Så sätter vi stopp för macholedarskapet 

Inför internationella kvinnodagen 2025 har Chefakademin samlat sju röster från några av Sveriges främsta ledarskapsexperter – för att bidra med tankar och perspektiv på auktoritärt ledarskap, machoideal och konsekvenserna för jämställdhet, mångfald och det goda ledarskapets framtid. 
 
Det här är en samskapad text. Du hittar de individuella texterna längre ner på sidan eller på denna samlingssida.

”När Mark Zuckerberg nyligen sa att organisationer behöver mer ”maskulin energi” väckte det frågor. Är det verkligen en sådan förstärkning som krävs – eller handlar framgångsrikt ledarskap om något helt annat?” 

Frågan är retorisk. HR-experten Siri Wikander, och alla som bidrar till den här texten, är överens om att den typen av ”maskulin energi” som Facebookgrundaren efterlyser inte är rätt spår att följa. 

Siri Wikander lyfter fram hur viktigt det är att hålla fast vid det ledarskap som vi vet fungerar, som vi har byggt upp och som levererar resultat.  
”Narrativet om att det auktoritära ledarskapet är på frammarsch hörs allt oftare. Globalt ser vi exempel inom politiken, men när det gäller organisationer finns få tecken på en motsvarande utveckling. Tvärtom pekar forskning på att ledarskap som bygger på tillit, samarbete och långsiktighet är det som skapar framgångsrika verksamheter. Att vissa individer når toppositioner genom auktoritära metoder betyder inte att deras organisationer blir mer hållbara eller framgångsrika.” 

Ulrika Sedell ser en oroande förändring som slår mot jämställdheten, även i Sverige:  
”Fler manliga ledare i världen uttrycker en maskulinitet baserad på dominans och kvinnoförakt. Det sker samtidigt som vi ser en tillbakagång för demokratin i Europa och en ökad ekonomisk ojämlikhet både i världen och i Sverige.” 

Ulrika Sedell lyfter fram data som bekräftar oron:  
”SOM-institutet undersökningar från 2024 visar att unga kvinnor tycker att jämställdhet är en prioriterad fråga, till skillnad från unga män. Jämställdhetsmyndigheten visar att andelen män som inte vill ha en chef som är kvinna blir större”, konstaterar hon och fortsätter:  

”Det sker samtidigt som regeringen minskar styrningen avseende jämställdhet sedan 2023. Det syns genom färre specifika jämställdhetsuppdrag till myndigheter. Under 2024 minskade andelen kvinnor med politiska uppdrag radikalt. Ett skäl är att de i mycket högre grad än män utsätts för trakasserier och hot.” 

”Vi ser tydligt att glastaket har sänkts inom politiken avseende förtroendeuppdrag och det finns risk att vi kommer att se samma trend inom näringslivet”, skriver Ulrika Sedell. 

Också Karin Zingmark, expert på digitalt ledarskap, tror att jämställdhet och mångfald kommer att stå tillbaka, också i det svenska arbetslivet.  
”Jag tror tyvärr att vi kommer påverkas här, eftersom så pass många aktörer globalt redan nu har avslutat eller prioriterat ner sina satsningar på DEI (det vill säga satsningar på mångfald, jämställdhet och inkludering)”, konstaterar hon och fortsätter: 

”Det får en att inse att initiativen faktiskt inte var äkta, det var bara någon som förväntades under en fas. Här gäller det att rannsaka sig själv som ledare: förstår man att initiativ kring jämställdhet och mångfald faktiskt leder till bättre resultat eller har man bara satsat på detta för att det förväntades? Vilka värderingar man har som ledare blir tydliga i tider som dessa.” 

Ledarskapsforskaren Louise Bringselius framhåller att den auktoritära ledarskapstrenden också drabbar män:  
”Dagens ledarskapstrender utmanar både kvinnor och män och riskerar att vrida klockan tillbaka i utvecklingen. Forskningen visar tydligt att auktoritärt ledarskap, där man försöker lösa komplexa problem med förenklade lösningar, inte är hållbart. Ändå framställs denna typ av ledarskap ofta som ’manligt’ av dess förespråkare. Det skadar inte bara kvinnor genom att begränsa deras inflytande och möjligheter – det drar också många kloka män i smutsen. Långt ifrån alla män stöttar ett ledarskap som präglas av aggressivitet, auktoritet och misstro.” 

