Alf Rehn: Farliga idéer

När videokameran Flip lanserades för ett antal år sedan fick den konkurrenterna att rynka på näsan. Flip bestod av teknik som de sedan länge lämnat bakom sig. Dessutom var den grovt förenklad och bestod i stort sett av en enda knapp.

Kvaliteten på det som filmades med kameran var därefter.

Billigt skräp, fnyste konkurrenterna.

Som strax därefter blev sopade av banan. Av Flip. De företag som stod för den främsta och dyraste tekniken fick se sig omsprungna på marknaden av någon som i princip rotat i containern bakom deras fabrik.

Ekonomiprofessorn Alf Rehn inleder sin bok ”Farliga idéer” med att berätta historien om Flip för att han tycker att den är ett sådant bra exempel på kreativitet.

Jo, faktiskt. Han ser konceptet bakom Flip som en provokation mot det rådande tänkandet. Personerna bakom Flip gjorde något som var ”löjligt, otäckt, tvivelaktigt opassande och omöjligt”.

Konkurrenterna såg däremot inte alls Flips tilltag som ett uttryck för kreativitet. Enligt deras synsätt var kreativ utveckling detsamma som att lägga till nya, förfinade funktioner och ge kamerorna ny design.

Deras metod var att göra samma sak som förut, bara lite bättre. Det är inte att, som man brukar säga i kreativitetssammanhang, tänka utanför boxen.

Tryggt i boxen

Att Alf Rehn gillar Flip är inte konstigt. Han förespråkar en kreativitet som utmanar, som är obehaglig och som till och med kan vara skrämmande.

Det centrala temat i ”Farliga idéer” är att utmana den hemliga boxen, det ramverk som håller vårt tänkande i schack. Det är inte samma sak som att ”vara kreativ”, utan något mycket radikalare.

I stället för att ifrågasätta och bryta med tingens ordning valde Flips konkurrenter att stanna kvar i boxen. Det kändes tryggt, det gjorde att de kunde behålla kontrollen. I stället valde de utveckling genom att expandera; mer information, mer avancerad teknik, fler lösningar.

De höll sig dock fortfarande inom ett existerande ramverk. Flips konkurrenter undvek det farliga tänkandet.

Det farliga tänkandet handlar inte bara om en idé, utan om en kontinuerlig omtolkning av omvärlden. Ett seriöst arbete med kreativitet måste bryta sig ur de begränsningar som imitation och expansion, alltså den metod som Flips konkurrenter valde, representerar.

Övergången från det trygga till det obehagliga kan vara svår, men det är detta motstånd som höjer produktiviteten. Möter man inget motstånd kan man nämligen inte heller tala om någon meningsfull förändring, menar Alf Rehn i boken.

Varje norm du bryter ner kommer att öppna ytterligare en dörr för kreativiteten.

Snömos bör bekämpas

Alf Rehn poängterar att han gillar kreativitet. Kreativitet behövs, anser han. ”Det är en drivande funktion i alla moderna företag”, skriver han.

Detta trots att han ägnar en stor del av inledningen av sin bok åt att vara skarpt kritisk mot den flod av böcker om kreativitet som sköljt över oss under de senaste åren. De lider alla, menar författaren, av ett seriöst kreativitetsproblem: de är för lika.

Alf Rehn finner det också skrämmande hur kreativitetens budskap behandlas; att människor som inte är beredda att ge sig in i det kreativa tänkandet anses vara misslyckade.

Han fnyser högt åt detta, liksom att kreativitet skulle vara något glättigt.

”Snömos om att kreativa organisationer alltid är trevliga och lätta att leva i behöver bekämpas. Någon behöver våga leda, våga ta kreativitetsarbetet ett steg vidare. Och kreativitet bör alltid resultera i handling, inte bara vackra tankar”, skriver han.

Sedan kastar han sig in i kreativitetens hemvist – vår hjärna.

Kampen mellan dig och din hjärna

Tänk dig din hjärna som indelad i två boxar, där den ena är placerad inuti den andra.

