Ledarskapet bakom TePes miljardsuccé 

Det började 1965 med en trekantig tandsticka i trä. I dag säljer det privatägda företaget  TePe sina munhygienprodukter i 80 länder. Miljontals människor använder munvårdsprodukterna, som fortfarande produceras lokalt i fabriken i Malmö. 

”Det har varit en enorm och ständigt pågående förändringsresa”, säger Helen Richenzhagen, som klev in som chef för TePes tyska dotterbolag för 25 år sedan och byggt upp verksamheten i flera europeiska länder. 

När hon började hade TePe 60 miljoner kronor i omsättning. I dag: 1,5 miljarder. Expansionen har skett steg för steg med en tydlig riktning: växa internationellt och i fler kanaler, behålla verksamheten i Malmö och agera långsiktigt.

Helen Richenzhagen beskriver hur förändringstrycket har skruvats upp genom åren. Tidigare kom förändring i skov. I dag är den ständigt närvarande. 

”Förr tänkte många: ’bara det här är över, så blir det lugnare’. Vi fick börja säga: Nej, det här kommer inte att gå över. Vårt förändringstryck hänger ihop med våra tillväxtmål. Gillar du inte den miljön, så kommer du nog inte att trivas här.”

För att hålla fokus när det snurrar på snabbt krävs stabila hållpunkter. Hos TePe är det visionen som står stadig: To bring healthy smiles for life by inspiring good oral health.

Ledarskapsutveckling har hela tiden varit en strategisk hörnsten för TePe. I mer än tio år har TePe samarbetat med Chefakademin (tidigare Mgruppen) för att stärka sina chefer och team.

När bolaget passerade 300 medarbetare uppstod en brytpunkt. Den tidigare informella kulturen behövde kompletteras med nya strukturer och arbetssätt. Förändringen väckte visst motstånd, men cheferna rustades för att möta det – med ny kompetens och gemensamma verktyg.

”Vi jobbar mycket med ledarskap”, säger Helen Richenzhagen, och fortsätter:
”Vårt fokus ligger på att få människor med oss tidigt. Vi hämtar upp tankar, lyssnar på oro och låter medarbetarna vara delaktiga i processen. Det är egentligen klassiskt ledarskap – men helt avgörande när tempot ökar.” 

En nyckelperson är TePes interna förändringscoach Charlotte Lundgren, som arbetar med teamutveckling, att skapa tillit och förtroende och ett bra samarbetsklimat.

”Vi säljer tandborstar – det kan låta enkelt. Men med många produkter i flera säljkanaler och 80 länder blir jobbet komplext. Vi måste samarbeta för att lyckas, och Charlotte har varit helt central i att bygga den kulturen”, säger Helen Richenzhagen.

Charlotte Lundgren har också varit involverad i väldigt många rekryteringarna genom åren.
”Hon kan alla våra Myers-Briggs-profiler utantill”, säger Helen Richenzhagen med ett skratt.

Ägarstrukturen ger TePe möjlighet att agera annorlunda. Som privatägt företag kan man fatta snabba beslut, utan hänsyn till aktiemarknadens reaktioner. Satsningar löper över decennier, inte kvartal.

”Vi tänker inte i kvartalscykler. Vi tänker mer i generationer. Det är en enorm skillnad,” säger Helen Richenzhagen.

Det långsiktiga perspektivet ger också en styrka i tider av kris. När pandemin slog till 2020 försvann 40 procent av försäljningen över en natt. Tandvårdskliniker i hela världen stängde och leveranser pausades.

”Ägarna sa: ’Sitt lugnt i båten. Jobba vidare – vi klarar det här. Det gjorde att vi kunde lugna organisationen och fortsätta satsa. Resultatet blev att vi kom starkare ur pandemin än vi gick in,” konstaterar hon.

TePe har en platt organisation där också vd sitter i öppet landskap. Alla pratar med alla, vilket skapar en vardagsnära kultur där medarbetare är delaktiga och det är nära till besluten.

”Vi lutar oss mot det trygga i organisationen: vår vision, våra värderingar och det faktum att vi är ’Made in Sweden’. Det skapar lugn. Folk vet att vi inte flyttar produktionen till Kina.”

Den stabiliteten har också bidragit till låg personalomsättning. 

”Vi har haft väldigt låg omsättning. Ibland nästan för låg. Vi behöver ju både trygghet och förnyelse”, konstaterar Helen Richenzhagen.

TePe är förändringssnabba – i jämförelse i sin bransch. Men Helen Richenzhagen ser behov av ökad innovationsförmågan.

”Vi kommer från medicinvärlden där allt ska vara 120 procent säkert innan vi gör något. Men världen snurrar snabbt och inom vissa områden måste vi ibland våga nöja oss med 80 procent, testa, korrigera och starta om.”

👉 Utbildningstips: Diplomerad förändringsledare

Nästa fas i TePes förändringsresa handlar därför om att öka innovationsförmågan, både i produkter och affärsmodeller. Digitalisering och AI är centrala delar. Hand i hand med ett förändringsledarskap som hanterar oro och motstånd – det är ett område där TePe har lång erfarenhet.

”En chef som driver förändring hos oss måste ha passion för det som ska förändras. Och också empati. Du måste förstå medarbetarnas oro och ta den på allvar. Och du måste upprepa kommunikationen många gånger. Om och om igen. Det är så man får med sig människor.”

Helen Richenzhagen påminner om att konstant förändring inte betyder att allt förändras hela tiden.

”Det kan inte bara vara flaxigt på alla håll och kanter – då blir det en stressig arbetsmiljö. Någon form av stabilitet i förändringen måste man ha,” säger hon.

För TePe har den stabiliteten vilat på tre grundpelare: tydlig riktning, stark kultur och ett konsekvent fokus på ledarskap. Det är så en idé om en annorlunda tandsticka kan växa globalt – utan att tappa sin själ.

Gör som TePe – satsa på långsiktig ledarutveckling med stöd från Chefakademin. Läs mer om vårt skräddarsydda erbjudande.