Så vad är det egentligen för normer vi ser nu? Ulrika Sedell ger en definition:  
”Machonormer är osynliga regler för hur vi ska agera. Det kan till exempel handla om att inte visa sårbarhet, att berätta att man inte mår bra, att man är osäker på uppgiften eller rädd för något. Det kan vara att tolerera hård jargong och tuffa skämt och att ständigt visa sig stark och alltid kunna ’gå en mil till’.” 

Åsa Lundquist Coey, doktor i management och komplexitet, lyfter begreppet hypermaskulinitet.  
”Hypermaskulinitet uppstår ur starka traditionella normer för könsroller, där män förväntas vara starka ledare och försörjare. Den bilden förstärks och upprätthålls av populärkultur, filmer, spel och reklam, som romantiserar hårdhet, muskler och dominans. Detta får unga kvinnor att bländas av styrka och rikedom (ofta synonymt) och unga män att pressas att efterleva idealen för att bli betraktade som ’riktiga män’.” 

Åsa Lundquist Coey ser orsaker till fenomenet:  
”Överdriven maskulinitet kan vara ett försvar mot jämställdhetsrörelser som ifrågasätter förlegade ideal där kvinnor förväntas vara underordnade män – en reaktion där rollerna förstärks, för att återfå en känsla av kontroll och makt.” 

Särskilt i tider av oro kan auktoritära ideal få fotfäste, förklarar hon:  
”I tider av hög ekonomisk och social osäkerhet kan de här idealen ge oss en falsk känsla av stabilitet och beslutsamhet i form av ett svartvitt- och rätt/fel-tänkande. Men där nyanserna och komplexiteten i att vara människa går förlorade.” 

Ulrika Sedell ser tydliga risker med att auktoritära ledarskapsideal får fäste:  
”Om vi utgår från att machoideal allt mer kommer att prägla ledarskapet så leder det till mindre innovation, kreativitet och inkludering. Högre ohälsa och brist på tillit. Vi vet att psykologisk trygghet hämmas av auktoritärt macholedarskap. Oavsett om det är kvinnor eller män som utför det.” 

Ledarskapsutvecklaren Margaretha Öström tar upp den psykologiska dimensionen av makt:  
”Makt förändrar oss. Forskning visar att den kan leda till disinhibition, att ’vi tar foten från bromsen’. Det innebär att vi tar större risker, ignorerar etik och överskattar vår egen förmåga.” 

Hon beskriver ett avslöjande experiment:  
”Deltagare fick först minnas en situation där de känt sig mäktiga. Sedan fick de möjlighet att spela tärning om pengar. De som hade med sig bilden av sig själva som mäktiga spelade högre – som om de kunde kontrollera slumpen.” 

”Om en kort maktupplevelse kan påverka oss så starkt – föreställ dig då effekten av att sitta på verklig makt i åratal. Vi ser det i auktoritära ledare som ignorerar lagar, kväser motstånd och skapar slutna system där de själva blir den enda auktoriteten.” 

Margaretha Öström lyfter fram varningstecknen att vara uppmärksam på: 
”Ledare som agerar utan insyn, struntar i motstånd och skapar en kultur där ifrågasättande kvävs. Vi ser det i dagens politik och näringsliv, i allt från korruptionsskandaler till ledare som driver igenom beslut utan demokratisk förankring.” 

Karin Zingmark tror att vi i Sverige har goda förutsättningar att stå emot auktoritärt macholedarskap:  

”Jag tror att vår långa historik av demokrati vaccinerar oss på visst sätt. Men demokratier går som bekant snabbt att rasera, så det gäller att vi är på vår vakt”, skriver hon och fortsätter:  

”Det gäller att skilja på beslutsföra ledare som driver förändring och ledare som inte vill lyssna på invändningar och andra perspektiv. Vi kommer tillbaka till vikten av kommunikativa ledare som förstår att förändring drivs i en aktiv dialog, där olika perspektiv lyfts in och bemöts. Vi kan se hur Donald Trump aktivt rensar bort människor med andra perspektiv än han själv. Hur han omger sig med ja-sägare och hur han säkerställer att begränsa media som ställer obekväma frågor. Ser vi det agerandet hos en ledare har vi all anledning att känna oro.” 