Den inre boxen representerar ditt normala tänkande. Det är den du är medveten om och normalt tänker med. Den är bra på att tänka och gör så att du till exempel kan föreställa dig blå ketchup eller ta fram en fin reklamkampanj.

Det är när vi expanderar detta normala tänkande som vi pratar om att ”tänka utanför boxen”. Det är den vi tänker på när vi pratar om att utveckla vår kreativitet. Men det är den andra boxen, den hemliga boxen, som spelar en viktig roll för att du ska utveckla din kreativitet på ett mer grundläggande plan. Inuti den hemliga boxen känner sig vårt tänkande bekvämt och nöjt. Men det är inte det bekväma och nöjda som utvecklar oss.

För att bryta med den hemliga boxen så behöver vi möta våra egna begränsningar. På ett medvetet sätt måste vi utforska det som vi tycker är obehagligt att tänka på och tänka om.

Vi måste göra upp med vår önskan om att hålla oss inom vår bekvämlighetszon.

När vi bryter med detta så konfronterar vi våra egna normer, de styrande principer som normalt dominerar vårt tänkande.

Det tänkande som styrs från den inre boxen är vad Alf Rehn kallar för ”myskreativitet”. Det känns bra, men är inget annat än vår hjärna som lurar oss.

Att bryta med ramverk och provocera våra egna tankemönster kräver energi, vilket är något som hjärnan ogärna slösar med. Nej, sanningen är att hjärnan egentligen ogärna ägnar sig åt kreativitet. Det är för jobbigt. Men hjärnan är inte bara lat, den är smart också.

Så när vi ställs inför ett kreativt problem, till exempel under en kreativitetsövning på en konferens, så vill hjärnan att vi ska lösa det på ett sätt som är bekant, som passar in i det givna ramverket, som vi brukar göra.

Som belöning för att vi gör det på det bekanta sättet utsöndras dopamin, kroppens eget knark, som gör att vi känner oss nöjda, välmående – och kreativa.

Om vi däremot löser problemet på ett sätt som går utanför den inre boxens ramar så stryps dopamintillförseln och känslan av kreativitet med den.

I stället utsöndras stresshormon, vilket har motsatt effekt.

Gilla det äckliga

Ett sätt att bli mer kreativ är att konfrontera det vi tycker är äckligt eller motbjudande. Författaren har bland annat sett detta hos personer som tvingas ägna sig åt försäljning.

För dem är det motbjudande att gå ut och sälja saker.

”Så gott som alla affärsplaner jag sett är handikappade av att författarna ignorerar de delar som de inte tycker är roliga, de delar som de tycker är lite otäcka”, skriver Alf Rehn.

I stället håller man sig till det som känns bekvämt. Men bekvämlighet dödar. Just det äckliga är något som Alf Rehn ivrigt förespråkar.

Det äckliga är detsamma som obekanta idéer som våra hjärnor, på ett nästan fysiskt kännbart sätt, försöker sparka ut.

Det kan handla om godis som ser ut som öronvax eller maträtten snigelgröt (vilket är precis vad det låter som och som faktiskt serveras på lyxrestaurangen The Fat Duck).

Men det kan lika gärna handla om produkter som Flip video eller koncept som Ikea, som provocerar så mycket att de nästan stöts bort av vår egen hjärna.

I ”Farliga idéer” berättas om minidatorn Netbook, som i likhet med Flip video bygger på enkel, billig elektronik som spjutspetsteknikerna inte ville ta i med tång.

Alf Rehn kallar det för ”provokativa, äckliga idéer”. Fördelen med äckel är att vi känner våra tankars begränsningar på ett väldigt tydligt sätt. Vi känner ett direkt motstånd i vår hjärna, en nästan fysisk barriär. Detta är bland det närmaste vi kan komma att uppleva den hemliga boxen, möta den på ett fenomenologiskt plan.

Det farliga tänkandet kräver att vi kan komma över denna reaktion, att vi kan göra upp med våra känslor.

