Adam Bryant: The corner office

Välkommen på middag hemma hos journalisten Adam Bryant! Till bordet har du ett sjuttiotal höga chefer, de flesta hemmahörande på stora amerikanska företag. Alla har lång erfarenhet av framgångsrikt ledarskap. Goda förebilder, alltså.

Visst, poängterar middagens värd, ingen av de här cheferna lever upp till sina ideal varje dag. Vissa har till och med riktigt stora misslyckanden bakom sig.

Men det gör inte deras insikter mindre viktiga och det gör det inte mindre intressant att få höra dem prata om hur de har tagit sig upp till företagets finaste kontor, det så åtråvärda hörnrummet på det översta våningsplanet.

Du är hjärtligt välkommen att sitta och lyssna.

Ungefär så vill Adam Bryant att hans bok ”The corner office” ska bli läst, som en stor middagsbjudning, där gästerna stillsamt, men engagerat, pratar om sina karriärer och sitt ledarskap.

Det visar sig ganska snabbt att de har många tankar gemensamt: cheferna talar om vikten av kommunikation, att den platta organisationen är den mest framgångsrika och att det är bättre att använda sig av frågor än utlåtanden, så att medarbetarna känner att de äger sina egna uppgifter snarare än bara utför order.

Men det finns också mer oväntade och mer personliga historier.

Adam Bryant, som till vardags är redaktör på tidningen New York Times, har intervjuat dessa sjuttio chefer och kokat ner deras lärdomar i en bok vars syfte är att inspirera till ledarskap. Och att visa de gemensamma nämnare som kan förklara deras framgångar.

Flera chefer i boken berättar om hur det kändes när de klev upp där i hörnrummet, i det allra finaste kontoret. Trots att de alla hade chefserfarenhet sedan tidigare beskriver många av dem att ansvaret kom som en överraskning.

”Det är inte så att du är en martyr, men ansvarstyngden kommer med jobbet. Det pågår hela tiden någonting någonstans och den känsla av ansvar som du känner för alla människor och deras familjer sitter djupt. Jag gillar att ha ansvar, men jag hade ingen aning om den känslomässiga delen av det här jobbet. Jag är en kille som för inte så länge sedan tyckte att det var jobbigt att ta ansvar för mig själv och min familj och nu har jag 177 000 människor som ser upp till mig. Det har tagit lite tid att vänja sig vid det”, säger William Green på Accenture.

Adam Bryant återkommer ofta till bilden av en stor grupp mellanchefer, där alla är i samma ålder och har ungefär samma kvalifikationer. De är smarta, sociala och högpresterande. De ser sig själva som lagspelare, har en positiv livssyn och är goda kommunikatörer. De är plikttrogna och har integritet.

Men om nu alla har samma egenskaper; vad är det som bestämmer vem som ska ta sig vidare till nästa nivå? Vad avgör vem som till slut intar det där åtråvärda hörnrummet?

Nyckeln till framgång har ingenting med genetik att göra, menar Adam Bryant. Det som krävs är sådant som kan utvecklas genom attityd, beteende och disciplin, alltså sådant som alla människor har inom räckhåll.

Han har ringat in fem egenskaper förenar de högsta cheferna:

• Passionerad nyfikenhet

• Hårdhudat självförtroende

• Laganda

• Ett enkelt tänkesätt

• Oräddhet.

Nyfiken i en strut

Det är inte alls säkert att chefen är den smartaste personen i företaget, men han eller hon är definitivt den bästa studenten. De lär sig, de lär ut och de förstår människor och arbetslivet och de samlar ihop all kunskap för att kunna driva organisationen framåt.

Nyfikenheten är en av deras främsta drivkrafter.

Ta bort cheferna från balansräkningar och strategier och de framstår mer som ”ivriga studenter” som slukar insikter och lärdomar, som har ett genuint och entusiastiskt intresse av allt som pågår runtomkring dem. De funderar över varför saker och ting fungerar som de gör och hur man skulle kunna göra för att få dem att fungera ännu bättre.

De vill ta del av människors historier.

Det är, menar Adam Bryant, ingen slump att flera av de intervjuade har uttryckt sig i exakt samma ordalag: ”Jag studerar den mänskliga naturen.”

Dessa chefer ägnar sig åt samma obarmhärtiga frågande som gör att entreprenörer hittar nya möjligheter. De får människorna som jobbar med dem att förstå hur man ska göra för att samarbeta mer effektivt.

Denna egenskap gör det möjligt för cheferna att ägna samtliga medarbetare samma intresse och engagemang, oavsett om de jobbar inom marknad, finans, försäljning eller utveckling.