Karin Zingmark ser en rad negativa konsekvenser i kölvattnet av det auktoritära och förlegade ledarskap som nu breder ut sig:  
”Den här typen av ledarskap leder till ängsliga organisationer, till ja-sägare och mindre nytänkande och innovation. Det är ju det sista vi behöver i en värld präglad av snabb, teknisk utveckling som ger en hög förändringstakt. Utmaningar med desinformation kommer gissningsvis öka, och att vara en äkta, närvarande och kommunicerande ledare blir allt viktigare.” 

Också ledarskapsforskaren Lena Lid Falkman är inne på att vi i Sverige kanske har ett lite bättre grundskydd. 
”Svensk kultur är ohierarkisk och bygger på laget. Därför uppskattar vi egentligen inte auktoritärt ledarskap. Det passar vår kultur ganska dåligt”, menar Lena Lid Falkman. 

Hon ser också att det mer auktoritära ledarskapet ibland har en viktig funktion:  
”Det är en ledarstil som vi behöver när det är mer akuta situationer. Jag tänker mycket på Daniel Goleman* (som skriver om emotionell intelligens) och hans ledarstilar. Det beror på var teamet och situationen är.” 

Men Lena Lid Falkman ser också risken för en negativ spiral:  
”Det blir mer auktoritärt nu när hårdare vindar blåser. Samtidigt kan det bli självuppfyllande. När mer auktoritära ledare tar över, så blåser de på ännu hårdare. Det blir fler konflikter, tuffare tag – som eskalerar allt.” 

Lena Lid Falkman saknar synliga ledare med förmågan att göra det motsatta: 
”Ledare som inte skruvar upp tonläget, utan istället lyssnar och har empati och som står rakryggade. En ’when they go low, we go high’-attityd.”  
 
”Jag kan sakna ledare som är lite folkliga. En Göran Hägglund med humor. En PG Gyllenhammar som inte bara pratade om kvartalsrapporter utan engagerade sig i exempelvis ridsporten och i samhället. En Maud Olofsson med riv i. En Marit Paulsen, som marknadsförde sig som ”tanten till EU”. Något sånt. Varför är det så dåligt med bra förebilder? Både i näringslivet och i politiken?” 

Siri Wikander håller med om att bra ledare nu behöver kliva fram och göra sig synliga: 
”Det verkliga problemet är att de goda ledarna inte syns just nu, när de behövs som mest. De som står för tydliga värderingar, som bygger inkluderande och starka organisationer behöver mer stöd – men de behöver också kliva fram. Det räcker inte att vara en bra ledare i det tysta.”  
Hon uppmanar till konkret handling:  
”För att ge det goda ledarskapet kraft och plats måste fler ta ansvar för att synliggöra och stärka det. Lyfta fram goda exempel. Tala om varför det fungerar. Stå stadigt i dina värderingar, även när det blåser.” 

Åsa Lundquist Coey gör ett medskick till män generellt: 
”Som man är du redan en förebild. Hur använder du din makt till att påverka ökad jämställdhet? Hur säger du ifrån när någon förminskar kvinnor, kvinnlighet eller värden som omsorg?” 

Siri Wikander understryker att det är viktigt att rikta fokus rätt.  
”Vi måste börja välja vad vi lyfter fram. Istället för att fastna i indignation över det som polariserar – ännu en skandal, ännu ett klickvänligt utspel – behöver vi rikta vår uppmärksamhet mot det som faktiskt fungerar. På de ledare som tar ansvar. De organisationer som bygger starka team. De verksamheter som skapar värde på riktigt”, säger Siri Wikander och konstaterar: 
”Det ledarskap vi behöver finns redan. Frågan är om vi ger det kraft att ta plats.” 

Margaretha Öström påminner om att makt inte är statisk. Att det går att förändra.  
”Julie Battilana och Tiziana Casciaro visar i boken Power for All att makt bygger på kontroll över resurser, men kan omfördelas genom transparens, kollektivt motstånd och starka institutioner. När vi organiserar oss, bygger nätverk och främjar inkluderande ledarskap kan vi skapa strukturer som balanserar makt och förhindrar dess destruktiva effekter.” 