Kreativitetsarbete handlar om att möta sådant vi helst inte pratar om. De aktörer som vågar strunta i detta är de som skapar revolutioner.

Alf Rehn skiljer på det snuskiga och det äckliga. Det äckliga är något som väcker obehag. Det snuskiga är något som inte ska släpas ut i ljuset, något vi inte ska prata om.

Inte sällan finns det moraliserande aspekter bakom detta. Och moralisering är, menar Rehn, en av de starkaste krafterna som skyddar den hemliga boxen.

”Vi måste ta oss förbi den spärr som kontrollerar vårt begär. Vi måste snuska ut lite”, skriver han.

Ju dummare, desto bättre

Kreativ produkt- eller tjänsteutveckling handlar inte alls om att hitta ett behov, utan att drömma fram något som senare kan bli ett behov. Alf Rehn nämner Nintendo Wii, mobiltelefonen och energidrycken Red Bull som exempel på produkter som tagits fram av människor som vågat tänka bortom det vuxna, som kunde släppa det seriösa och det redan existerande – drömmare med ett barns lättsinniga tänkande.

I kapitlet ”Fy fan för det vuxna” hyllar författaren barnens kreativitet. Han kallar barn för ”naturens egna punkare”. De låter inte konventioner hejda dem.

Det fantastiska med barn är inte att de kan komma med konstiga påfund eller att de är lössläppt hedonistiska, utan deras kapacitet att tro. Får ett barn för sig att hon eller han är en rymdvarelse, då fungerar inte rationell övertalning och inga bevis är tillräckliga. Att detta är helt irrationellt bekommer inte barnet.

Det rationella och det kreativa är alltid i konflikt med varandra och kommer alltid att vara det. Rationalitet handlar om att agera i linje med vad man vet och historiskt har kunskap om, medan kreativitet handlar om att bryta med existerande mönster.

Och att tro.

Vill du bli bättre på att generera idéer? Gör dig själv dummare. Strunta i vad folk behöver och vad folk är beredda att betala för. Ingen av de modeller som styrt konsumentbeteende tidigare kan garanteras fungera i framtiden, och varje försök att vara rationell när du funderar på framtidens affärsmöjligheter är förutbestämt att bli sin egen historias fånge. Han nämner Apples iPod, spelet Guitar Hero och Starbucks som exempel på idéer som dömts ut i förväg.

Och så Ikea, förstås.

Hur gick det för dem?

Att utveckla tänkandet inom den hemliga boxen handlar nästan uteslutande om motstånd. Om en idé ska kunna nå dagens ljus måste den möta motstånd, eftersom det är i motståndet som en idé testas och utvecklas.

Därför är fiender bra för kreativiteten.

Nej-sägare och kritiker är fantastiska och de inte bara behövs, de är nödvändiga för att kreativiteten ska ha en chans.

Vänder man på det så bör man, menar Alf Rehn, fråga sig huruvida kreativitet kan överleva om den älskas ihjäl. Det gör konsensus till en farlig fiende för kreativiteten.

Författaren kallar konsensus för »den farligaste idén som någonsin dykt upp inom beslutsfattande«. Det är en själslig släkting till tron på att kreativitet ska vara roligt och glatt, en trivselprocess som inte stöter sig med någon och därför är konsensus en fiende till seriös kreativitet och innovation.

Problemet är att våra organisationskulturer blivit fega, inriktade på att ingen ska bli ledsen och upptagna med att alla ska få vara med – ”och således väldigt lika moderna dagis, om än med tristare utflykter”.

Kritiken – eller ”det produktiva motståndet”, som Alf Rehn kallar det – måste beredas plats. Lösningen bör inte vara att göra sig av med kritiken utan att göra den bättre.

Att skapa en kreativ kultur är lätt – att leda den är svårare

Att leda kreativa människor och en kreativ organisation är en process där två olika ledarskapsprocesser balanseras.

I den första processen är uppgiften att skapa en sådan frihet och trygghet inom vilken kreativiteten kan blomma. Det är denna funktion det nästan alltid fokuseras på när kreativt ledarskap diskuteras.

