Dolda mönster urholkar krisförmågan på din arbetsplats

Det är lätt att bli både nervös och beredskapsmotiverad under ett samtal med Aida Alvinius, professor i ledarskap och ledning vid Försvarshögskolan. När hon radar upp möjliga scenarier blir behovet av beredskap konkret.

Mätningar visar att antalet väpnade konflikter i världen har ökat sedan 70-talet, särskilt efter 2010. Samtidigt ökar antalet klimatorsakade naturkatastrofer, liksom risken för lokala kriser som olyckor, gängvåld och terrorism.

Vi behöver dessutom beredskap för att lågintensiva kriser kan eskalera. Här finns sådant som cybersäkerhetshot, pandemi, social oro, antibiotikaresistens, desinformation och negativa konsekvenser av AI.

Aida Alvinius nämner i förbifarten supersolstormen Carrington, som 1859 slog ut den tidens telegraftrafik.
”Den skulle slå ut allt idag. Då gäller det att ha papper och penna redo”, säger hon krasst.

Konkret och sakligt lyfter Aida Alvinius fram vad chefer, ledare och organisationer behöver göra för att bygga sin beredskap och förbereda sig för nästa kris.
I sin nyutkomna bok Krisledarskap i praktiken: Att leda genom svåra tider ger hon ledare och organisationer både forskningsstöd och konkreta checklistor.

Regelbundna krisövningar är avgörande.
”Annars faller det mycket på personlighetstyper: vilka flyr, vilka blir förlamade och vilka blir taggade och agerar?”

”Öva kris, utrymning, inrymning, brand, antagonism. Genom att öva lär du känna hur du själv reagerar på olika saker.”

Ledare behöver också träna på att fatta och kommunicera obekväma beslut.
”Som chef kan du inte vänta på hela bilden. Du måste fatta beslut här och nu och samtidigt orka hantera motståndet som följer.” 

Aida Alvinius råder chefer att träna i sin egen grupp eller sitt team. 
”Simulera en kris. Ge knapphändig och motstridig information och låt klockan ticka. Det är obekvämt – precis som det känns i verkligheten.”

En krisplan i en pärm räddar ingen. Ännu mindre en krisplan som bara finns tillgänglig digitalt (återigen, tänk på Carrington…). 
Krisplanen måste vara inövad, uppdaterad och självklar för alla – från ledningen till den som är ny på jobbet. 
”Öva hela kedjan: före, under och efter krisen. Och glöm inte återhämtningen – hur vi tar hand om människor och lär av det som hänt är avgörande för att stå starkare nästa gång.

Beredskap handlar mycket om motståndskraft. Aida Alvinius uppmanar till att göra en hälsokontroll av organisationen.
”Var brutalt ärlig: lider vi av organisatoriska sjukdomar? Jag pratar om sånt som självgodhet, projekt som sväller utan styrning eller en organisation som gått på svältkur så länge att den knappt orkar agera.” 

Hög personalomsättning, olika former av låt-gå-ledarskap och stor distans mellan ledare och medarbetare är andra varningstecken.
”De här mönstren är farliga – de urholkar krisförmågan inifrån.” 

”Att bygga motståndskraft är också att vara varsam med våra gemensamma resurser som människor. Att se till att medarbetare får återhämtning.”
Hennes råd? Identifiera svagheter i organisationen – innan det blir skarpt läge.

Ett rumpnisse-perspektiv är användbart menar hon: Voffor gör vi på detta viset?
”Ifrågasätt antaganden och gamla sanningar. Kräv ett syfte för det ni gör. Varför gör vi på det här sättet? Vad är det för problem vi försöker lösa? Har vi missat någonting? Vilka problem skapar vi med den här arbetsprocessen? Våga ifrågasätta!”

Ledarskapsutbildningar har en given plats i organisationers beredskapsarbete. Chefer och ledare som har lärt sig kommunicera, bygga tillit och goda relationer är guld värt. Arbetsplatser där vi bryr oss om varandra gör oss starkare när det bränner till.
”Det som är i huvudsak avgörande för att klara av kriser är våra sociala relationer. Vi vet att allt bygger på interaktion människor emellan.”

För det är inte främst olika hot, krig och oro som bekymrar Aida Alvinius.  
”Det som verkligen oroar mig är den individualiseringsprocess som har skett. Bristen på kollektivism. Att viljan att hjälpa varandra minskar. Den individualistiska trenden präglar också våra organisationer.”

Små vardagliga handlingar är viktiga för att bygga sammanhang. Att göra sig synlig och tillgänglig som chef, prata med kollegor och ta gemensam fika är också ett beredskapsbygge.