ÖB:s tuffa uppdrag: Vänd värderingarna

När Ryssland annekterade Krimhalvön i Ukraina 2014 gjorde den svenska försvarspolitiken helt om. Behovet av ett nationellt svenskt försvar blev tydligt.
Försvarsmakten har sedan dess gått från att vara ifrågasatt och nedmonterad till omhuldad och högprioriterad – både av politiker och medborgare.

I de undersökningar som görs om allmänhetens förtroende har Försvarsmakten visat en kraftig uppgång under de senaste åren. Sifo visar en brant stigning och Som-institutet vid Göteborgs universitet visade förra året att förtroendet för Försvarsmakten nu är det högsta sedan 1993.

Med det här stödet i ryggen ska ett modernt och starkt svenskt försvar byggas upp igen. En uniformerad Fågel Fenix förväntas resa sig ur askan.
”Det är en utmaning att ställa om till att bygga upp, och få upp farten. Vi har idag ett sätt att jobba som framförallt är baserat på fredsrationella metoder. Det passar inte nu när vi ska gasa. Rutiner och processer är för tröga. Här försöker vi hitta vägar fram, tillsammans med våra angränsande myndigheter och uppdragsgivaren”, säger överbefälhavare Micael Bydén.

Självbilden hos medarbetarna behöver också hänga med i förändringen. En över 20 år lång period av neddragningar, nedläggningar och en värnplikt som lagts åt sidan hade blivit vardag.
”En del av vår personal gjorde karriär i nedläggningstider. Det vi gjorde upplevdes inte efterfrågat och vår självbild och vårt självförtroende hade minskat. Vi var tilltufsade som organisation”, konstaterar Micael Bydén.

”Vi var tvungna att göra något och den förändring och förflyttning som behövdes var omfattande.”

Planer på det förändringsarbete som fortfarande pågår fanns redan på plats när Micael Bydén utnämndes till Överbefälhavare (ÖB) hösten 2015. Försvarsmakten inledde med att titta på visionen och jobba med sin verksamhetsidé.
”En månad efter att jag klev in i befattningen fick jag förmånen att sätta förändringsarbetet i verket.”

Cirka 350  av Försvarsmaktens högsta chefer samlades på Münchenbryggeriet i Stockholm. Micael Bydén förklarade visionen och verksamhetsidén.
”Jag slöt ett avtal med cheferna. Tydliggjorde att ”Det här är mina krav på er” och tog alla i hand.”

Alla chefer fick då också ett kort i silverfärgad metall. Micael Bydén drar fram sitt eget och visar. En enkel inskription med Försvarsmaktens vision: Ett starkare försvar – möter varje hot, klarar varje utmaning.

Nästa steg blev att kunna förklara ute i organisationen varför en förändring behövdes, och få med sig de omkring 50 000 medarbetare som finns inom Försvarsmakten.
”Det här är inget man löser med en order: anfall! Här handlar det om att nå innanför både pannbenet och bröstbenet på vår personal och se till att det blir någonting som man förstår och känner för.”

En del i arbetet är att bygga upp en tydlig ansvarskultur. Det handlar om att både ge mer ansvar till medarbetare, men också att utkräva ansvar.
”I komplexa organisationer med svåra uppgifter så gör man fel emellanåt. Om du bryter mot regelverket och medvetet sätter dig själv eller andra i fara, då ska du stå till svars för det. Jag gillar inte uttrycket ’förlåtande kultur’. Vi vill ha en icke dömande kultur.”

Micael Bydén illustrerar det med att berätta om ett eget misstag, tidigare i den egna karriären, i flygvapnet.
”Jag flög så lågt att jag landade med ett hål i framkanten av vingen, och jag var helt omedveten om det. Det hade kunnat gå hur illa som helst, inte bara för mig och flygplanet utan också för tredje part.”
Händelsen utreddes noga.
”Men jag blev inte satt på de anklagades bänk. Man litade på mig, vi hade byggt det förtroendet, och man hade inte uppfattningen att jag var vildhjärnan på divisionen. Slutsatsen blev att vi flög för lågt, allihopa i gruppen. Vi skulle flyga lågt, men inte så lågt.”

Medarbetarundersökningar ger ett kvitto på det pågående förändringsarbetet. Här ser man förbättrade resultat.
”Vår personal säger att vi trivs på jobbet, att vi tror på det vi gör och uppskattar vårt kamratskap och ledarskap.”

Micael Bydén märker också själv en tydlig förändring.
”Vi syns och hörs, vi tar initiativ. Men framför allt handlar det om inställningen hos personalen. Ute på mina besök på förbanden möter jag nu en fantastisk inställning. Vi är inte fast i tillkortakommanden längre.”

