”The power paradox: How we gain and lose influence”, Dacher Keltner

Kommer du att bryta mot lagen? Ha en affär utanför ditt förhållande? Lida av panikattacker, depression, eller hitta mening i livet? Den här boken handlar om de mönster i sociala interaktioner som formar våra liv. Och ett mönster har mer än andra återkommit i författarens forskning de senaste 20 åren. Han kallar det maktparadoxen.

Maktparadoxen, som författaren kallar den, är i korthet detta: Vi når makt och förändrar världen tack vare människans bästa sidor. Men makt tenderar att locka fram våra sämsta sidor – vilket gör att vi blir av med den makt som vi tillkämpat oss. Hur vi lär oss att hantera maktparadoxen avgör hur framgångsrika både våra professionella och privata liv blir.

För att en chef ska bemästra maktparadoxen behövs först förståelse för vad makt är. I vår västerländska kultur finns en person som haft ett avgörande inflytande på vår syn på makt – Niccolò Machiavelli, som på 1500-talet författade ”Fursten”. Där argumenterar Machiavelli för att makt handlar om samvetslös råstyrka och förmågan att ljuga. Översatt till en vanlig chefskarriär kan det handla om sådant som att ta sig upp i organisationen genom att offra kolleger.

Men dagens forskning visar att den här traditionella synen på hur man når makt och inflytande inte håller. Makt och inflytande är inte något som vi tar, utan något som vi får av andra. Och vi får makt och inflytande över andra genom att förbättra deras liv. Vårt inflytande – den skillnad vi gör i världen – är i slutändan helt beroende av vad andra tänker om oss.

Detta om hur man uppnår makt. Men när man väl är där, vad gör man med makten? Kommer du att fortsätta att göra skillnad för andra och behålla ditt inflytande? Eller kommer du att förlora din makt, som så många före dig? Och hur ska man bete sig för att behålla sin makt?

När författaren började forska om makt för 20 år sedan var maktbegreppet ofta synonymt med tvång och dominans. Det genomsyrade allt från synen på könsrelationer och klasskillnader till länders uppgång och fall.

En ny syn på makt handlar om hur vi influerar varandra genom alla sorters relationer och interaktioner; exempelvis genom att stimulera nytänkande, leda protester eller omdirigera flödet av kapital. Makt handlar om att göra skillnad i världen och att förändra andra människors liv.

Med utgångpunkt i nya vetenskapliga rön om makt presenterar författaren 20 principer. Dessa kan guida dig som chef och även andra till att nå – och behålla – inflytande och makt.

Makt handlar om att göra skillnad i världen

I de första fyra principerna tar författaren upp vad makt är, vad det inte är, och hur man bäst når makt och inflytande.

PRINCIP 1

Makt handlar om att förändra något för andra

Samhällsvetenskaperna har traditionellt mätt makt i termer av sådant som pengar och militär makt. Det är inte nödvändigtvis dåliga mått – det som händer inom dessa områden kan påverka människors liv i alla möjliga riktningar. Men det behövs en tydlig alternativ definition. Den måste inkludera allt det inflytande som gör skillnad i världen, och som inte har med militärmakt, politik eller samhällsekonomi att göra. Författaren föreslår följande definition: Makt är att förändra tillståndet för någon annan. En sådan definition rymmer alla möjliga typer av tillstånd – en persons banksaldo, tro, tankar, rätt att rösta eller fysiska hälsa. Det visar att makt kan se väldigt olika ut och att vi kan influera andra på många olika sätt.

PRINCIP 2

Makt är en del av varje relation och interaktion

Om makt är att förändra tillståndet för någon annan, betyder det att precis alla relationer bygger på någon typ av maktspel, eller i alla fall ett ömsesidigt inflytande. Den insikten gör att man kan se på sina relationer på ett nytt sätt. Det gäller till och med de mest vardagliga relationerna, som man kanske aldrig tidigare har tänkt på i makttermer.

