”The myth of the strong leader”, Archie Brown

Bilden är gängse: för att bli framgångsrik som politisk ledare ska du vara stark.

Styrka beundras, svaghet beklagas.

Aldrig någonsin har vi väl hört någon säga ”vi behöver en svag ledare”? Nej, precis.

Men bilden är en myt, menar författaren och professorn Archie Brown.

Styrka passar möjligen för att förklara framgången hos en tyngdlyftare eller en långdistanslöpare. Men förhållandet mellan styrka och svaghet bidrar inte till att bedöma en enskild ledare, slår han fast redan i förordet av sin bok.

Det finns så många andra egenskaper som är viktigare, exempelvis integritet, intelligens, ifrågasättande, vilja att söka skilda uppfattningar, tydlighet, mod, vision och empati.

Men nej, det går inte heller att begära att en ledare ska ha alla dessa egenskaper.

”De är inga supermän eller superkvinnor”, konstaterar författaren och tillägger:

”Även om det skulle vara för långt att gå att lägga till blygsamhet till denna inventering av ledaregenskaper.”

Myten om den starka ledaren rymmer också antagandet att ledaren är en ensamvarg. Men så är det inte. En av bokens viktigaste teser är att de flesta av historiens viktigaste politiska beslut har fattats kollektivt.

Sällan har väl uttrycket ”ensam är stark” varit så opassande.

Archie Brown, som tidigare bland annat skrivit böcker om Sovjet, tittar i sin bok på vad som har präglat det politiska ledarskapet under de senaste hundra åren. Fokus ligger på de politiska stormakterna USA, Storbritannien, Tyskland och Frankrike. Sverige nämns inte över huvud taget i boken.

Han studerar politiska system, jämför demokratier med diktaturer, ledarskap under krig och i fred. Det är snarare en historisk tillbakablick än en titt i glaskulan. Franklin Roosevelt nämns oftare än Barack Obama.

Men så är Archie Brown också professor i politik vid Oxford University.

Ledarskap en gudagåva?

En annan myt som omgärdar det politiska ledarskapet och som Archie Brown snabbt avlivar är karisma. Det har genom historien funnits en uppfattning om att karisma skulle vara en gudagåva, en talang som inte har något med en speciell situation eller ett särskilt uppdrag att göra, utan som är en egenskap som vi antingen föds med eller inte.

Den karismatiska ledaren har följts som en profet.

Men det är värt att komma ihåg att det i hög utsträckning är följarna – medarbetarna – som skänker ledaren och chefen dess utstrålning. Det är när ledaren personifierar de kvaliteter som följaren/medarbetaren letar efter som det som brukar heta att karisma uppstår.

Ett strålande exempel på det är den brittiske premiärministern Winston Churchill, som under stora delar av sin karriär var lika förlöjligad som han senare var hyllad.

Under 1930-talet betraktades han som en katastrof medan han under andra världskriget uppträdde på ett sätt som för alltid grundmurade hans rykte som en karismatisk ledare.

Men Churchill var snarare rätt ledare på rätt plats vid rätt tidpunkt – han personifierade de kvaliteter som hans följare letade efter – än att han passade in på de, som Archie Brown skriver, ”diffusa kriterierna för vad som är ’karismatisk’”.

Winston Churchill – en av dem

Hans politiska framgångar mellan 1940 och 1945 var starkt beroende av det politiska sammanhanget. Under andra världskriget förkroppsligade Churchill den motståndsanda som de brittiska medborgarna strävade efter och så väl behövde.

Under kriget betraktades han som ”en av oss”, men efter kriget blev han omedelbart ”en av dem”.

Nätt och jämnt hann kriget ta slut innan Churchills dagar som premiärminister var räknade. Hans parti besegrades i 1945 års riksdagsval.

Lärdomen av det? Det karismatiska ledarskapet är något som både kan erövras och förloras. Det ska inte ses som en evighetslång livförsäkring. Tvärtom är det kraftigt överskattat, skriver Archie Brown.

