Solör Bioenergi Utility Solutions: Strategi istället för cykelställ
Norskägda Solör Bioenergi Utility Solutions verkar inom energi- och vattenförsöjning, med lösningar inom fjärrvärme, kylanläggningar och kommunala vattensystem.
I en verksamhet som står på många ben är det viktigt med delade perspektiv på helheten i ledningsgruppen. Det fick Solör Bioenergi hjälp med av Chefakademin.
”Arbetet har resulterat i snabbare och rappare möten och mer ’to the point’. Vi har också förflyttat fokuset till mer utvecklande och strategiska frågor snarare än bekväma ’cykelställsfrågor’ i ledningsmötena. Vi har uppnått en markant förflyttning i Lencionis pyramidmodell.”
Tobias Klahr, vd på Solör Bioenergi
Solör Bioenergi grundades 2003 i Norge och har genom åren vuxit framför allt i Sverige. Idag omsätter bolaget två miljarder kronor, med en balansomslutning på nio miljarder, och har cirka 300 anställda.
Dotterbolaget Solör Bioenergi Utility Solutions kom in i bolaget genom förvärvet av Veolia Norden 2021. Solör Bioenergi ägs av de norska grundarna tillsammans med Polhem Infra som bildades våren 2019 av Första, Tredje och Fjärde AP-fonden.
Chefakademins uppdrag
Chefakademins utvecklar Solör Bioenergis ledningsgrupp mot starkare strategisk samverkan.
Bakgrund
Solör Bioenergi Utility Solutions såg ett behov av att utveckla sin ledningsgrupp, som ett led att stärka gruppens förmåga att samverka, och bli mer effektiva i en omvärld som blir mer och utmanande och komplex.
Mål
I ledningsgruppen tenderar det att diskuteras ”cykelställsfrågor” eller behov från enskilda delar av organisationen. Ett av målen var därför att få var och en i ledningsgruppen att förstå vikten att fungera som en ”perspektivbärare” där gruppen diskuterar helheten på strategisk nivå.
Lösning
En insats i ledningsgruppen för att:
- Utveckla gruppen.
- Skapa helhetssyn kring perspektiv och strategisk riktning.
- Effektivisera arbetssätt och kommunikation.
Utvecklingsupplägg
Innehållet och genomförandet baseras på gruppens aktuella tillstånd, utvecklingsbehov och mål. Det första viktiga steget är att skapa en gemensam uppfattning om gruppens nuvarande läge. Detta åstadkoms bland annat genom att handledaren observerade ledningsgruppen under ett möte. Vid det första tillfället lades grunden för arbetsgruppens fortsatta arbete på hemmaplan. Därefter har en gemensam utvecklingsinsats genomförts för hela arbetsgruppen, med regelbundna avstämningar med vd – utifrån olika teman beroende på gruppens kontinuerliga behov.
Arbetssättet vilar på upplevelse, reflektion och dialog, där arbetet genomförs växelvis individuellt, i mindre grupper och i hela arbetsgruppen. Det kräver aktiv medverkan och engagemang från varje gruppmedlem och chef genom idéer, tankar och handlingar. Handledarens roll är att underlätta genomförandet – det vill säga att vägleda, stödja och utmana ledningsgruppen genom att strukturera och stimulera den pågående utvecklingsprocessen.
Resultat:
Ledningsgruppsutveckling är en pågående process över tid. Hittills kan vi se att samtliga har förståelse för ledningsgruppens uppdrag och sin egen roll i ledningsarbetet så som:
- Samsyn och fokus på rätt frågor samt en ökad samverkan mellan olika affärsområden
- Fungerande arbetssätt och mötesforum
- Ökad förmåga att hantera olika perspektiv och ta beslut
- Hög grad av ansvarstagande och med modet att hålla varandra för ansvariga
- Hög tillit och en ärlig kommunikation