Forskning visar exempelvis att makt-spelet mellan syskon under de tidiga åren får konsekvenser långt senare. Äldre syskon är exempelvis mer benägna att söka sig till chefsjobb. Kvinnor som känner sig underlägsna i sina relationer har färre orgasmer och män som är ekonomiskt beroende av sina partners har större problem med impotens. Även jämställda vänskaps-relationer är del av större sociala nätverk, med sin egen maktdynamik. Maktspel pågår i alla relationer och får konsekvenser.

PRINCIP 3

Makt utövas i vardagliga handlingar

Studier visar att maktförhållanden väldigt snabbt etableras i nya grupper – oavsett om det är försökspersoner som i grupp får i uppgift att lösa ett problem, eller om det är en grupp barn som just kommit till sommarkollo. Utomstående observatörer som tittar på videoinspelningar kan oftast inom en minut avgöra hur maktstrukturen ser ut i en grupp.

Maktdynamiken blir ofta tydlig genom små, vardagliga handlingar; vem som pratar först, drar ett skämt som andra skrattar åt, kommer med ett lösningsförslag som andra uppmärksammar. En viktig lärdom är att även små saker, som innebär något bra för andra, är viktiga för att bibehålla inflytande. En annan viktig insikt är att makt är flyktig och beroende av sammanhanget. En chef med starkt inflytande i styrelserummet kan ha minimal auktoritet i en livlig diskussion med sitt tonåriga barn.

PRINCIP 4

Makt uppstår genom att engagera sociala nätverk

Makt uppstår i våra sociala nätverk, och med det menas alla sociala sammanhang där vi ingår. Vår kapacitet att engagera sociala nätverk är nyckeln till makt och inflytande. Detta är inget som uppstått med Facebook, utan något som har rötter i vår evolutionshistoria. Genom hela vår utveckling som art har sociala nätverk varit avgörande för vår förmåga att överleva.

Storleken på dina nätverk är inte allt, men din förmåga att väcka engagemang hos andra betyder massor. Där handlar det om vardagliga, små handlingar som influerar andra. Exempelvis att berömma någon annans arbete, säga något uppmuntrande, ge uppskattande ögonkontakt eller att som chef ge medarbetare möjligheter, resurser och ansvar.

Ditt beteende är smittsamt. Om du delar med dig av något till en främmande person ökar den personens generositet med i snitt 19 procent i nästa interaktion med en annan människa, enligt författarens forskning. Den nya, främmande personens generositet ökar i sin tur med 7 procent vid nästa interaktion.

MAKT TAR MAN INTE, DEN FÅR MAN

I det här steget, från princip 5–8, börjar Dacher Keltner titta närmare på maktparadoxen. Mycket bygger på 20 års ”flugornas herre”-experiment. I dessa experiment har författaren tittat på ledarskap i ”det naturliga tillståndet”  i grupper som inte styrs av några regler och där ingen från början är chef över någon annan.

PRINCIP 5

Grupper ger makt till de som arbetar för allas bästa

Den vanliga uppfattningen i vår kultur är att kallhamrade Machiavellityper gynnas i maktspelet. Men över 70 studier som författaren genomfört eller tagit del av pekar i en helt annan riktning. Grupper tenderar framförallt att ge makt till personer med positivt laddade egenskaper och beteenden.

Andra faktorer som visat sig spela in är att vara närvarande, fokuserad och att tydligt uttrycka vad man har för syfte med det man gör. Att utstråla lugn, hjälpa andra gruppmedlemmar att få perspektiv i situationer som skapar oro, att visa öppenhet och ställa frågor är annat som ökar inflytande i en grupp.

Det är kort sagt en rad positiva, sociala beteenden som mer än något annat ger oss makt i en grupp. Studier i jägar- och samlarsamhällen, som ger ledtrådar om hur det ser ut för människan i stort när vi utvecklats som art, ger mer forskningsstöd. En genomgång av 48 studier visar att mod visserligen är en viktig egenskap när ledare ska utses, men generositet och förmåga till konfliktlösning är några av en rad egenskaper, viktiga för allas bästa, som är avgörande när ledare ska väljas.