Men om vikten av styrka är en myt och den blinda tron på det karismatiska ledarskapet rentav är farlig – vad återstår då?

Archie Brown återkommer hela tiden till två typer av ledarskap som är avgörande: omdefinierande ledarskap och transformellt ledarskap.

Omdefinierande ledarskap  

Det finns ledare som når den absoluta toppen utan att egentligen åstadkomma något av värde. Och så finns det de som är raka motsatsen, de som utmanar gamla teser, som ger blanka fasen i vad som tidigare betraktats som möjligt eller omöjligt och som åstadkommer förändring som vänder uppochned på allt.

Detta är vad Archie Brown avser med termen omdefinierande ledarskap.

Denna typ av ledarskap utövas inte nödvändigtvis av den allra högsta ledningen. Det kan vara någon i ledningsgruppen, alltså någon strax under den högsta chefen, som utgör den drivande kraften.

Strävan efter ett starkt ledarskap hos en enda individ är ”jakten på en falsk gud”, menar Archie Brown. Ledarskapet kan och bör formas med hjälp av andra medlemmar av en demokratiskt vald regering.

Det är heller inte ovanligt att de bästa nya idéerna snarare är produkter av ett kollektivt ledarskap än en ensam person. Framgång och lyckade resultat behöver inte ha att göra med en ensam person som försöker dominera hela beslutsprocessen på egen hand.

Men ingen regel utan undantag. Inom politiken kan även den högsta chefen ägna sig åt omdefinierande ledarskap. Då gäller det politiker som är presidenter eller premiärministrar (eller vad den högst bestämmande politikern nu har för titel) som driver det. Han eller hon har större möjligheter än sina kolleger att ange tonen för regeringen och att påverka sina prioriteringar, menar Archie Brown.

Inget depp under depressionen

Omdefinierande ledare tenderar att vara de som maximerar användningen av sina resurser.

I boken nämns bland annat den amerikanska presidenten Franklin Roosevelt som exempel. Han använde sina befogenheter på presidentposten fullt ut. Han dominerade politiken på ett sätt som är ovanligt i den politiska processen och under sin ämbets-period förändrade han politiken radikalt, utan att låta sig begränsas av vad som antogs vara möjligt att genomföra inom ramen för det amerikanska politiska systemet.

Roosevelts fantasifulla svar på den ekonomiska depressionen under 1930-talet – han fattade beslut som syftade till att skapa jobb för arbetslösa, ekonomisk återhämtning och reformer – bidrog till ett uppsving för det ekonomiska och politiska systemet i en tid som var minst sagt turbulent.

Med Roosevelts stöd fick den amerikanska Kongressen 1933 igenom en omfattande lagstiftning för att övervinna den ekonomiska depressionen. Detta inom loppet av hundra dagar, vilket i sammanhanget betraktas som kort tid.

Han gjorde sitt bästa för att förbereda den amerikanska opinionen för eventuell inblandning i ett krig mot Tyskland. Efter den japanska attacken på Pearl Harbor tog Roosevelt, i egenskap av överbefälhavare, hand om den amerikanska krigsinsatsen på ett sätt som är jämförbart med Winston Churchills agerande i Storbritannien.

Divalater som verktyg

Franklin Roosevelt betraktades som en diva, någon som ogärna höll sig utanför rampljuset, och omgärdades ständigt av bittra tvister om juridiska frågor.

Men att spela diva var ett sätt för honom att spela ut tjänstemän och fraktioner mot varandra, det var ett verktyg för att samla makten där myndigheten var mycket splittrad.

Roosevelt använde sin makt, inte minst hans övertalningsförmåga, med gott resultat.

Under sina två mandatperioder höll han drygt 700 presskonferenser. Han prioriterade att kommunicera med väljarna för att stärka allmänhetens moral.

Långa processer

Att omdefiniera gränserna för vad som är möjligt, att få människor att se på politik på ett annat sätt och att radikalt förändra politiken är en lång procedur för en amerikansk president.