De får medarbetarna att förstå vilka som är deras nyckelfrågor, utan att ha expertkunskap i vart och ett av dessa områden.

Hel-hjärnade

Chefer definierar sig inte som antingen analytiska tänkare (de som främst använder sig av vänster hjärnhalva) eller kreativa (höger hjärnhalva) utan ser allting som intressant och viktigt, som nya områden som måste utforskas.

”Jag gillar inte att fatta beslut baserade på ana-lyser. Jag föredrar att fatta beslut intuitivt, och sedan få dem bekräftade av analytikerna. Jag tror inte att du kan analysera dig till framgång, det är alldeles för komplicerat. Du måste använda din intuition, som innehåller allt: din artistiska känslighet, ditt intellekt och din erfarenhet”, säger Jen-Hsun Huang, vd på datagrafikföretaget Nvidia.

Att vara nyfiken på världen är något som flera chefer lyfter fram. Att det finns en vilja att lära sig nya saker och att utveckla sitt ledarskap likaså.

Joseph J Plumeri, vd på försäkringsmäklaren Willis Group Holding, har ett knep för att ta reda på vilken sorts människa han har att göra med, till exempel i en anställningsintervju.

”Jag ställer bara en fråga. Jag säger ’berätta vad som är din passion’. Det är allt”, säger han. Poängen är att han vill se hur personen ser ut inuti. Finns det plats för passion i den här människans liv?

”Jag söker inte efter en spegelbild av mig. Jag vill bara ha någon som går i gång på något.”

Förlösande frågor

Även om chefen har betalt för att kunna ha svar så är deras största tillgång att kunna ställa rätt frågor. Frågvisheten är en förmåga som kommer med den passionerade nyfikenheten.

Genom att ställa rätt frågor kan chefen knuffa sitt företag i rätt riktning och se till att den kollektiva energin samlas.

Enbart att ställa frågan ”varför då?” när någon säger att ”det är så här vi gör på det här stället” kan vara förlösande. En intervjuad chef berättar om att han går runt och upprepar frågan ”varför gör du det där?” till sina medarbetare.

”Jag upptäckte att jag gick runt och kände mig nöjd över att ha kunnat svara på frågor. Jag lät andra människor ställa fel frågor till mig. Sedan dess har jag försökt ta över ägandeskapet av frågorna. I dag är jag egentligen mer intresserad av att ställa rätt frågor än vad jag är över att få ta del av lösningarna”, säger chefen.

Motgångar härdar

Att motgångar är en framgångsfaktor för många chefer bekräftas i intervju efter intervju i ”The corner office”. Ledarskap mår bra av lite tuggmotstånd. Det lärs och slipas bäst av motgångar.

En chef konstaterar att det inte är framgången som har skapat företaget, utan de utmaningar som det ställts inför.

”När krisen var som störst upptäckte jag att mina medarbetare blev min familj. Och du gör vad som helst för att beskydda din familj. Under perioden av motgång var jag tvungen att flytta ut ur mig själv. Det handlade inte längre om mig”, berättar en chef.

Gemensamt för många av de sjuttio chefer som Adam Bryant har talat med visar sig vara att de har en bakgrund som långt ifrån påminner om den tillvaro som de i dag lever. Många är uppväxta i fattiga förhållanden och har tvingats hantera svårigheter – eller rentav kriser – i sina tidiga år.

Motgångarna och vetskapen att de går att övervinna har gjort dem hårdhudade och gett dem självförtroende. De har lärt sig att agera snabbt och att fatta beslut i trängda lägen.

Självfallet måste man inte, poängterar Adam Bryant, ha haft en dålig uppväxt för att bli en framgångsrik chef. Men det är uppenbart att en hälsosam relation till misslyckanden gör det lättare att lyckas som chef.

Det här är chefer som vet hur man spottar sig i nävarna och tar itu med motgångarna, kort sagt.

Det är i samband med extrema motgångar, när det till och med är oklart om organisationen ska överleva, som kultur skapas.

Och kulturen, det är organisationens personlighet.

”Och nu säger kulturen att ’om vi tror på något och har en riktigt bra idé och det aldrig tidigare har gjorts är det okej att ta en risk. Om det inte fungerar så lär av det, justera och fortsätt att försöka. För varje gång kommer du att bli lite bättre och innan du vet ordet av har ni ett fantastiskt företag”, säger en chef.

Är du teamsmart?

