”Get digital – or die trying”, Arash Gilan och Jonas Hammarberg

Så blir du en digital ledare

Det tog 75 år för telefonen att nå 50 miljoner användare över hela världen. För spelet Angry Birds, framtaget av finska företaget Rovio, tog det 35 dagar.

Det är ett ganska talande exempel på hur kraftfull den digitala utvecklingen är.

I dag kan vi skapa en produkt hemma i soffan, trycka på knappen och på kort tid nå ut till hela världen.

”Vem som helst kan genom internet skapa vad som helst som inom en månad kan bli en global maktfaktor att räkna med”, skriver Arash Gilan och Jonas Hammarberg i sin bok ”Get digital – or die trying”.

Men det handlar inte bara om att skapa nya fantastiska produkter. Det handlar om att förändra det nuvarande arbetssättet på alla nivåer och anpassa det till en digital verklighet.

Allt som kan digitaliseras kommer att digitaliseras, är författarnas mantra genom boken.

Inför detta faktum har vi två val: Låtsas som att inget har hänt. Eller: Springa med.

Fast egentligen är det inget val. Stefan ­Föls­ter, chef för Reforminstitutet (och för­fattare till boken ”Robotrevolutionen”, som var Chefboken nr 12, 2015) har räknat ut att 450 000 jobb försvann i Sverige mellan 2006 och 2011 till följd av automatisering och digi­talisering. En nyare rapport visar att nästan hälften av de svenska jobben finns i yrken som kan komma att automatiseras inom 20 år.

Omfamna digitaliseringen eller dö.

Digitala mästare
Det finns tusen bevis på att framtiden redan är här. I ”Get digital” berättas om våra ändrade vanor. Sättet som vi i dag hanterar foto, film, resor, it och handel skiljer sig markant åt från hur vi gjorde för bara fem år sedan.

Författarna beskriver det växande feno­menet delningsekonomin, där aktörer via internet förmedlar varor och tjänster via nätverk. De mest kända aktörerna är Airbnb, en onlinemarknadsplats för uthyrning av privat boende, samt taxiföretaget Uber. Många av de mest kända startup-bolagen bygger på tankar från delningsekonomin.

”Delningsekonomin möjliggör en effektivare värld som får bukt med vår tids enorma slöseri och påvisar en av de allra största fördelarna med digitalisering – effektivisering”, skriver författarna.

Gilan och Hammarberg refererar till den amerikanska boken ”Leading digital”, där författarna har studerat ett stort antal företags kapacitet kring digitalt tänkande och deras ­ledarskap. Dessa delas upp i fyra delar:

1. Nybörjare, de som har teknikmognad och är ovana vid förändringsledning.
2. Teknikjägare, de som är vana vid att skaffa sig det senaste men som saknar en plan för att använda det.
3. De konservativa, som drivs av försiktighet.
4. De digitala mästarna, som har både digital och ledarskapsmässig kapacitet att möta digitaliseringen.

Det visade sig att de digitala mästarbolagen har 26 procent högre lönsamhet än genomsnittet. Nybörjarna låg på minus 24 procent, teknik­jägarna på minus 11 procent medan de konservativa höll sig på plussidan med 9 procent över genomsnittet.

Slutsats? Om du ska ta klivet över till digitalisering lönar det sig inte att trampa lite lätt på gasen. Vi måste alla bli digitala mästare.

Mobilitet skapar paradigmskifte
Den digitala tekniken har gjort det möjligt att förändra vår arbetsmiljö. Vi kan i dag i högre utsträckning välja var, när och med vilka vi arbetar.

Mobiliteten markerar ett paradigmskifte. Vi är inte längre bundna till en plats utan kan välja hur vi ska jobba, vi kan läsa mejl överallt, vi är ständigt tillgängliga.

Detta har på kort tid blivit en självklarhet. Inte minst de smarta telefonerna har gjort oss mer flexibla och effektiva.

För en ny generation medarbetare är detta självklarheter.