Det är ett komplext system, med Kongressens starka ställning som är fullt jämförbar med presidentens, högsta domstolens vilja att hela tiden lägga sig i presidentens åtgärder och – inte minst – det kraftfulla systemet med rika lobbygrupper. Den amerikanska presidentens handlingsutrymme är betydligt mindre än den prestige som rollen innebär.

Den amerikanska presidenten Harry S Truman, som av Brown kategoriseras som varken omdefinierande eller transformerande ledare men likväl framgångsrik, uttryckte det så här:

”Jag ägnar hela dagen åt att övertala folk att göra saker de borde ha förstånd nog att göra utan att jag övertalar dem … det är en presidents enda befogenheter.”

Omdefinierande ledarskap utanför USA 

Utanför USA blir det vanligare med omdefinierande ledare som inte nödvändigtvis sköter utvecklingen själv. Här kan ledaren ge andra utrymme åt den stora förändringen, utan att själv ha en ledande roll i den. Rollen som förändringsledare kan omdefinieras för att stimulera ett mer radikalt ledarskap eller en rörelse underifrån, och ibland en blandning av båda.

Transformellt ledarskap 

Den andra typen av ledarskap som Brown lyfter fram som avgörande är det transformella ledarskapet. Med det menas ett ledarskap som utövas av en person som har en beslutande roll i en omfattande systemförändring, oavsett det handlar om ekonomiska eller politiska system. En förändringsledare, helt enkelt.

För det mesta har ordet ”transformerande” en positiv klang. Men när det gäller revolutioner – som onekligen går att sortera in under ”omfattande förändringar” – skapas nya regimer som i vissa fall är bra, i andra mindre bra.

Inte sällan skapas auktoritära regimer i kölvattnet av en revolution, vars syfte är att tvinga bort just en auktoritär regim. Dåliga ledare följs av dåliga ledare. Ytterligare en bieffekt av dessa revolutionära förändringar är att det skapas en kult kring de nya ledarna, som inte direkt stöder en demokrati.

De ledare som genomför omfattande förändring utan att behöva använda sig av revolutionens retorik skapar i regel mer långsiktig nytta – och avsevärt mindre skada.

Det är inte alltid den transformella ledarens samtliga ambitioner infrias. Och de som infrias kommer förmodligen bara delvis överleva i händerna på ledarens efterträdare.

Men den politiska historien har ett antal goda exempel, vars beslut kommit att bli tidlösa. Archie Brown lyfter fram fem av dem:

1. Charles de Gaulle 

Efter det andra världskriget betraktades den franske presidenten som en hjälte, eftersom han var den som ledde Frankrikes motstånd mot tyskarna. Efter kriget var han politiskt verksam under några år, men drog sig sedan tillbaka. Samtidigt var läget i Frankrike oroligt. Därför kallades han in för att 1958 skriva en ny författning. Ett år senare valdes han till president i Frankrikes femte republik. Under hans ledning avslutades inbördeskriget i Algeriet, han stabiliserade ekonomin och han skrev ett vänskapsfördrag med Västtyskland.

De institutioner som Charles de Gaulle skapade har stått väl mot tidens tand.

Inte nog med att han ändrade det politiska systemet. Han gav också ett viktigt bidrag till att förändra den politiska kulturen i Frankrike, där han förenade högern med vänstern och republiken med nationen.

Samtidigt gav han ny mening till äldre värderingar – hjältemod, pliktkänsla, en känsla av tillhörighet. I Frankrike betraktas han än i dag som en landsfader.

2. Adolfo Suárez

Under den spanska diktatorn Francisco Francos regim arbetade Adolfo Suárez som byråkrat, men efter Francos död 1975 utsågs han till premiärminister. I den rollen förde han varsamt, utan att trampa på särskilt många tår, landet ut ur en diktatur och in i en demokrati. Konsensus var hans främsta verktyg och skulle få avgörande betydelse när han skulle förena till synes oförsonliga skillnader i det sargade landet.