PRINCIP 6

Rykten som sätter gränser för inflytande uppstår snabbt

Underskatta inte kraften i rykten. Författarens egna experiment, och mycket annan forskning, visar att vi inte bara snabbt får en bild av vilka som arbetar för gruppens bästa eller inte. Vi är också snabba med att sprida rykten som förstärker den bilden. Du kan säkert, om du tänker efter, peka ut vilka personer på din arbetsplats som dras med ett rykte om att vara opålitliga eller själviska. Rykten är också seglivade. Studier från exempelvis finanssektorn visar att personer där snabbt stämplas som samarbetsorienterade eller som egoister ute efter egna fördelar. Det ryktet följer sedan med även om personen byter team – och sätter ramar för hur mycket inflytande han eller hon kan utöva där.

PRINCIP 7

Grupper belönar de som jobbar för allas bästa med status

I förindustriella kulturer som studerats, exempelvis inuiter eller stammar i Afrika söder om Sahara, hänger social status inte bara ihop med hur duktig man är på att skaffa mat. Helt avgörande är i vilken utsträckning man delar med sig. Det fungerar likadant i det moderna yrkeslivet och andra sociala sammanhang.

PRINCIP 8

Grupper straffar egoister med skvaller

Skvaller är en uråldrig och universell metod för gruppmedlemmar att ge makt till ett fåtal utvalda. Samma gruppmedlemmar använder skvallermetoden för att se till att personer som tilldelats en inflytelserik roll inte missbrukar sin makt. Författaren sammanfattar saken så här: skvaller är ett sätt att formulera i vilken utsträckning en person bidrar till allas bästa, och att sprida den informationen vidare.

Skvaller är ett slags förhandling inom gruppen om vilken status föremålet för skvallret ska få. I genomsnitt för vi vidare den information som vi nås av via skvaller till 2,3 andra personer, skriver författaren. Skvaller påverkar i sin tur det rykte som sätter ramarna för en persons inflytande.

LÅNGVARIG MAKT FÅR DU GENOM ATT FOKUSERA PÅ ANDRA

Det finns gott om forskning som visar att känslan av makt är ett alldeles speciellt tillstånd. Högre nivåer av spänning, eufori, glädje och inspiration är vanliga hos personer som känner sig mäktiga. Det kan ge den styrka och fokus som krävs för att få saker gjorda, men också innebära att man tar risker, agerar som en mobbare eller missbrukar sin makt på andra sätt. I de kommande fyra principerna argumenterar författaren för att fokus på andra människor är nödvändigt för att behålla det inflytande du kämpat dig till.

PRINCIP 9

Långvarig makt kräver empati

Förmåga till empati är i forskning kopplad till en mängd olika positiva utfall. Personer som i tester visat sig ha hög empatisk förmåga har större nätverk, anses mer pålitliga, har högre status, klarar sig bättre i samarbeten och förhandlingar och löper mindre risk att drabbas av depression och ångest. Empati är också helt centralt när det handlar om att behålla makt, eftersom bara en person som uppfattar behoven hos andra klarar av att arbeta för allas bästa – en förutsättning för det fortsatta förtroendet i gruppen.

PRINCIP 10

Långvarig makt kräver givmildhet

Icke-mänskliga primater lägger ungefär 15 procent av sin vakna tid på att ta på varandra, exempelvis plocka varandras pälsar. Hos djuren har dessa ceremonier en funktion eftersom beröringen är behaglig och lugnande används den för att bygga allianser.

Även hos människor är beröring viktig, det är ingen slump att en amerikansk president uppskattas skaka hand med ungefär 65 000 personer per år.

Beröring är ett sätt att visa att man ser andra och den är både psykologiskt och fysiologiskt belönande, med effekter som sänkta nivåer av stresshormonet kortisol och sänkt blodtryck. Precis som med empati uppfattas rätt slags beröring som något som gagnar gruppen och är för allas bästa. Och det handlar inte bara om beröring utan även om givmildhet med annat.