För några år sedan var det tvärt om.
”Vid möten med personalen blev man ibland överöst med alla problem och brister. Vid några tillfällen ställde jag frågan: ’Är det någonting på den här enheten som fungerar? Som är bra?’ Det där finns inte nu. Visst finns det brister men de tar inte överhanden. Nu är det en annan inställning – vi gör vad vi kan med de resurser vi har.”

Micael Bydén ser sin roll som en uthållig och påminnande pådrivare i förändringsarbetet.
”Jag har förmånen att verka från en plattform där jag syns, internt och externt.  Jag berättar om vårt arbete, ställer krav, markerar när det händer något, ställer frågor och finns där.”

Och inte bara som igångsättare och vid enstaka tillfällen, utan igen och igen.
”Det vi lärde oss och lär oss om arbete med värderingar är att man aldrig får släppa greppet. Man måste vara den chef som återkommer till de här frågorna. Det är gränsande till att jag är väldigt trött på mig själv när jag pratar om det, för jag vet att rätt många redan har hört det. Men man får inte ge sig efter att ha sagt något bara en gång.”

Resan från uppgivenhet till initiativkraft hos medarbetarna handlar till stor del om kulturförändring. De viktigaste ingredienserna för det har Försvarsmakten samlat i en bok: värdegrund, uppförandekod och en genomgång för all personal om vad som förväntas, roll för roll.

Extra vikt har lagts vid att visa att alla behövs – anställda och frivilliga, militärer och civila.
”Vi ska vara inkluderande och spegla samhället på ett bättre sätt än vi har gjort tidigare. Vi ska vara bäst i klassen. Man ska titta på oss som det goda exemplet. Dit ska vi. Det är ingen rättvisefråga. Ingen jämlikhetsfråga. Ett mer jämställt försvar kommer att vara ett starkare försvar – det är en operativ fråga.”

När vi kommer in på ämnet inkludering och jämställdhet bromsar Micael Bydén in i sitt målmedvetna berättande om förändringsarbetet. Han vill ta sig tid att belysa, vrida och vända.
”Det som bekymrar mig är diskriminering, trakasserier och kränkningar. Ovälkomna beteenden är den rubrik vi satt för att beskriva det.”

”I vår medarbetarundersökning 2016 var det 671 personer i min organisation som kryssade i rutan: ’Jag har varit utsatt för kränkande särbehandling de senaste 12 månaderna’”, berättar Micael Bydén.

De där 671 kryssen fastnade på näthinnan.
”Jag förstod ingenting. Jag började ställa frågor, men ingen kunde riktigt svara på vad det här handlade om. Ju fler frågor jag ställde den hösten, desto fler exempel fick jag på att saker och ting inte stod rätt till.”

I mars 2017 fick Micael Bydén ett mail från en kvinnlig medarbetare.
”Hon berättade på ett mycket initierat sätt om sin situation, en mörk bild.”

I maj samma år samlade ÖB 35 kvinnliga deltagare från alla organisationsenheter till ett möte på Berga.
”De bekräftade bilden, som blev ännu mörkare.”

De aktiviteter och åtgärder som redan initierats blev ännu fler efter mötet. Krav ställdes på alla förbandschefer om att redovisa vad de redan hade gjort för att komma tillrätta med kränkande särbehandling och vad de tänkte vidta för åtgärder framöver.
En telefonlinje startades, med möjlighet att ringa och berätta sin egen eller någon annans historia.
”Det behövdes eftersom det var uppenbart att vi inte har den organisation där det alltid är självklart att berätta eller anmäla om man behöver göra det.”

”När Metoo-rörelsen sedan drog igång under hösten 2017 var det bara en bekräftelse för mig när mina kvinnliga medarbetare gick ut i uppropet #Givaktochbitihop. Det kändes som en stor styrka att vi hade startat förändringsarbetet. Det blev inte ´vi och dem´ och prat om att vi i ledningen inte förstod.”

Metoo har påverkat Micael Bydéns syn på sitt eget ledarskap.
”I grunden så är jag väl den jag är, och får jobba med det jag har som ledare. Men kopplat till resan med Metoo deltar vi chefer på högre i en utbildning med en gendercoach under två år. Där insåg jag hur lite jag har förstått kring de här frågorna tidigare. Sådant jag själv har tagit för givet – som inte alls är så.”

Det nya perspektivet har blivit en tillgång för Micael Bydén.
”Det hjälper mig i mitt ledarskap. Det hjälper mig i mitt sätt att förstå vad som händer. Det hjälper mig i mitt beslutsfattande. Det ger mig ytterligare en dimension, som jag inte hade tidigare.”