Den andra processen är betydligt svårare. Den infaller när det kreativa flödet ska brytas och det ska göras något av alla idéer.

Att skapa en mer kreativ kultur i ett företag är egentligen ganska lätt – tillåt misslyckanden, belöna galna infall, se till att medarbetarna får många olika intryck och avsätt tillräckligt mycket tid att tänka nya tankar. Klart.

Betydligt svårare är att göra den kreativa företagskulturen produktiv, att se till att organisationen inte bara genererar en massa bra idéer utan också klarar av det trista arbetet att realisera dessa.

Kreativa organisationer blir väldigt lätt vana vid ett ledarskap som inte upplevs som krävande, varför också kreativa organisationer snabbt kan bli lata och självgoda.

Mångfald till varje pris?

När Alf Rehn skriver om mångfald använder han Apple som exempel. Där finns det en grupp utvecklare som under ledning av designgeniet Jonathan Ive står bakom de flesta av företagets mest framgångsrika produkter. Jonathan Ives grupp har sett ungefär likadan ut under tio års tid. Ingen har sökt sig bort därifrån, ingen har anställts. Alla är handplockade och anses vara extremt lojala och präglas av distinkt homogenitet. Jonathan Ive har satsat på att skapa en grupp som jobbar så inte-grerat som möjligt.

Detta exempel är intressant eftersom det belyser att man måste fråga sig ”vilken typ av mångfald vill vi ha?” när frågan om mångfald och kreativitet diskuteras.

Det finns en myt om att mångfald med automatik leder till kreativitet. Men det krävs ett mångfaldstänkande på mångfaldstänkandet, på samma sätt som kreativitetstänkandet är i behov av kreativitet. Den som vill engagera sig seriöst i mångfaldsfrågan måste ha modet att tänka sig former av mångfald som inte omedelbart känns bekväma.

Att tro att det inte bara finns en enda typ av mångfald är lika inskränkt som att tro att mångfald inte är betydelsefullt.

Mångfald får inte bli ett bekvämlighetsbegrepp, utan en viss grad av konflikt och friktion bör tillåtas och kännas naturligt.

I vissa fall är det viktigt att ta in många typer av kulturell bakgrund, för att till exempel inte göra en annonskampanj för hemmablind. I andra fall kan det vara viktigt att blanda utbildningsbakgrunder, när vi talar om produktutveckling.

Matcha problemet med rätt typ av mångfald, skriver Alf Rehn.

Kreativitet finns bara i ett sammanhang, när motsatsen – det icke-kreativa – går att urskilja. På samma sätt kan vi bara förstå mångfald om vi förstår skillnaden till det vi vill diversifiera oss från.

Ett seriöst mångfaldsarbete bör, menar Alf Rehn, bygga på två principer:

1. Mångfald bör representera både en reflekterande attityd till vad homogenitet betyder i den egna branschen/miljön.

2. Mångfald bör vara ett sätt att möta det som existerar utanför vår hemliga box.

Det här förhållningssättet ska inte ses som en attack på diversitet, utan en uppmaning om att inte göra förenklade antaganden om relationen mellan mångfald och kreativitet.

Men, som Alf Rehn påpekar, i dag innebär ofta mångfald att det sitter både manliga vita medelålders ekonomer och manliga vita medelålders ingenjörer i bolagens styrelser (ibland med den exotiska kryddan manliga vita medelålders jurister).

”Med en sådan bemanning är nästan vilken som helst mångfald ett steg mot mer kreativitet”, skriver författaren.

Världens kortaste kurs i kreativitet

Kreativitet kan inte sparkas igång utan ett förarbete. Seriös kreativitet kräver att vi bryter oss ur vårt normala sätt att tänka. Att tro att vi bara genom att göra ett par enklare övningar skulle kunna bli mer kreativa är att underskatta det motstånd som finns inte bara i moderna organisationer utan i allra högsta grad även i var och ens egen hjärna.

