

Följden blir att vi uppträder oetiskt.

Just det är den vanligaste konflikten inom beslutsfattande; den mellan det vi vill göra och det vi borde göra.

Vi tror att vi fattar borde-beslut, baserade på våra principer och etiska ideal. Men när beslutet ska verkställas händer något helt annat.

När beslutet ska fattas domineras våra tankar av hur vi skulle vilja bete oss.

Ett hopp, två jag

Men trots att Max Bazerman och Ann Tenbrunsel återkommer till att vi så ofta är oetiska när vi själva tror motsatsen så är deras bok inte en nattsvart skildring av läget.

Det finns hopp.

Men kanske inte riktigt där vi tror.

Formella etikprogram, som uppförandekoder och etisk träning, brukar vara väldokumenterade. Paradoxalt nog visar forskning att de starkaste signalerna till en organisation inte är offentliga uttalanden, utan något som ”känns” i organisationen.

Det är genom dessa informella mekanismer – med hjälp av ett budskap som är hört, men inte sett – som medarbetarna lär sig de äkta värderingarna i verksamheten.

Vill-jaget och borde-jaget

På liknande sätt som det finns två sätt att tänka så delar författarna upp jaget i två delar: vill-jaget och borde-jaget.

Vill-jaget är det minst moraliska och mer själviska av de två. För det mesta håller det tyst under planeringsfasen av beslutsfattandet. I beslutsögonblicket träder det dock fram och tar över. Vill-jaget har inte bara en härskande stil, utan är också berett att köra över dina tankar om moral och etik.

Om du inte är förberedd på vill-jagets framfart i samband med att ett beslut ska fattas är det mycket möjligt att du glömmer bort att du en gång sagt: ”Så där skulle jag aldrig kunna göra.”

Bara vetskapen om att vill-jaget tenderar att växa under press och öka egenintresse gör det möjligt för dig att lära dig använda självkontroll.

Ha därför dina motiv klara för dig när du fattar beslut. Slå undan reptilhjärnans tankar, som i stor utsträckning är själviska.

Ett bra sätt att hålla vill-jaget på en armlängds avstånd vid etiska dilemman är att i förväg förbinda sig till beslut, att säga: ”Jag kommer att agera på det här sättet.” Undersökningar visar att de som går ut och tidigt berättar om sina tankar kring beslutet tenderar att fullfölja det.

Värderingar är mjuka, pengar är hårda

Om nu de abstrakta tankarna dominerar vårt tänkande när vi föreställer oss hur vi ska uppföra oss i en framtida situation, kan det vara nyttigt att dra fram just dessa tankar i ljuset även när vi faktiskt fattar besluten.

När vi står inför ett etiskt dilemma så borde vi alltså ge borde-jaget en starkare röst, genom att fokusera på de abstrakta principerna som ligger till grund för beslutet.

I stället för att tänka på den omedelbara avkastningen, så bör tanken på de värderingar och principer som du tror ska vägleda beslutet kunna ge borde-jaget en vinstchans.

Omformulera dilemmat

En användbar strategi för att uppmuntra abstrakt tänkande är att föreställa dig hur ett hyllningstal till din ära skulle låta. Vilka principer skulle människor säga styrde ditt liv? Vad skulle du vilja att de sade?

Att omformulera ett etiskt dilemma till ett val mellan två alternativ – det etiska valet och det oetiska valet – borde kunna hjälpa att lyfta fram borde-jaget i förgrunden. Belys det faktum att du genom att välja den oetiska handlingen väljer bort den etiska.

Etik i vägen för vår etiskhet

Att vara en etisk person är en storsint sak att eftersträva. Men det kan, ironiskt nog, hindra din förmåga att exakt fastställa ditt oetiska beteende. Eftersom vi så gärna vill se oss själva som etiska personer så kan vi lätt luras av våra minnen.

För även med hjälp av minnet kan vi göra oss lite bättre än vad vi själva är. Vi har en unik förmåga att omtolka vårt oetiska beteende till något etiskt.

Då kan vi behöva träning för att lära oss att identifiera och korrigera en sådan snedvridning av minnet. I stället för att fokusera på hur vi borde agera måste sådan träning synliggöra vad som händer i vårt huvud som leder till oetiskt beteende (och oriktiga minnen av sådant beteende!).

Feedback är också ett bra verktyg. Genom att få omedelbar feedback kan du se hur dina beslut har påverkats. Att hela tiden utvärdera dina beslut kan vara ett annat liknande sätt, kanske med hjälp av en vän eller kollega som agerar ”djävulens advokat”.

Chefens roll

Att minska det etiska glappet i en organisation kräver att det tittas lite närmare på de högsta chefernas beslut och beteende. Saknas en ledare som tror på etniskt beslutsfattande kommer knappast organisationen att bete sig etiskt.

Men även om det är en nödvändighet att ha en ledare som är etisk så är det inte tillräckligt.

Ni måste försöka gräva upp alla spår av oetiskt beteende i verksamheten, till exempel sådant som kan finnas bland osäkerhet kring beslut, stressade medarbetare och isolerade beslutsfattare.

Författarna talar om ”smutshål”.

Osäkerhet lockar fram vill-jaget, det som ser till sina egna önskemål, och frestar fram ett beslut som är oetiskt. Det som skulle vara ett etiskt beslut kommer i stället att betraktas som ett affärsbeslut.

Inte helt överraskande tenderar vi att ha överseende med oetiskt beteende när vi har särskilt mycket att göra. Ju mer du har att göra, desto mindre är sannolikheten att du upptäcker en kollega som gör etiska överträdelser eller när du själv gör det.

Ju mer upptagna människor är, desto mer har de i sina huvuden och desto mer förlitar de sig på -Tankesätt 1.

En organisation må åta sig etiska värderingar, kräva etisk träning och andra symboliska handlingar, men detta har fortfarande ganska liten effekt på det etiska beteendet.

Om ni i er organisation vill se riktig förbättring på etikfronten så måste cheferna förstå dessa informella värderingar. Det kräver förståelse för processerna som ligger bakom medarbetarnas sätt att fatta beslut. Vad pressar medarbetarna och varför? Vilka etiska utmaningar står de inför? Vilken typ av beslut belönar er organisation? Vilka kvaliteter präglar dem som har tagit sig till ledande positioner inom organisationen?

Att lyssna till hur pratet går i organisationen kan också hjälpa till att sprida ljus över hur de informella värderingarna ser ut.

Att ta del av de historier som berättas – till exempel om ledarförebilder eller dess motsats – kan också vara ett sätt att få tillgång till dessa värderingar. Det avslöjar organisationens verkliga värderingar och lyfter fram medarbetarnas förväntningar på beteende och beslutsfattande.

Och med den vetskapen blir det lite lättare för dig som chef att vara etisk.

Att bli lite mer som du tycker att du är.

Tala klartext

Hur det talas – eller för all del: inte talas – om etik i en organisation säger en hel del om organisationen. Hur talar ni om oetiskt beteende hos er? Och viktigare; hur döljs det i organisationen? Om någon ljuger för till exempel ledningen eller en kund, använder ni ordet ”lögn” eller säger ni ”feltolkning av fakta”? Är stöld detsamma som ”otillbörlig placering av resurser”?

Nej, kalla det vad det är: oetiskt beteende.

Annars är risken att det inte görs något ingripande och att någon förändring inte kommer till stånd.