Suárez visade skickligt ledarskap, genom att lyssna på kraven från samhället och genom att hitta samförståndslösning även för dem som hade tillhört eliten under Francos tid och som därmed var svårare att övertala.

Suárez var, påpekar Brown, inte ens i närheten av att kunna kallas en karismatisk ledare. Inte heller var han en ”stark” ledare i den meningen att han försökte dominera alla runt omkring sig. Han sökte samförstånd och hans stil var kollegial, han gjorde eftergifter och kompromisser för att kunna nå demokrati, som var hans mål. Och som han uppnådde.

3. Michail Gorbatjov

Liksom Adolfo Suárez i Spanien ledde den ryske generalsekreteraren Michail Gorbatjov sitt Sovjetunionen från ett politiskt system till ett annat. Han förknippas än i dag med orden glasnost (öppenhet) och perestrojka (nydaning).

När Michail Gorbatjov efterträdde Konstantin Tjernenko 1985 på posten som kommuniststatens högsta ledare hade den ekonomiska tillväxten redan upplevt en långvarig nedgång. Behovet av förändring var påtagligt.

Gorbatjov såg inte bara att Sovjetunionen behövde reformer utan också att systemet var, sannerligen, möjligt att förändra. Samtidigt som han drev förändring var han noga med att få de äldre, konservativa krafterna med sig. Under de första åren under Gorbatjovs ledarskap var han mycket noga med att få godkännande från politbyrån, det verkställande utskottet i kommunistpartiet, för varje steg i reformen. Byråns möten blev mycket längre än vad de hade varit tidigare, med medlemmar som kände sig fria att bidra och att inte hålla med partiledaren.

Gorbatjov hade en reformators temperament snarare än revolutionärens. Han själv har sagt att han eftersträvade ”revolutionerande förändring genom evolutionära metoder”.

4. Deng Xiaoping 

Om Michail Gorbatjov förändrade det politiska systemet i Sovjet stod Deng Xiaoping för en ekonomisk systemförändring i Kina. Han hade en mer pragmatisk syn på regeringsarbetet och moderniseringen av ekonomin än Mao Zedong, Folkrepubliken Kinas grundare. Genom att lansera ”den öppna dörrens politik”, där han släppte på planekonomins strama tyglar, lyckades Xiaoping öka tillväxten i Kinas ekonomi. Till skillnad från Mao Zedong försökte han inte skapa en kult kring sin personlighet.

Han genomförde jordbruksreformer som stimulerade en förbättring av produktiviteten, vilket därmed bidrog till att höja den materiella levnadsstandarden för miljoner kineser. Vad Kina är i dag – en av världens största ekonomier – beror på de förändringar som Deng Xiaoping genomförde.

5. Nelson Mandela

”Under min livstid har jag hängett mig åt denna kamp för det afrikanska folket. Jag har kämpat emot vit dominans, och jag har kämpat mot svart dominans. Jag har hållit fast vid idealet om ett demokratiskt och fritt samhälle i vilket alla kan leva tillsammans i harmoni och med samma möjligheter. Det är ett ideal som jag hoppas att leva för och uppnå. Men om det skulle krävas så är det ett ideal för vilket jag är beredd att dö.”

Så sade sydafrikanen Nelson Mandela innan han 1964 dömdes till livstids fängelse för sin samrörelse med det förbjudna partiet ANC, African National Congress.

Han tillbringade 25 år i fångenskap innan han frisläpptes.

Fyra år efter frigivningen, den 27 april 1994, hölls Sydafrikas första demokratiska val, där hela befolkningen tilläts rösta. ANC fick en majoritet av rösterna i valet, och Nelson Mandela blev som ledare för ANC landets första svarta president.

Det som gör dessa ledare till transformella ledare är inte nödvändigtvis att de var fantastiska personligheter. Det finns många inspirerande ledare som aldrig har nått till högre positioner.

Vad många transformella ledare har gemensamt är att tiden, platsen och omständigheterna placerat dem i en position där de får en chans att förändra ett system – och att de tar den.