PRINCIP 11

Långvarig makt kräver att du uttrycker tacksamhet

Robust ny forskning visar hur gynnsamt det kan vara för en person att öva på att uttrycka tacksamhet. En studie visade att en enkel övning i tacksamhet flera veckor senare gav försökspersonerna positiva effekter på hälsa, känsloläge och stress jämfört med en kontrollgrupp.

Genom att uttrycka tacksamhet bygger vi också starkare band inom våra sociala nätverk. För att behålla makt och inflytande gäller det att omvandla den inre upplevelsen av tacksamhet till beteenden. Den chef som etablerar en tacksamhetskultur i sitt nätverk skapar också förutsättningar för ett starkt, långvarigt inflytande. Författaren beskriver det som ”smittsam goodwill”.

PRINCIP 12

Långvarig makt kräver att du berättar historier som ger sammanhållning

Att vara en skicklig berättare är en väg till långvarig makt. Amerikanske presidenten Abraham Lincoln byggde till stor del sin karriär på detta. I brist på andra, klassiska charmattribut som ett vackert utseende var det med hjälp av just goda historier som han vann lojalitet hos följarna.

God ”storytelling” bygger band på samma sätt som de närmast föregående principerna. Det väcker gruppens intresse och minskar den friktion som alltid uppstår i en grupp. Kort sagt: starka historier är för allas bästa. Bra historier innehåller sådant som förenar genom skratt och lättar upp de oundvikliga motsättningar som finns under ytan. Inom organisationer har produktiva team ofta en jargong som är retsam men varm, där medarbetare skojar med varandras avvikande drag och böjelser. På så sätt lyfter man indirekt fram de normer som håller gruppen samman.

MAKTMISSBRUK

Makt korrumperar, enligt författarens forskning, på fyra sätt. De beskrivs i principerna i det här avsnittet. Dessa är viktiga att förstå för chefen som vill undvika maktparadoxen, och inte riskera att förlora sin makt.

PRINCIP 13

Makt gör dig mindre empatisk och moralisk

Empati, förmågan att förstå andra människors tankar och känslor, är viktig för att uppnå makt (princip 5) och behålla den (princip 9–12). Att praktisera empati kräver en massa konkreta beteenden – att titta och lyssna noggrant, uppmärksamma andras ansiktsuttryck och tonlägen, och dessutom visa att man varit uppmärksam.

Problemet med makt är att den snabbt gör oss mindre empatiska. I experiment som författaren har gjort visade det sig att personer som tilldelats maktpositioner snabbt blev sämre på att exempelvis bedöma andras känsloläge. Makt skiftar automatiskt vår uppmärksamhet från andra. Vår förmåga att ta in information om andra försämras, och vi förlorar värdefull kunskap som behövs för samarbete och förtroende.

PRINCIP 14

Makt leder till självisk impulsivitet

I ett experiment som författaren genomförde delades makt ut slumpmässigt till en av tre personer i en grupp som fått en problemlösningsuppgift. En bit in i experimentet kom en forskningsassistent in med ett kakfat med fyra kakor. Det betydde att en av gruppdeltagarna kunde ta två kakor, medan de andra fick en var. Det visade sig i att personer som tilldelats chefsrollen var dubbelt så benägna att ta två kakor som de andra i gruppen. Experimentet illustrerade som mycket annan forskning faktumet att makt nästan omedelbart gör att vi känner att vi har mer rättigheter än andra. Makt korrumperar.

PRINCIP 15

Makt leder till oartighet och bristande respekt

Makt gör oss mer impulsiva. Det återspeglas bland annat i en större benägenhet till att ha sexuella affärer utanför äktenskapet, eller att köra bil mer vårdslöst. Men också i att vi bryr oss mindre om hur folk påverkas av det vi säger. Folk som upplever en känsla av makt bryter oftare mot de regler som styr samarbetsorienterad kommunikation – de avbryter exempelvis oftare. I en studie bland 800 anställda i 17 olika branscher visade det sig att personer i maktställning tre gånger så ofta som andra gav kolleger rena förolämpningar.

