Jonas Fröberg: Kampen om Saab

Saab är ett varumärke som så många har en relation till, både i Sverige och internationellt.

I Sverige är det en dussinbil laddad med nationell stolthet. I Europa och USA har Saab ungefär samma status som dataföretaget Apple länge har haft, en exotisk särling.

Gedigen ingenjörskonst och ett sinne för små detaljer är viktiga ingredienser i Saabs framgångsrecept. Saab står bakom strålkastartorkarna, självreparerande stötfångare, eluppvärmda stolar och sidokrockbalkar.

Syftet har hela tiden varit att skicka en signal till köparen: Saab bryr sig om mig.

Det är i detta ömsesidiga engagemang för Saab journalisten Jonas Fröberg tar avstamp för sin bok ”Kampen om Saab”. Som näringslivsreporter på Svenska Dagbladet följde han på nära håll hur det gick till när Saab bytte ägare. I den här boken har han samlat sina erfarenheter och reflektioner.

Alltid förlust

Trots sin roll som innovativ prestigebil så har Saab nästan alltid varit förlustmaskin.

Redan på 1970-talet fanns det mycket detaljerade nedläggningsplaner. Finansmannen Marcus Wallenberg, ledamot av Saabs styrelse, brukar ges äran för att Saab överlevde. Hans personliga intresse och inflytande var stort. Paradoxalt nog tillät inte Wallenberg, som fick månatliga rapporter direkt från personbilschefen, bildivisionen att göra investeringar för att växa, vilket skulle ha möjliggjort vinst.

Jonas Fröberg pekar på detta – att Saab tillverkade för få bilar i för få modellserier – som en orsak till Saabs ständiga förluster.

Att Saab år efter år kunde tillåtas gå med förlust berodde på att förlusten kunde kvittas mot de vinster som koncernens flygplanstillverkning gjorde, vilket minskade skatten.

Men mot slutet av 1980-talet gick det inte att blunda längre. Saab stod inför nedläggning eller försäljning till en extern bilkoncern.

Det verkliga ledarskapet

Vid den här tiden granskades Saab av en konsultfirma, som drog slutsatsen att det hade saknats bra styrning i företaget. Produktutveckling hade endast skett i samband med att företaget stått inför kriser, med kniven mot strupen.

Under sina fyra första decennier som biltillverkare hade Saabs beslutsvägar alltid utgått från utvecklingsingenjörerna. De fattade besluten. Marknadschefen, som hade i uppgift att sälja bilarna, blev ofta sent inkopplad.

När GM (General Motors) köpte Saab 1989 genomfördes aldrig någon seriös analys. I stället valde de nya ägarna att gå på magkänsla. De insåg snart sitt misstag, och fick rädda sin dåliga affär genom att skyffla in stora pengar och på så sätt rädda varumärket.

För Saab var det precis som förr: cheferna gavs inte förutsättningar från ägarna att vända affären. Förlusterna fick i stället täckas av ägarna, som svarade med att inte ge några medel för att utveckla nya modeller. Inga nya modeller, ingen vinst.

Kris i bilvärlden

2008 fanns det i världen en tillverkningskapacitet på 94 miljoner bilar, men det såldes bara 67 miljoner.

En tredjedel var alltså överflödig. Framförallt marknaderna i USA och Europa stod still. Men det rådde högkonjunktur och biltillverkarna hade skygglappar för ögonen. Ingen ville höra eller se.

Då kom finanskrisen. Kunderna kunde inte längre ta lån för att köpa en bil och försäljningen rasade.

Det skulle, märkligt nog, bli Saabs första livboj. I hemlighet hade GM redan fattat beslutet att lägga ner Saab, men när krisen dök upp sköts beslutet på framtiden.

Men i januari 2009 kom det första officiella uttalandet som antydde vartåt det barkade. gm:s vice ordförande Bob Lutz förklarade att Saab inte var ett av de varumärken som skulle räddas när det skulle rensas upp inom GM.

Saab var en ”finansiell katastrof”.

Jan Åke Jonsson träder fram

I början av 2000-talet hade det uppstått en dragkamp mellan Trollhättan och tyska Rüsselsheim om tillverkningen av nästa generations mellanklassbilar. Trots stora ansträngningar från bland annat den svenska regeringen vann tyskarna dragkampen.

Trollhättans framtid såg plötsligt osäker ut.