De kallas digitala infödingar, är födda mellan 1980 och 2000 och ser datorer och internet som en självklarhet. De har ett för­språng ­gentemot de något äldre digitala immigranterna, som redan hade hunnit kliva in i arbetslivet när digitaliseringen sköt fart och således har tvingats lära sig den nya tekniken.

Dessa ligger ändå många mil före de digitala dinosaurierna, de som, slarvigt uttryckt, tycker att det var bättre förr.

De digitala infödingarna har inte bara en självklar inställning till den digitala utvecklingen, de har också lärt sig att de inte behöver vara det minsta lojala när det gäller produkter, tjänster eller arbetstillfällen. De följer personer som de tycker är intressanta, upplevs som värdefulla och som på något sätt kan vara givande för medarbetaren. De vill vara självstyrande, de söker utveckling och vill vara en del av ett sammanhang.

”Om ett alternativ inte känns bra är barriären för att byta låg”, skriver författarna.

Den ledare som inte anpassar sig till detta förhållningssätt kommer att bli utstött av de digitala immigranterna, som kräver en annan typ av ledarskap.

Men vad kännetecknar en digital arbetsplats?

Enligt författarna är det ”de ­digitala system, lösningar och hjälpmedel, i vilka ledare, medarbetare, ­kunder, leverantörer och partners interagerar och med vars hjälp framtida affärsmodeller kan realiseras”.

Det mesta på arbetsplatsen, med andra ord. Arash Gilan och Jonas Hammarberg delar upp utvecklingen i fyra olika delar:

1. Inre digitalisering, som syftar till de interna processerna och systemen.
2. Yttre digitalisering, som handlar om att vässa marknadsföring, kundrekrytering, interaktion och relationer med hjälp av den digitala tekniken.
3. Affärsmodell handlar om, som namnet antyder, hur affären ser ut och går till när det gäller prissättning, betalning, leverans och så vidare.
4. Kultur handlar om att utveckla eller uppgradera den befintliga kulturen så att den passar den nya digitala miljön.

Samtliga är lika viktiga.

Så blir du en digital ledare
Det är uppenbart att digitaliseringen river murar och strukturer och tvingar oss att se på ledarskapet med helt nya ögon. Dels för att kunna implementera den digitala tekniken, dels för att leda dem som växer upp med den.

Hur ska du då bete dig för att bli en digital ledare? Hur ska vi bli digitala mästare? Är det över huvud taget något att sträva efter för någon som inte är en digital inföding?

Författarna är hoppfulla. Oavsett bakgrund kan alla bli en framgångsrik digital ledare, menar de. Framförallt för att det inte handlar om att bli expert, utan om att leda en trans­formation.

Digital transformation har många likheter med traditionellt förändringsarbete.

Skillnaden är förändringens hastighet och omfattning. Den rör sig i alla delar av verksamheten och kräver ett agilt förhållningssätt där samarbetet går snabbt och ramarna för medarbetarnas ansvar är tydligt.

Gilan och Hammarberg delar upp den digitala transformationen i tre faser:
Fas 1: planera och förbered, fas 2: få det att hända, och fas 3: få det att stanna och utvecklas.

Men för att lyckas med digitaliseringen måste du innan dess, precis som vid alla andra typer av förändringar, börja med att leda dig själv.

Det gör du främst genom att öka din egen digitala närvaro, att själv få upp ögonen för de möjligheter som du har omkring dig. Det är avgörande för hela den kulturella förflyttning som du som chef är ansvarig för.

Traditionell struktur fungerar inte riktigt när det gäller digital transformation. Om du ger ansvar utan mandat, om du inte kan se misslyckanden som en investering i erfarenhet, och om du fortsätter att gömma dig bakom en hierarki samtidigt som du talar om att förändra kul­turen, ja, då blir förändringen inte på riktigt.

I boken ger författarna tio enkla tips på hur du kan göra för att bygga upp din egen digitala kompetens:

1. Skaffa dig en digital mentor. Lär dig av en ung medarbetare eller någon annan digital inföding i din närhet.

2. Fördjupa användandet av de verktyg som du redan har, sätt dig in i vilka möjligheter din mobiltelefon, din läsplatta eller din bärbara dator har.