PRINCIP 16

Makt leder till berättelser om exceptionalism

Maktmissbrukare saknar inte fantasi när det handlar om att hitta förklaringar och ursäkter till negativa beteenden. Undersökningar visar att personer som upplever att de har makt erkänner att de kan bete sig oetiskt – kanske handlar det om att köra alldeles för fort för att hinna i tid till ett möte. Samtidigt tycker de att de av olika skäl har rätt att göra det, men ser exakt samma beteende hos andra som oacceptabelt.

Personer i maktposition är mer benägna att förklara orättvisor i samhället med att per-soner som inte lyckas är lata och odisciplinerade, medan andra snarare ser förklaringar utanför individen – exempelvis det område man växt upp i och möjligheter att få bra utbildning. Berättelser om exceptionalism ger en verklighetsuppfattning som är förenklad. Det gör att ledaren stöter ifrån sig medarbetarna.

MAKTLÖSHETENS KOSTNAD

Maktlöshet och maktparadoxen kan inte separeras. Ett samhälles sätt att ta hand om sina allra mest maktlösa, eller att inte göra det, är ett direkt mått på hur sårbart det är för maktparadoxen. De avslutande principerna handlar om detta.

PRINCIP 17

Maktlöshet är att ständigt befinna sig i hotfulla miljöer

Samhällets fattiga och mest utsatta växer upp med en upplevelse av att ständigt vara utsatta för hot. I fattiga områden finns en känsla av fysisk utsatthet. Ett sådant exempel är närhet till tågspår och motorvägar som ger en stressframkallande ljudmiljö. En fattig uppväxt sätter också spår i hjärnans utveckling, med en överkänslighet för hot. Forskning visar att maktlösa individer utvecklar en naturlig misstänksamhet, och det är tydligt redan hos barn. I en studie undersöktes hur barn tolkade en videofilm där ett barn krockade in i ett annat i en lunchkö. Det visade sig att fattiga barn omedelbart läste in aggressiva motiv i krocken, medan barn från rikare familjer tog för givet att det var en olyckshändelse.

PRINCIP 18

Stress är en central del av maktlöshet

När vi upplever maktlöshet på jobbet ökar produktionen av stresshormonet kortisol. En studie visade att personer som inte har någon möjlighet att befordras, öka sin lön, påverka budget eller inte tar emot direktrapporter från medarbetare har högre kortisolnivåer än andra. Det finns en direkt koppling mellan känsla av maktlöshet och fullt påslag i kroppens försvarssystem. Studier visar att det räcker med att inta en kroppsposition som signalerar maktlöshet för att kortisolnivåerna ska öka.

PRINCIP 19

Maktlöshet berövar individen på förmåga att bidra till samhället

Den mänskliga stressresponsen kan jämföras med ett slags kroppens diktatur, som stänger de processer som behövs för att vi ska kunna engagera oss ordentligt. Kroppen koncentrerar sig i stället på det allra mest grundläggande, som att försätta oss i en kamp eller flyktberedskap. Vi blir extra känsliga för hot i omvärlden, och sämre på att ta in annan information. Den stress som följer på maktlöshet påverkar allt från sexuell lust till intellektuell förmåga.

PRINCIP 20

Maktlöshet orsakar dålig hälsa

Maktlöshet har en slutgiltig kostnad: dålig hälsa. Dussintals studier har visat hur maktlöshet hänger samman med en mängd hälsoproblem; sömnlöshet, hjärtsjukdom, ökad risk för stroke, astma och övervikt är bara några exempel. Att växa upp som ekonomiskt utsatt i vårt århundrade innebär upp till 40 procent högre risk att dö av sjukdom, stroke eller hjärt-kärlsjukdom.

Slutligen, skriver författaren – du som har makt kan göra ännu mer. Om du har tid, titta på kostnaderna för maktlöshet. Försök att förändra något där till det bättre. Om vi lyckas med det ger vi fler människor chansen att göra skillnad i världen.