Och eftersom Saabs dåvarande vd Peter Augustsson inte ansåg att det fanns förutsättningar att lyckas som chef valde han att sluta.

In på scenen klev Jan Åke Jonsson.

När Jonas Fröberg ska beskriva Saabs vd väljer han att citera tidningen Chef, som i en artikel jämför hans ledaregenskaper med en labrador – pålitlig, trofast och positiv.

Han tillägger att Jan Åke Jonsson gillar liknelsen.

Till skillnad från många andra maktens män – ja, det är nästan uteslutande män – inom bilindustrin är Jan Åke Jonsson varken bilman eller Saabnörd. Han började inom Saab på Data-Saab i Nyköping.

Karriärstegen passerade bland annat rollen som marknadschef för Saab i USA och kvalitets- och försäljningschef för Saab i Europa. Mellan 1997 och 2003 var han chef för lätta lastbilar inom gm Europa.

Chef utan makt

Hans första uppdrag som vd för Saab var att ta fram en affärsplan som skulle lotsa företaget förbi de kostnadsfällor som det tidigare fallit ner i. Vinst skulle göras genom utveckling av nya modeller och samarbeten inom gm.

Men särskilt mycket makt hade han inte. Saab var nu fullständigt integrerat i gm och bolaget var en papperskonstruktion, bara ett varumärke.

Alla funktioner på Saab i Trollhättan – som inköp, ekonomi och produktion – rapporterade till de europeiska GM-cheferna i Zürich eller Rüsselsheim, som sedan rapporterade till huvudkontoret i Detroit.

Förbi Jan Åke Jonsson, alltså.

Fabriks- eller utvecklingschefen på Saab kunde få order från sina respektive Europachefer om att sparka 500 personer, utan att Jan Åke Jonsson blev informerad i förväg.

Men helt och hållet kunde inte Jan Åke Jonsson köras över. Under sina sex år i GM:s globala organisation hade han byggt upp förtroenden. Och i en organisation där beslutsvägarna var svåridentifierade och där nästan alla hade en chef över sig som försvårade beslutsfattandet lyckades inte gm helt och hållet få grepp om Saab.

Bagdad Bob

Den 16 februari 2009 fick Jan Åke Jonsson och ekonomichefen Lars Hägerborg ett mejl från GM:s finansdirektör i Detroit.

GM lovade att skjuta till 150 miljoner dollar som ett sista tillskott till Saab, stod det.

Signalen var tydlig: så mycket pengar skulle behövas för att klara verksamheten fram till den 18 juli. Sedan ville GM bli av med Saab.

Då skulle Saab ha genomfört en bolagsrekonstruktion, vilket innebar att bolagets skulder hade skrivits ner och att aktiekapital skulle vara på plats.

Och så skulle det finnas en köpare till Saab. Den 1 januari 2010 skulle Saab vara en oberoende enhet.

Morgonen efter att detta hade offentliggjorts höll Jan Åke Jonsson presskonferens i Trollhättan.

”Att GM vill göra Saab till ett oberoende företag 2010 är positivt”, sade han.

Det var då han fick smeknamnet Bagdad Bob, efter Iraks informationsminister. Originalet gjorde sig känd då han under invasionen av Irak ständigt leende förklarade att läget såg lovande ut, trots att de amerikanska soldaterna tagit sig fram till presidentpalatset.

Lika naiv var Jan Åke Jonsson, tyckte kritikerna.

Business as usual

När rekonstruktionen av Saab några dagar senare hade påbörjats fortsatte Jan Åke Jonsson att lyfta fram det positiva i situationen.

I en scen från presskonferensen beskriver Jonas Fröberg hur ensam Jan Åke Jonsson ser ut.

”Bolaget som han jobbat på hela sitt yrkesliv kunde inte längre betala räkningarna och hade tvingats till en rekonstruktion, det sista halmstrået att greppa innan en konkurs”, skriver han.

Men i det här läget klev Jan Åke Jonsson fram. Tidigare hade han inte ens haft mandat att fatta beslut i sin egen ledningsgrupp, men nu tog han initiativet.

Han beordrade att det skulle tillverkas bilar under rekonstruktionen, även det mest ekonomiska hade varit att låta fabriken stå still.

Fick produktionen stå stilla för länge skulle den bli svår att få igång igen. Dessutom var produktionen nödvändig för att ingjuta mod i organisationen.