Betydelsen av att vara en lagspelare har blivit reducerad till en truism: jag jobbar i ett team, alltså är jag en lagspelare. Ingen kan säga emot det. Men de mest effektiva cheferna är mer än lagspelare, erfar Adam Bryant. De förstår hur teamet fungerar, vilka roller de olika medlemmarna har och hur man får ut det mesta av en grupp. De vet hur man samlar gruppen kring en känsla av att den har ett gemensamt kall och hur man som chef får alla att bidra.

På samma sätt som begreppet streetsmart betecknar någon som genom erfarenhet har skaffat sig koll på gatans språk och regler, så innebär teamsmart en medvetenhet om hur gruppen fungerar i olika konstellationer och situationer.

Den framgångsrika chefen är teamsmart.

Lagarbete bygger på ett fundament som består av en-mot-en-interaktioner mellan människor. Att lära sig att jobba tillsammans med en annan person innebär att det finns ett oskrivet kontrakt som inte har något med visitkort, titlar eller plats i hierarkin att göra.

Gör alla till vd:ar

Men hur gör en chef för att bygga lagarbete, inte bara laganda? En av cheferna i boken, Mark Pincus på företaget Zynga, använde en annorlunda strategi för att få medarbetarna att ta ett större ansvar för sin egen roll. Han ledsnade på att alltför många kom till honom med frågor som de egentligen kunde besvara själva eller inom gruppen.

Så han gjorde alla till vd:ar. Ja, inte bokstavligen, men han skrev upp medarbetarnas namn på var sitt papper och satte upp dem på väggen. Och så bad han dem att skriva upp det arbetsområde som de betraktade som sitt huvudområde; som de betraktade sig som vd för.

På så sätt kunde inte medarbetarna längre gömma sig. Och alla förstod vem de skulle vända sig till när de hade en fråga i ett visst ämne. Medarbetarna uppskattade det, berättar Mark Pincus.

En receptionist på samma arbetsplats påpekade för Pincus att företagets telefonväxel var föråldrad och behövde bytas ut. »Ta reda på hur det funkar och fixa det då«, sade vd:n, varpå receptionisten ägnade två veckor åt att lära sig ämnet.

I dag är hon företagets kontorschef.

”Det var en viktig lärdom för mig, eftersom jag insåg att om du ger människor så mycket ansvar att de nästan blir rädda så kommer de få mycket roligare och utvecklas mycket mer”, säger Mark Pincus.

Det allra bästa sättet att närma sig ett lyckat lagarbete är förmodligen att lägga organisationsmodeller och titlar åt sidan. Att vara teamsmart är att se vilka roller som krävs och få dem att enas kring ett gemensamt mål.

Susan Lyne, vd på Gilt Groupe, ser en allmän brist på kunskap om att leda dem som inte rapporterar direkt till dig som chef, alltså sådana som jobbar i den typen av projektgrupper som snabbt bildas för att ta sig an en viss uppgift och sedan splittras. Den typen av samarbete blir allt vanligare.

”De som verkligen lyckas i sin verksamhet är de som har lyckats klura ut hur man mobiliserar människor som inte rapporterar direkt till dig. Vem som helst kan få dem som står under sig i hierarkin att jobba för dem. Men ska du få med dig dem som inte nödvändigtvis behöver ge dig sin tid och som inte måste stötta dig – eller ens vill att du ska lyckas – är inget som affärsskolorna lär ut i dag”, säger hon.

Var. Tydlig. Och. Kort.

Ett kapitel ägnas åt vikten av att tänka enkelt. Adam Bryant slår an tonen genom att citera Leonardi da Vincis ord ”enkelhet är den yttersta förfiningen”.

Det visar sig att de flesta chefer anser att motsatsen till enkelhet stavas – Powerpoint. Presentationsprogrammet har gjort att många – alltför många – förlitar sig på bilder och statistiska grafer snarare än sitt egentliga budskap när de ska lägga fram en idé eller rapportera sitt arbete.

”Death by Powerpoint”, kallar någon det.

I en tidspressad värld betraktas den som håller sig kort och är koncis som en hjälte. Att vara en historieberättare – och att inspirera andra till att bli det – är helt uppenbart en framgångsfaktor för chefer. Den som kan uttrycka sig tydligt och få sina medarbetare att vara kortfattade får det lättare att driva arbetet framåt. Liksom den som kan göra en analys av en detalj utan att därmed tappa helhetssynen över verksamheten eller affärsmodellen.

Teresa Taylor, vd på Qwest Communications, har som motto ”be brief, be bright and be gone” (ungefär ”var kortfattad, var smart och försvinn”).