3. Fundera över din och organisationens tillgänglighet. Öka din egen mobilitet, var tydlig med hur du vill arbeta med kommunikation och mobilitet och vad du förväntar dig av dina kolleger och medarbetare. Agera likadant själv.

4. Bli mer transparent. Ta hjälp av de digitala kommunikationsvägarna – intranät, e-post och sociala funktioner – och berätta för din organisation om vad som händer i din vardag, hur ett kundmöte har förlöpt eller vilka utmaningar du står inför. Kommunicera även externt i sociala medier.

5. Sträva efter att bli mer mobil. Testa gränserna och vänj dig vid att infor­ma­­­tio­nen finns i din ficka.

6. Skaffa allierade på jobbet. Gå samman med dina kolleger och se till att ni följer, kommenterar och delar varandras inlägg. ”Ju fler som adopterar dina mobila och digitala mönster och lägger ut digitala spår till organisationen, desto enklare blir det längre fram på resan”, skriver författarna.

7. Leta efter nya sätt att bli mer effektiv. Ifrågasätt ditt eget arbetssätt och fundera över hur dina digitala hjälpmedel kan göra dig mer effektiv. I den digitala framtiden, där utvecklingen rusar fram, kommer du behöva göra lite mer på samma tid.

8. Använd central lagring för distribution av information. Ta för vana att lägga ut anteckningar och länkar i det sociala flödet om du tror att informationen kan vara till nytta för fler.

9. Gör fler möten digitala. Byt synsätt och tänk ”digitalt först” när du planerar möten och byt ut de fysiska mötena mot digitala så mycket det går.

10. Testa olika spel i mobilen, på datorn eller spelkonsollen. Det kan hjälpa dig att värdera nya applikationer och tillämpningar, eller rentav ge dig en bild av hur du vill att framtidens kundupp­levelse ska se ut.

Vision och strategi

Fas 1: Planera och förbered – handlar om att ha en ”sense of urgency”, en känsla för vilka annalkande faror, eller i varje fall behov av ­förändring, som föreligger. Det gör du genom att titta på ert nuläge, analysera era styrkor, svagheter, möjligheter, hot och osäkerhet. Stäm av med din grupp och diskutera.
Skapa en vision, som motiverar vart ni är på väg och varför och vilka som är era drivkrafter, och en strategi, som bryter ner visionen i mål och kartlägg sedan hur ni ska nå dem. Arbeta tillsammans i ledningsgruppen och med några utvalda ambassadörer.
Resan mot digitalisering måste börja ovan­ifrån, från styrelse och ledning.
”Det finns inte tid för den minsta nonchalans kring den digitala revolutionens vara eller inte vara och det finns ingen tid för förnekelse och censur. De ledare som med kunskap och ödmjukhet tar den digitala vågen på allvar kommer att vinna en direkt konkurrensfördel gentemot de som inte gör det”, som författarna skriver i boken.

Fas 2: Få det att hända – här står kommunikation, organisation och engagemang i fokus.

Det handlar om att med hjälp av dialog skapa lojalitet och en vilja att genomföra förändringen hos resten av verksamheten.

Här refererar författarna till en studie från konsultföretaget McKinsey, där fram­­gångs­faktorer bakom en rad olika förändringsprojekt undersöktes. Enligt den är det åtta gånger vanligare att framgång nås i bolag där den högsta ledningen öppet kommunicerar förändringsresans framfart och framgång, löpande över hela bolaget.

Att ägna tid åt att planera och driva beteende­­förändringarna har ofta varit under­ordnat tekniken i samband med it-projekt. Det har fokuserats på krav­speci­fika­tioner snarare än ledarskap. Men i den digitala transformationen är riskerna alldeles för många och tempot för högt för att dessa gamla metoder ska vara relevanta, skriver författarna.

De kallar de gamla funktionsinriktade hier­arkierna, som var optimala för specialisering och effektivitet, för ”förlegade”.

Det digitala ledarskapet handlar om att få ­digitaliseringen att hända. Allt blir nytt, organisationen, ledarskapet, kulturen. Det handlar om att tillföra det digitala perspektivet i allt som verksamheten gör.