Därför är oftast den vanliga kreativitetstimmen vi arrangerar, en förmiddag på företagets konferens ute på någon trevlig kursgård, så meningslös. Hjärnan påverkas inte nämnvärt av denna uppvärmning.

Kreativitet måste tränas kontinuerligt så att du med jämna mellanrum ruskar om hjärnan och tvingar den ut ur sin bekvämlighetszon.

ärldens kortaste kurs i kreativitet ser ut så här: Se till att varje dag ta till dig något nytt, något oväntat som du inte kände till tidigare, utan att på något sätt begränsa varifrån du tar in denna nya kunskap.

Köp en tidning du aldrig läst varje gång du är på en flygplats. Skriv in ett slumpmässigt valt ord i Google eller Wikipedia. Sök intryck från platser som du normalt sett inte skulle söka på. Kreativitet mår bra av att utsättas för en mängd olika intryck och det krävs ett ständigt arbete för att inte hamna i slentrian.

För du kan lära dig att pressa din hjärna förbi dina barriärer och du kan också lära dig att göra detta till en rutin. På så sätt kan du hålla hjärnan flexibel och kreativ, mot dess vilja. Men bara om du själv vill.

Kreativitet är inte allt

Hur ska du som chef agera för att medarbetarna – eller du själv, för all del – ska uppnå verklig kreativitet?

Genom att lära dig att säga nej. Ledare måste kunna sätta stopp för idéer. Och då inte på ett fördömande sätt eller på ett sätt som gör att idéer i framtiden inte kommer att utvecklas, men ledaren måste vara kapabel nog att säga ”nu struntar vi i att fundera på hur det skulle kunna vara, nu ser vi till att något händer i stället”.

Att lära sig att säga nej till kreativitet är givetvis oerhört mycket svårare än att tillåta lösa tankar, att brainstorma eller att hyra in ytterligare en kreativitetsföreläsare.

Därför skyggar också många ledare från denna nödvändiga del av den kreativa processen.

Men även om kreativitet är viktigt, så är den inte allt. Ibland kan vi luras att tro att den skulle vara viktig och därför gillar normalt företagen sina diskussioner om kreativitet. Men om ordet har blivit ett sätt att undvika andra diskussioner, ett sätt att känna att vi nog ändå gör något medan vi väntar på att någon annan ska ta tag i de otrevliga sakerna, då har det blivit en belastning för organisationen.

Organisationer behöver se till att de, medan de bygger en kreativare kultur, också arbetar med att etablera en struktur som ser till att de processer de startar också får stöd som tar dem bortom det passionerade idégenererandet.

Och ett av namnen för detta är ledarskap.

En trevlig rökridå

Mod är den viktigaste förmågan hos en ledare, skriver Rehn. Mod att fatta obekväma beslut, att meddela när företaget inte tänker satsa på någon eller något.

I ljuset av chefens alla tuffa uppgifter är det inte så konstigt att chefen behandlar kreativitet som en trevlig avkoppling, något de kan ta till när de behöver något som inte skapar konflikter och som upplevs som trevligt av alla.

En förståelig rökridå.

Men det är chefens uppgift att ha modet att möta kreativiteten på allvar även i dess mindre trevliga eller rentav oattraktiva former. Kreativa idéer är inte alltid behagliga för organisationen.

Då krävs en ledare som kan tillåta de obehagliga idéerna att bli verklighet.

Starka ledare vågar realisera idéer och förändringar som organisationen ifrågasätter eller motsätter sig.

Förmågan att bara göra det, är det som skiljer företag som påstår sig satsa på kreativitet från företag som faktiskt är kreativa.

Vem som helst kan, med lite övning, generera tre, fyra bra idéer om dagen.

Men det är inte vem som helst som kan ta sig till nästa steg, där vi inte längre bara tar fram idéer utan även gör saker.

En organisation med en chef som behandlar kreativitet som ett sätt att göra människor glada och nöjda kommer säkerligen att kunna skapa en massa idéer, utkast eller möjligheter. Men kommer denna organisation att vara kreativ? Tveksamt.