Av de fem var Adolfo Suárez den som hade minst exceptionella personliga egenskaper. Nelson Mandela visade uthållighet i sitt eget lidande och storsinthet i segern. Charles de Gaulle utstrålade värdighet och karisma.

De två som gjorde de största skillnaderna för flest människor var Michail Gorbatjov och Deng Xiaoping.

Vilken typ av ledarskap är önskvärt?

Vad kan vi lära oss om framtiden genom att titta tillbaka på historien?

Archie Brown återkommer gärna till bokens tes: att det inte är en ensam ledare – vars ställning förklaras med hans eller hennes styrka – som ligger bakom de största framgångarna.

Det kollektiva ledarskapet löper som en röd tråd genom historien.

Vad som är gott ledarskap är däremot svårt att fastställa. Organisationer som inte är ett politiskt parti har lättare att bestämma och klassificera mål, men ”fastställandet av mål är inte en lämplig funktion av en partiledare i en demokrati”, anser Brown.

Det är lättare att bestämma vad som är ett effektivt ledarskap än vad som är bra ledarskap. Vi värderar en ledare utifrån om vi, rent subjektivt, gillar en person eller om vi godkänner eller ogillar den politik som ledaren förespråkar.

Men olika situationer kräver olika stilar och ledaregenskaper. Den mest effektiva ledaren är den som lyssnar på gruppen och sedan låter den som är bäst rustad för uppgiften bidra till att uppnå gruppens mål. Delegerar, alltså.

Förhållandet mellan ledning och parti bör därför alltid vara en tvåvägskommunikation.

Den som är medlem i ett parti måste känna att den har möjlighet att föra en dialog med partiledningen.

”Varför ska de annars ge partiet sin tid?” frågar sig Brown.

Ledare måste visa att de inte bara använder sina partier som en språngbräda för sina personliga ambitioner, utan att man har som syfte att skapa värde för partiet.

Det är lätt för en ledare att få sina övertygelser bekräftade av sin omedelbara omgivning, liksom att fatta beslut efter att ha talat med de närmaste medarbetare. Men Brown understryker vikten av att lyssna på rörelsen.

För att kunna skapa det där värdet måste ledaren kunna kompromissa. Det måste finnas utrymme för förhandling mellan de aktiva och de inaktiva i politiken, mellan de som är hängivna och de som är skeptiska.

Ingen one man show

En hög koncentration av makt kring partiledaren må tilltala väljarna, men riskerar att försvaga det interna arbetet.

”Vi måste ifrågasätta hur mycket kontroll som är lämpligt för en ledare att ha över dem som har sett till att han eller hon har hamnat i toppen”, skriver Brown.

I många demokratier finns det en förmåga att sätta en större tilltro till ledaren än hon eller han faktiskt förtjänar. Många gånger tillskrivs ledaren vinsten i ett demokratiskt val och ibland tror ledaren på det själv. Brown refererar till den förre brittiske premiärministern Tony Blair, som redan på sidan två i sin självbiografi skriver ”jag vann tre val”.

”Vad berättigar Blair att använda sig av första person när han refererar till Labourpartiets seger i valen 1997, 2001 och 2005?” frågar sig Archie Brown och återkommer – ännu en gång – till vikten av en kollektiv strävan, där de viktigaste personerna i ett parti har ett gemensamt ansvar för besluten som fattas.

Till och med ledare som Mahatma Gandhi, Aung San Suu Kyi och Nelson Mandela – som ju onekligen symboliserar omfattande förändring i sina respektive samhällen och som ofta beskrivs som ”stora ledare” – hade en organisation bakom sig.

Även om dessa ledare inte behövde regeringsmakt eller beskydd för att uttrycka sin moraliska auktoritet eller politiska ställning, var de likväl beroende av en institution.

Så är det för de allra flesta. Även en talangfull politiker med högt utvecklad personlighet kan erhålla stort inflytande i en organisation men bli helt utan i en annan.

Det är oftast den institutionella inramningen, med dess tillgångar och begränsningar, som avgör vad en ledare kan göra och uppnå.