”Varje ledningsgrupp jag möter brottas med samma konflikter”
Nästan alla ledningsgrupper har konflikter – och samma grundproblem. Ledarutvecklaren Öjvind Sterner förklarar hur han vänder destruktiva motsättningar till kreativ kraft i sitt arbete med att få ledningsgrupper att jobba bättre tillsammans, för att nå verksamhetens gemensamma mål.
Avsaknad av gemensam riktning. Revirtänkande. Maktpositionering. Öjvind Sterner räknar upp flera vanliga grundorsaker till konflikter i ledningsgrupper.
”De allra vanligaste är att man inte har en gemensam bild av vad ledningsgruppen har för gemensamt uppdrag och ska göra tillsammans. Man saknar sitt ”varför” – varför finns vi som ledningsgrupp? Istället representerar man sin del av verksamheten”, säger han.
Status och prestige
Det leder till status- och prestigekonflikter, där medlemmar gärna ”kryper ner i skyttegravar” för att försvara sin del av verksamheten.
”Det här är otroligt vanligt. I varenda ledningsgrupp jag möter så finns det element av det här”, konstaterar Öjvind Sterner, som ofta hanterar konflikter i ledningsgrupper i sina uppdrag som ledarutvecklare hos Chefakademin.
Problemen bottnar ofta i hur ledningsgruppen leds eller är organiserad.
”Ibland har personen som leder gruppen ett hierarkiskt synsätt och jobbar individuellt med medlemmarna, istället för att jobba med dem som ett team.”
”Ibland är det medlemmarna som inte vill vara en del av ett ’vi’ – därför att man saknar en gemensam bild av vad det innebär.”
Hitta gemensamt syfte
För att råda bot på det brukar Öjvind Sterner allra först tydliggöra ledningsgruppens faktiska uppdrag. Först får deltagarna i ledningsgruppen reflektera över det var och en individuellt. Sedan samlas gruppen för att skapa en gemensam grund kring varför ledningsgruppen finns.
”Ofta har man inte pratat tydligt om att ledningsgruppen ska jobba med det övergripande, det som ingen annan kan jobba med. Ledningsgruppens frågor ska alltid bara handla om det som ingen annan kan ta hand om.”
Var strategisk – inte operativ
Alltför många ledningsgrupper fastnar i vardagliga operativa frågor, något som Öjvind Sterner betraktar som ett allvarligt resursslöseri.
”Om ledningsgruppen inte ägnar sig åt de strategiska frågorna, vem gör det? Om ledningsgruppen inte jobbar med att kommunicera strategin i organisationen, vem gör det? Om ledningsgruppen jobbar med de operativa frågorna – vem ser då till att verksamheten har en framtid?”
Öjvind Sterner skakar uppgivet på huvudet åt det han kallar ”cykelställsfrågor”, det vill säga operativa frågor som borde delegeras vidare:
”Många ledningsgrupper tar inte bara beslut om att det ska bli sommarfest, utan planerar också för hur sommarfesten ska göras. Det är ett typexempel på ’cykelställsfråga’. Det är alldeles för dyra resurser för att sitta med den typen av frågor!”
Fem steg mot effektivt samarbete
Öjvind Sterner ser i de ledningsgrupper han jobbar med att de ofta går igenom flera liknande faser på vägen mot effektivt samarbete, faser som går att känna igen från den amerikanska ledarskapskonsulten Patrick Lencioni*:
1. Bygga förtroende
”Jag börjar med att skapa förtroende i systemet. Det gör vi genom att gruppmedlemmarna lär känna varandra på djupet. Här får de också definiera sitt syfte som grupp. Jag synliggör här också att ledningsgruppen är deras grupp nummer ett, den de ska sätta först.”
2. Hantera meningsskiljaktigheter
”När vi har byggt förtroende och tillit så kan vi börja hantera konflikter. Konflikter och frustration är naturligt och kommer alltid att finnas. Men vi behöver jobba igenom dem och vända till konstruktiv energi.”