Åsa Lundquist Coey är också övertygad om att förändring är möjlig, och påminner om ett citat som tillskrivs Platon: Ge makt till dem som inte vill ha den. 
”De har förmåga och empati till att bygga bra team.” 
Utbildning och samtal är också viktigt för att stå emot hypermaskulinitet.  
”Öka medvetenheten om könsroller, jämställdhet och makt. Träna konsekvenstänkande om vad snäva normer kan göra.” 

”Avdramatisera och normalisera mänskliga känslor som oro, ängslan och behov av bekräftelse och tillhörighet. Träna i att på djupet utsättas för den skörhet och sårbarhet som präglar allt levande.” 

”Främja sunda, kloka maskulinitetsideal som känslomässig öppenhet. Uppmuntra samarbete mer än konkurrens och värdera omsorg, vänlighet och omtänksamhet som manliga/mänskliga ideal”, fortsätter Åsa Lundquist Coey sin uppräkning. 

”Den bästa ledaren kan förstå och påverka relationer. Ledarskap är ett hantverk där förmågan att skapa relationer och förstå gruppdynamik är avgörande”, säger hon och hänvisar till sociologen Ervin Goffman. 

”Effektivt ledarskap innebär att förstå maktrelationer som finns både inom och utanför en grupp. Den bästa ledaren är inte den som enbart styr, utan den som också kan förstå och påverka relationer som skapar obalans.” 

”När den sociala sensitiviteten är hög och insikten om gruppdynamik stark, växer ett hållbart ledarskap fram. Det handlar inte om att hålla fast vid en statisk idé om styrka eller framgång, utan om att skapa förutsättningar för ömsesidig utveckling och ständig rörlighet.” 

Ulrika Sedell sätter upp systematiskt arbete med ledarskap på att-göra-listan för verksamheter. ”Vi behöver tala om ledarskap. Och utgå från fakta och göra tydliga konsekvensanalyser. Vilket ledarskap vill vi ha och varför? Hur mäter vi det och vilka strategier krävs för att vi ska nå dit? Det är till exempel ganska enkelt att göra en kartläggning för att se om kulturen präglas av machonormer.” 

Hon påminner också den tydliga affärsnyttan med jämställdhet:  
”Om man vill attrahera de välutbildade kvinnorna (64 procent av dem som tar examen idag är kvinnor), skapa förutsättningar för innovation och få tillgång till flera olika perspektiv i verksamheten så är jämställdhet en framgångsfaktor.” 

Louise Bringselius sätter avslutningsvis fingret på kärnfrågan:  
”I en tid där retoriken kring det auktoritära macholedarskapet blir allt mer förförisk, är det viktigare än någonsin att påminna oss om att tillitsbaserat ledarskap vinner i längden. Varken kvinnor eller män som delar denna insikt ska behöva stå tillbaka.” 

Louise Bringselius: Docent i organisation och ledning och specialiserad inom tillit och psykologisk trygghet. Forskare vid Handelshögskolan i Stockholm. 

Lena Lid Falkman: Ledarskapsforskare vid Karlstads universitet och Handelshögskolan i Stockholm. 

Åsa Lundquist Coey: Doktor i management och komplexitet, vid Handelshögskolan Executive Education-program och föreläsare på Chefakademins Executive MBA. 

Ulrika Sedell: Ledarutvecklare, författare och och samtalsterapeut. Föreläsare på Chefakademins Executive MBA. 

Siri Wikander: Hr-expert och krönikör på tidningen Chef. Siri hjälper organisationer att ställa om sin kultur och sitt ledarskap så att det stödjer ständigt lärande.  

Karin Zingmark: Strategisk rådgivare och expert inom digitalt ledarskap. Krönikör på tidningen Chef. 

Margaretha Öström: Ledarskapscoach och organisationsutvecklare. Ledarskapsutvecklare hos Chefakademin.  

Se också: Chefs 8 mest lästa texter om jämställdhet senaste året

Känslans intelligens av Daniel Goleman 

Power for All, av Julie Battilana och Tiziana Casciaro 

Interaction Ritual av Ervin Goffman 

Social acceleration: A new theory of modernity av Hartmut Rosa 

Shibboleteffekten av Julia Romanowska