På den här punkten stod Jan Åke Jonsson på sig. Saab skulle tillverka bilar.

”Business as usual”, sade han.

Från och med den dagen rapporterade alla till Jan Åke Jonsson.

Jonglerande ledarskap

Vid den här tiden kunde Jan Åke Jonssons ledarskap liknas vid jonglering. Han skulle ha behövt ytterligare många armar för att hantera alla bollar i luften. Jan Åke Jonsson arbetade med det dagliga kaoset runt rekonstruktionen, arbetet att göra Saab självständigt i förhållande till GM, komma vidare med ett nödvändigt lån från Europeiska investeringsbanken och förhandla med regeringen och samtidigt hantera alla återförsäljare och leverantörer.

Men svenska regeringen fortsatte att säga nej till statliga lån. Jan Åke Jonsson skrev affärsplan på affärsplan, utan att göra regeringen nöjd och villig att låna ut pengar.

”Skattebetalarna ska inte äga en bilfabrik”, var näringsminister Maud Olofssons budskap.

Hur mådde Jan Åke Jonsson mitt i allt detta?

”Visst är det en stressad situation, jag skulle ljuga om jag sa något annat. Jag är ganska slut när jag lägger huvudet på kudden och det blir få timmars sömn per natt”, berättade han för Jonas Fröberg i samband med en pressträff i Jukkasjärvi.

Författaren konstaterar att Saab-vd:n alltid håller sig till fakta och visar upp en sprickfri, positiv fasad. Jan Åke Jonsson nämner inte rekonstruktionen eller den krigsliknande situationen som utspelade sig i Trollhättan med ett enda kritiskt ord.

Obama och k-ordet

Vid bilmässan i Genève i början av mars nämnde Jan Åke Jonsson för första gången ”k-ordet”.

Konkurs.

Orderingången hade halverats sedan rekonstruktionen började och snart kom beskedet om att 750 personer skulle varslas; 650 från produktionen och 100 tjänstemän.

I slutet av samma månad nämnde även usa:s president Barack Obama k-ordet i nationell tv, som en möjlig utväg för gm.

Men i ett försök att undvika en sådan utveckling skulle GM få kapital av regeringen i 60 dagar.

Det hjälpte dock inte. Den 1 juni ansökte gm om konkurs. Då hade företaget 172 miljarder dollar i skulder. Den amerikanska staten tog över.

På fabriken började det dyka upp vad Jonas Fröberg kallar ”friare”, potentiella köpare till Saab. Av de 28 som anmälde intresse, ansågs tio vara seriösa.

Det fanns många som ville uppfylla en pojkdröm att äga en egen bilfabrik. En av personerna som lotsades igenom fabriken var bekant för många av arbetarna: Christian von Koenigsegg.

Han var känd för att han drev en fabrik i Skåne som tillverkade sportbilar som bar hans efternamn. Han stod som symbol för drömmen om en svensk bilfabrik.

Vem kan man lita på?

Med den svenska staten som garant skulle den nya ägaren få ta lån hos Europeiska investeringsbanken, vilket var en nödvändighet för den fortsatta driften.

Utan säkerhet, inget lån från eib och ingen framtid för Saab.

Därför genomförde regeringen vad som skulle kunna liknas vid anställningsintervjuer med de intresserade köparna i Stockholm. Vilka var de? Kunde man lita på dem?

I Koenigsegg Group ingick, förutom grundaren Christian von Koenigsegg och delägaren, den norske äventyraren Bård Eker, även de amerikanska finansmännen Mark Bishop och Augie K Fabela.

Regeringen valde till sist ut dem.

Den 11 juni kom beskedet att Saab skulle räddas; att en köpare var funnen. Nu skulle bara den nya ägaren ordna fram pengarna.

Hårt i plånboken

Det blev inte så mycket tid i stugan utanför Nyköping för Jan Åke Jonsson den sommaren. Ledarskapet ställdes på stora prov. Samtidigt som han höll hårt i plånboken och försökte se till att det tillverkades så få bilar som möjligt så såg han till att utvecklingen av Saabs nya modell, den nya 9-5:an, fortsatte.

Kassaproblemen blev mer akuta för varje dag, trots att rekonstruktionen inneburit att skulderna skrivits ned till 75 procent och att aktiekapitalet var återställt. I augusti började det hållas styrelsemöten en gång i veckan för att hålla koll på den sinande kassan.