”Jag brukar säga ’varför lägger vi inte Powerpoint åt sidan ett tag och bara pratar? Ett riktigt bra möte är när någon bara pratar med mig och sedan ger mig sin idé nedskriven på ett pappersark eller två”, säger hon.

En modig chef

Många chefer upplever att de ofta måste fatta beslut snabbare än vad de egentligen skulle vilja, innan de har fått all information. Det finns inte tillräckligt med tid att samla in alla åsikter och siffror och sedan dra sig tillbaka för att tänka och analysera fram det perfekta beslutet.

För när chefen väl kommer tillbaka med sitt svar har alla involverade redan hunnit dra åt var sitt håll, både fysiskt och mentalt.

Oräddhet går att träna upp, framförallt genom att lära sig att lyssna på magkänslan.

Ett annat sätt är att göra det till en vana att utmana sig själv, att spränga gränserna för sin egen rädsla. En chef berättar om hur han försöker ta sig ur sin så kallade komfortzon åtminstone en gång om dagen.

”Jag säger ja till saker som jag verkligen inte vill göra eller blir involverad i saker som är svåra för mig”, säger han.

tt omfamna förändring har kommit att bli en framgångsfaktor för många organisationer och därför är oräddhet något som många av de intervjuade chefer efterfrågar när de ska anställa.

Men oräddhet handlar inte bara om att ha mod att släcka bränder. En chef i boken karakteriserar oräddhet med att kunna se möjligheter även i tider då ingenting är trasigt, när företaget inte står vid ruinens brant, när det faktiskt fortfarande går bra.

Att i det läget skaka om och testa nya idéer, bara för att göra det som är bra ännu bättre, är verkligt mod.

Tid är ledarskap

En del av boken handlar om tid och hur man som chef förhåller sig till den. Arbetsbördan är stor, pressen likaså. En chef berättar om hur han planerade sin tid genom att ständigt skriva att-göra-listor. Vid slutet av dagen gick han igenom och bockade av det som hade gjorts och lade till sådant som hade tillkommit.

Men en dag insåg han att det som stod på listan väldigt sällan var det som var viktigt.

Så han slängde sin egen lista och sade till sin stab: ”Okej, vilka är de tre viktigaste sakerna jag har att göra i dag?”

Och så rangordnade han de tre sakerna som kom upp och bestämde att om punkt nummer ett var en heldagsuppgift så var det den han skulle ägna dagen åt att göra. Det andra skulle läggas åt sidan.

”Jag behöver bestämma vad jag ska göra som tillför mest värde”, säger han.

Flera av cheferna ser till att speciellt avsätta tid, antingen en liten stund varje dag eller några timmar varje vecka, för att kunna ta ett steg tillbaka och betrakta ”den stora bilden”, att försöka se verksamheten utifrån.

En av cheferna förklarar att det ger henne ett långsiktigt fokus, men också en möjlighet att omvärdera de kortsiktiga besluten som hon har fattat.

”Jag behöver tid för mig själv när det bara är tyst för att kunna utföra mitt jobb bra”, säger hon.

Att stänga av för att kunna tänka innebär att stänga av den utrustning som finns omkring oss. Därför är stunderna på flyget eller i joggingspåret viktiga.

En chef berättar om hur han stänger av sin smartphone på fredagskvällen och sätter inte på den igen förrän på söndag morgon. Dels för att sätta gränser mellan privatliv och arbete, men också för att inte sätta press på medarbetarna.

”Om de ser att jag har svarat på en förfrågan klockan åtta en lördagsmorgon då kommer jag att få ett svar på svaret en kvart senare och så kommer det att hålla på hela dagen. Jag vill att människor ska få ha ett liv också”, säger han.

Skrattar bäst som skrattar … högst?

När du flyttar in i hörnrummet kommer en av dina största utmaningar vara att hitta människor som du känner är ärliga mot dig.

För ju högre upp du kommer i organisationen, desto mer kommer dina medarbetare skratta åt dina skämt.

Hörnrummet kan på många sätt vara en isolerande plats. Den information som når dit är ofta anpassad till dig som chef, eftersom det är är roligare att leverera goda nyheter än dåliga. För att få reda på hur det verkligen står till med organisationen måste du ta dig ut.

Så gott som samtliga av de sjuttio chefer som intervjuats till boken ger samma råd: ta dig ut i verksamheten och ägna tid åt dina medarbetare. Gå omkring, var synlig, ställ frågor, lyssna. Även om det håller dig borta från arbetet vid skrivbordet så är det välinvesterad tid, menar cheferna. Det genererar kunskap, insikter och feedback.