3. Skapa gemensamt åtagande
”När vi har jobbat igenom konflikter, motsättningar eller friktioner, så blir nästa sak vi tar tag i det gemensamma åtagandet, det vill säga det som vi som grupp står bakom.”
4. Ta ansvar – och utkräv ansvar
”Med gemensamt åtagande på plats går vi in i det som på engelska kallas accountability, och kan översättas som ansvarsskyldighet. Där är var och en i gruppen ansvarig för det som vi har kommit överens om. Vi förväntar oss också ansvarstagande från de andra.”
5. Fokusera på gemensamma resultat
”Det vi sedan kommer till är att skapa gemensamma resultat. Det som ofta kan vara hinder där är status och prestige. Då får vi lyfta fram det och arbeta med det.”
En dysfunktionell ledningsgrupp går ofta enkelt att identifiera även utifrån. Ofta är det i kommunikationen utåt som chefer och medarbetare märker att något inte står rätt till. Eftersom ledningsgruppen verkar just genom kommunikationen med organisationen, så blir det jättesynligt att något inte stämmer, om delar av ledningsteamet säger olika saker.
”Det kan handla om att man får olika svar från två olika personer i ledningsgruppen. Att det inte finns en gemensam linje och ett gemensamt budskap i kommunikationen.”
Öjvind Sterner påminner om att konflikter i ledningsgruppen inte i sig är något negativt:
”En ledningsgrupp utan skav är antagligen i någon form av nekros…”
Myt om effektiva ledningsgrupper
Han varnar också för en vanlig missuppfattning om effektiva ledningsgrupper.
”Den största myten jag möter är att en effektiv ledningsgrupp fattar många beslut. Om vi har 30 beslutspunkter på agendan så tyder det snarare på att man blandar ihop strategiskt och operativt. Då tror man att man är effektiv, för att man har många punkter. Men egentligen gör ledningsgruppen fel saker.”
Här förespråkar han kvalitet framför kvantitet. Tre punkter på agendan, istället för 30.
”Med tre väl förankrade, tydliga, strategiska punkter bidrar ledningsgruppen med ett taktiskt arbete för nästa steg. Där ser vi plötsligt en effektfull ledningsgrupp. Fantasin om att effektivt är detsamma som att göra mycket på kort tid – det är en riktig megamyt.”
3 frågor att ställa som ny i en ledningsgrupp
För den som ska kliva in som ny i en ledningsgrupp har Öjvind Sterner några tydliga rekommendationer:
- Ställ frågan: ”Varför finns vi som team?”
- Ta reda på: ”Hur kan jag lära känna medlemmarna i ledningsgruppen på djupet?”
- Klargör: ”På vilket sätt förväntas jag ta ansvar i det här teamet? Hur kan jag hålla andra i det här teamet ansvariga?”
Om Öjvind Sterner kunde ändra en sak i hur de flesta ledningsgrupper arbetar idag, så skulle han vilja förändra attityden.
”Tänk ”vi” och organism, mer än ”jag” i en organisation. Om alla gjorde det skulle vi se en global förändring.”
Han skickar också med en varning om alltför stora ledningsgrupper:
”Ett ledningsteam med över nio personer skulle jag avråda bestämt ifrån. Varför? Därför att du inte får till den relationella tilliten i en större grupp. Du får inte till bra sätt att hantera konflikter. Du kommer inte lyckas få 15, 16 personer att bli ett vi.”
Boktips: ”Fem felfunktioner i en grupp” av Patrick Lencioni. En lättläst bok om hur man bygger team med tillit som grund. I boken får du följa en nytillsatt vd på en startup med lysande framtid, men en ledningsgrupp med stora problem att samarbeta. Boken beskriver processen i ledningsgruppens utveckling, som man såklart kan använda även för andra gruppsammansättningar.