Därför måste du också själv förstå vikten av att engagera, se och bekräfta dina medarbetare. Du måste kunna ge och ta feedback och där­igenom forma de beteenden som önskas.

”Sammantaget blir vår viktigaste lärdom att det digitala ledarskapet bör finna vägar att driva engagemang, eliminera hinder för organisationen och bekräfta de goda beteenden man önskar, så att fler gör mer av dem”, skriver författarna.

Transformationen blir lättare och sker snabbare i en verksamhet där kulturen och verksamheten redan talar samma språk, där värderingarna är sunda och medarbetarna trygga.

Hur ska då den nya organisationen se ut? Här vrider och vänder för­fattarna på alternativen. En process­orienterad organisation kan vara en god idé; genom att fylla varje process med digital kompetens når du verksamhetens – eller affärens – kärna.

Projektorganisationen fungerar när verksamheten är analog och ska förstärkas med digital kompetens, men risken är att helheten går förlorad.

Matrisorganisationen, däremot, blir för långsam och otydlig.

Nätverksorganisationen kräver att roller, mandat och ansvar måste vara ”ultratydliga” och att organisationen präglas av agilitet och i hög grad eget ansvar.
Som exempel nämner författarna ett spel­utvecklingsbolag, där det byggts upp en kombination av processorientering och projektorienter­ing. Varje nytt spel hanteras som en egen affär i vilken alla vitala funktioner finns representerade, såsom marknad och försäljning, utveckling, kvalitet och kundservice.

Helt klart är att vi kommer att få se fler ­externa konsulter inne i de ordinarie verksamheterna i framtidens organisationer, menar författarna.

”Vi kommer helt enkelt att behöva vänja oss vid att arbeta sida vid sida med konsulter och partners i nätverk med en högre grad av flexi­bilitet”, skriver de.

Det gäller att utmana och utveckla verksamheten i de fyra perspektiven – inre digitalisering, yttre digitalisering, affärsmodell och kultur. Gamla käpphästar måste ifrågasättas.
Ett nytt ledarskap måste ta plats. En av grundbultarna i det nya organisationsbyggandet ligger i att sluta se digitaliseringen som ett it-projekt – och mer symboliskt se det som att människa och maskin går hand i hand.

Fas 3: Få förändringsviljan att stanna och utvecklas är den kanske svåraste utmaningen för alla chefer som genomför en förändring.

Vad händer när projektet är genomfört och avfirat? Hur blir förändringen en aktiv del av vardagen? En början är att utvärdera hur det gick? Stanna upp och inventera nuläget. Gå tillbaka till analysen som ni gjorde för att väcka ”sense of urgency” och jämför med hur det blev i verkligheten.

Fråga sedan: Vad krävs för att hålla engagemanget vid liv?

Författarna föreslår bland annat att chefen kan införa ett digitalt innovationsforum, som innefattar hela organisationen, där alla får möjlighet att bidra till den fortsatta utvecklingen. Låt alla komma med egna för­slag, inför interna bedömningssystem på era tjänster eller ett gilla-system, likt det som finns på sociala medier.

Du skapar engagemang om du kombinerar följande:
• Ledarskap – visa att det inte bara är viktigt att alla bidrar, utan också att de sprider syftet med övningen och motiverar andra till att bidra.
• Kommunikation – kommunicera löpande och fyll på med information där det behövs. Då sprider du budskapet och manar till engagemang.
• Digitalt engagemang – hitta meningsfulla, utmanande och roliga sätt att engagera män­niskor till att bidra med närvaro och aktivitet.
Varje organisation har sin kultur. ­Författarna gör en tydlig åtskillnad mellan ”kultur” och ”värdegrund”.

”Värdegrunden innefattar vad som är okej och inte okej, medan kulturen snarare beskrivs som just en eller flera känslor”, skriver Gilan och Hammarberg.