Jan Åke Jonsson hade kört Saab snålt och därför klarade sig företaget längre än vad GM:s pengar egentligen borde ha räckt. Men nu var sanningen att det inte fanns så särskilt mycket kvar.

I oktober bad Saab regeringen om ett överbryggningslån, men fick nej i vanlig ordning.

Slutet?

Den 23 november ringde Koenigsegg Groups ledning och meddelade att de drog sig ur affären. Det tog för lång tid, menade de.

Detta var slutet på Saab, trodde alla.

”Nu krävs det ett under för att rädda Saab”, skrev Dagens Nyheter.

Bara en person såg ljust på framtiden. Jan Åke Jonsson. Bagdad Bob.

”Mitt huvudspår är att driva vidare. Så är det ur min synvinkel”, sade han.

Men trots all Jan Åke Jonssons optimism såg det verkligen ut att vara slut nu. Utan kapitaltillskott under den kommande månaden skulle det vara kört.

Och staten ville fortfarande inte ge något lån.

Jan Åke Jonsson och ledningen på Saab fick då veta av GM:s ordförande Enrico Digirolamo att dagarna nu var räknade: Vid GM:s styrelsemöte den 30 november skulle Saab försättas i konkurs eller i bästa fall avvecklas under ordnade former.

Det fanns inga alternativ.

Luttrade chefer

Under ett års tid hade Saabs ledning tvingats pendla mellan hopp och förtvivlan, jobba sena kvällar och helger och blivit rätt luttrade känslomässigt.

Nu var det svårt att se någon ljusning.

Vid ett bord i matsalen på Saabs huvudkontor satt större delen av ledningsgruppen och åt pasta carbonara. Då kläcktes, där vid bordet, idén om att sälja rättigheterna till de gamla modellerna Saab 9-5 och 9-3. Det hade varit på gång redan tidigare, till kinesiska företaget baic. Kanske kunde diskussionen tas upp på nytt?

”Vi prövar”, sade Jan Åke Jonsson. Han gick upp till sitt kontor och ringde vd:n på Baic.

Som visade sig intresserad. Efter några dagars intensivt arbete var kontraktet i hamn.

Så när Jan Åke Jonsson satte sig på planet till Detroit hade han med sig ett avtal och ett budskap om att 200 miljoner dollar var på ingång.

Koncernens nya ordförande Nick Reilly trodde sig kunna utverka en tidsfrist för Saab. Och till slut, efter ett långt styrelsemöte, kom besked: Saab fick ytterligare 30 dagar på sig.

Den hemvändande stjärnan

Den 3 december var Jan Åke Jonsson tillbaka i Sverige. Saabs personalchef Allan Rothlind ringde till honom för att försäkra sig om att han var på väg till jobbet. Jodå, det var han. De hade ett möte inbokat.

”När du kommer till jobbet ska du inte bli överraskad”, tillade Rothlind innan han lade på.

Någon bjuder på tårta, tänkte Jan Åke Jonsson. Saab har ju ändå fått en tidsfrist på 30 dagar.

Men det var större än så.

Flera hundra anställda hade samlats vid huvudgrinden och väntade på sin chef. När han kom körande med sin Saab 9-3 började de applådera. Jan Åke Jonsson togs emot som en hemvändande idrottsstjärna.

Någon tryckte på honom en Saabkeps och i famnen fick han tjugo rosor.

”Nu kör vi hårt”, var orden han fick ur sig, med lätt darrig stämma.

Jan Åke Jonsson beskrivs som en chef som sällan var nere i produktionen och pratade med folk. Det låg inte för honom att kallprata. Men han kom däremot att ses som den enda synliga på bryggan när det blåste hårt runt ett Saab som ständigt höll på att sjunka. Han kämpade när medierna skrev dödsdomar, spekulanterna visade sig vara rena bluffen och regeringen upplevdes som cynisk i sina kommentarer. När till och med små glädjeämnen sjönk ihop som suffléer upplevdes han som den enda synliga som på allvar tycktes kämpa för just deras jobb.

”Man vet ju aldrig riktigt vad som är den allmänna uppfattningen om det man gör. Man funderar inte så mycket på det, jag försöker göra mitt bästa. Så man vet inte vad gemene man har för uppfattning innerst inne. När du får ett sådant stöd som de visade … Visst blev jag rörd”, sade Jan Åke Jonsson om manifestationen.