Vissa schemalägger sina promenader bland medarbetare, andra gör det när tillfälle ges. Vissa har alltid ett batteri av frågor att ställa till sina medarbetare när ett tillfälle dyker upp, till exempel i taxin på väg till ett kundmöte (”Vilken är din viktigaste fråga just nu?”, ”Vad skulle du göra om du inte jobbade hos oss?” och så vidare).

”Det är min absoluta tro att ledarskap går ut på att försäkra sig om att organisationen har rätt medarbetare. Och det gör du genom att aktivt lära känna människorna, deras värderingar och tankar, och höra vad de anser borde kunna göras bättre”, säger en chef.

Hur får du då reda på vad dina medarbetare tycker om dig? Fråga dem. Antingen genom att låta dem skriva ner sina tankar om dig eller genom att helt enkelt prata med dem, ansikte mot ansikte.

I det sistnämnda fallet är det lätt att få medarbetarna att känna sig obekväma. En av cheferna i boken berättar om hur han frågade sina medarbetare ”om du hade mitt jobb, vad är det första du skulle göra då?” eller ”vad vill du se mer av hos mig?” (eller motsatsen: ”vad vill du se mindre av hos mig?”). Det gjorde situationen mindre laddad.

Jobbet som kall

Vad är skillnaden mellan chefskap och ledarskap?

Chefskap handlar, menar Adam Bryant, om resultat och är mätbart, nästan som en vetenskap. Ledarskap, däremot, är en konstform. Det är den hemliga ingrediensen som får medarbetaren att lägga ner sin själ i sitt arbete, att bidra med det lilla extra, som förvandlar arbetet till något personligt och inte bara något som ger mat på bordet.

Människor rapporterar till chefer, men följer ledare. En ledare som kan skapa en känsla av att jobbet är ett kall har förmodligen större möjlighet att lyckas än sina konkurrenter, eftersom hans eller hennes ledarskap genererar extra energi.

Det finns ingen färdig formel för hur en sådan känsla av kall kan skapas, men skulle det finnas så skulle övertygelse vara en viktig ingrediens. Ingen följer en ledare som inte helhjärtat tror på vad han eller hon själv säger.

Därför är det viktigt för chefen att göra det klart vilket som är det högre syftet med organisationens verksamhet, oavsett om det handlar om att bygga datorer eller flygplan eller samla in pengar för att förhindra spädbarnsdöd i utvecklingsländer.

”Det viktigaste är att skapa en delad syn på vad det är vi försöker uppnå. Vad är vi? Vilket är vårt syfte? Sedan får alla möjlighet att ta del av känslan av att delta och bidra”, säger Alan Mulally på Ford.

Höga chefer, små gester

Om ledarskapet inom affärsvärlden var detsamma som inom politiken skulle diskussionerna kring företagens kall vara som valtal – stora ord som piskade upp massorna och som fick dem att säga ”ja, jag tror på dig, jag ger dig min röst”.

Men vackra ord är inte allt. Det finns en orsak till varför politiker även väljer att knacka dörr för att skaka hand med sina väljare: för att skapa en personlig relation till dem.

Det är en erfarenhet som många av cheferna i ”The corner office” vittnar om. Trots kloka beslut och stora visioner är det de små gesterna som har gjort dem uppskattade som chefer.

Gordon Bethune delar med sig av en berättelse från tiden då han var vd för Continental Airlines:

”När jag skulle flyga såg jag alltid till att vara tidigt på flygplatsen, vart jag än befann mig, så att jag fick möjlighet att bara gå runt en stund i personalutrymmena. På så sätt blev jag synlig och på så sätt kunde jag personligen tacka medarbetarna för det arbete de gjorde. Jag tror att man behöver ta sig tid att visa att man är intresserad av dem. Så jag schemalade dessa besök”, säger han.

Dessa små gester kostar väldigt lite, men ger mycket tillbaka.

Adam Bryant själv drar sig till minnes hur han som ung tidningsreporter rekryterades till en stor tidning. När allt var klart fick han en liten handskriven lapp av tidningens högsta chef, John M Lee. På den stod det: ”Skynda dig hit. Vi behöver dig.”

Han beskriver hur den lilla lappen, som sannolikt tog några sekunder att skriva, fungerade som inspiration för honom under en lång tid.

”Sådana gester minns man i flera år och de alstrar en väldigt stark känsla av lojalitet och engagemang. Jag vet att jag skulle ha sprungit ett maraton om John Lee hade bett mig om det.”