Kulturen är den kanske mest värdefulla till­gången för en verksamhet, i synnerhet i en tid då det allmänna engagemanget på ­arbets­platsen går ned (en svensk undersökning visar att endast 16 procent av den svenska arbetskraften är emotionellt engagerad i sitt arbete, 73 ­procent anser sig vara oengagerad och 11 ­procent direkt frånkopplad), när konkurrensen mellan bolagen ökar och när kunderna – i likhet med de tidigare nämnda digitala in­födingarna – ­tenderar att bli allt mindre lojala.

Den chef som tillämpar ett mer traditionellt synsätt och i första hand lutar sig mot struktur går miste om något. Inte sällan får det en negativ inverkan på kulturen och känslorna i verksamheten.

Medarbetaren som inte förstår syftet med förändringen och effektiviseringen känner sig maktlös och omotiverad.

Detta sätter spår i de mellanmänskliga ­mötena på arbetsplatsen – både mellan kolleger och mot kunderna.

Självlärande, självledande och självläkande
Ett mål är att den digitala transformationen ska leda fram till en organisation som är självlärande, självledande och självläkande.

Självlärande innebär att det ska skapas en kunskapstörst som gör att varje medarbetare själv vill lära sig, utvecklas och bidra till att skapa en ännu mer kompetent organisation. Lärandet kan ske genom kurser, att lära sig av misstag eller att samla information på nätet.

I en självledande organisation lutar sig medarbetarna mot verksamhetens kultur och värdegrund för att kunna fatta egna beslut. Här brukar man tala om emergens.
Det är processer som formas utifrån samspel mellan enkla strukturer eller beteenden.

Man kan göra liknelsen med en myrstack:
”Om någon sparkar in i en myrstack är det troligt att du efter en tid kan se att myrorna reparerat stacken, för att skydda sitt samhälle. Myrorna agerar emergent för gruppens och drottningens bästa”, skriver författarna.

Det illustrerar vad som behövs i den framtida organisationen.

Det fungerar inte längre att ringa en chef och be hen att komma med svaret eller laga hålet, utan det krävs att medarbetarna fattar egna beslut och löser problemet, direkt och utan omväg.

Vi har inte tid och råd att ha människor hängande efter och bromsa vår resa.

Genom att utveckla den digitala kapaciteten och en digital arbetsplats, som ger utrymme för bättre och mer effektiva mänskliga möten, kan vi gå den digitala framtiden till mötes. Men för detta krävs också ett digitalt ledarskap och i dag saknar många bolag just detta, konstaterar författarna.

För att hantera detta måste du kasta allt ­gammalt åt sidan och bygga något nytt.

Och det går fort, nästan så fort att du inte ­hinner tänka efter.

Det handlar inte bara om ett ledarskap som klarar av att hantera den digitala trans­formationen, utan som också tar hänsyn till den nya generationen medarbetare, de digitala infödingarna, som inte låter sig styras och som hellre vill ha en ledare att se upp till än en ­­traditionell chef. De vill ta sig an den digitala revolutionen tillsammans med dig.

Den digitala arbetsgivaren
Digitaliseringen innefattar inte bara att leda den digitala utvecklingen utan även att attrahera medarbetarna. ”Kriget om de bästa digitala ­resurserna har bara börjat”, skriver författarna.

Google och Facebook är attraktiva arbets­givare tack vare sina starka varumärken, produkterna de saluför, förmånerna och kulturen, känslan av att vara ”på insidan”.

Alla kan göra mer för att öka sin attraktionskraft utåt och inåt.

”I slutändan handlar det inte om köpa sina anställda utan om att vara en god och rättvis arbetsgivare. Och godhet i sig behöver inte kosta pengar. För det viktigaste här blir trots allt känslan av att vara i en organisation med likasinnade, med människor som delar samma vision, samma mål och som brinner för att göra underverk tillsammans”, skriver författarna.

Men det finns en paradox i den här utvecklingen. Ju mer digitala vi blir, desto viktigare blir det med mötet mellan människor, mellan medarbetare och chefer, möten som ger social stimulans.

Det är kanske där, i korsningen mellan det digitala och det analoga, som den verkliga ­ledarskapsrevolutionen äger rum.