Ny dödsdom

Sedan påbörjades arbetet med att få ihop affären mellan GM och Spyker, den holländske sportbilstillverkare som i elfte timmen anmält sig som intresserad av Saab, och stod som den enda spekulanten. Den misslyckade affären med Koenigsegg hade lärt GM att inte dra ut på förhandlingarna för länge.

Vid förhandlingarna mellan Jan Åke Jonsson, Spykers vd Victor Muller och GM:s Scott Mackie frågade Muller ofta Jonsson om saker och gick sedan blint på vad han svarade.

Allt såg ut att löpa på bra. Ända fram till den 17 december, en vecka före julafton, då GM beslöt sig för att avsluta Saabaffären. Det fanns hinder som inte gick att överbrygga, menade amerikanerna.

Klockan 06.45 på fredagen den 18 december delgavs Jan Åke Jonsson beskedet. Han ombads också stanna kvar i bolaget och ta hand om nedläggningen.

Han bad om betänketid.

Senare förstod de vad som var orsaken till gm:s tvärvändning: USA:s finansdepartement ville inte sälja till Spyker så länge den omdiskuterade finansmannen Vladimir Antonov var delägare i företaget.

Klockan 16.30 samma dag hade Jan Åke Jonsson, tillsammans med Maud Olofsson och Jöran Hägglund, hennes statssekreterare, tagit sig till Trollhättan. Vid en presskonferens i Saabs bilmuseum tittade Jan Åke Jonsson rakt in i kameran och sade: Det kommer inte att byggas några fler bilar i Trollhättan.

Efteråt kommentar han det så här: ”Man måste stå rakryggad och berätta vad som hänt. Men … speciellt inför ledningsgruppen och de anställda var det … jätteutmanande. Om man säger så.”

Den 19 december pryddes Svenska Dagbladets näringslivsbilaga av en dödsannons för Saab.

Jan Åke Jonsson får sparken

Men det tog inte slut där. Det sista kapitlet i ”Kampen om Saab” bär rubriken ”Miraklet i Trollhättan”.

Lördagseftermiddagen den 19 december skickade Victor Muller ett nytt bud till gm tillsammans med budskapet att han köper ut Vladimir Antonov ur företaget. gm svarade att de skulle ”utvärdera de förfrågningar som kommit in”.

Julhelgen och nyårshelgen passerade och Muller vässade sitt bud tillsammans med Saab.

I Trollhättan gick Jan Åke Jonsson och funderade på om han verkligen ville vara den som lade ner Saab. Det gick emot allt han trodde på.

Men samtidigt drevs han av sin pliktkänsla. Och i smyg hade han redan börjat skissa på vad som skulle kunna bli Saabs nya verksamheter.

Men den 7 januari behövde han inte tänka mer. För då fick han sparken. Saab skulle försättas i likvidation. Jan Åke Jonsson och styrelsen skulle lyftas bort och två likvidatorer skulle ta hand om nedläggningen.

Till jobbet som vanligt

Jan Åke Jonsson fortsatte att gå till jobbet som vanligt för att stötta likvidatorerna. De skulle kunna säga upp samtliga medarbetare, men avhöll sig och i stället började de förbereda likvidationerna.

Det fanns material för att bygga 500 bilar, men bara nästan. Jan Åke Jonsson argumenterade för att om de beställde lite mer material skulle de kunna bygga dessa och att det ekonomiskt skulle gynna alla.

Det fick han gehör för.

Till slut fick Spyker och Victor Muller klartecken från alla instanser: från den svenska regeringen, från Eib och från GM.

I slutet av januari kunde så äntligen Victor Muller och Jan Åke Jonsson kliva upp på scenen på Café Opera i Stockholm och offentliggöra affären.

Dagen efter besökte duon Trollhättan. Jan Åke Jonsson berättade att nu hade medarbetarna en massa jobb framför sig med igångsättning av produktionen och att komma ur likvidationen.

Han pratade på sitt karakteristiskt malande sätt. Sedan började han tacka sina medarbetare.

”Ert stöd har, för mig i alla fall …”, börjar han.

Och så blev han tyst.

Jonas Fröberg beskriver hur Victor Muller vände sig om och tittade nästan oroligt på honom.

Då fann han orden igen.

”Eh … har varit en viktig faktor för hur jag själv har kunnat hålla motivationen uppe. Det ska ni veta. Det är jag otroligt tacksam för.”