Sören Sanz om jobbet på SÖS-akuten

Det råder ett förrädiskt lugn på Sören Sanz ombonade arbetsrum. Några dörrar bort, på akutmottagningen på Södersjukhuset i Stockholm, är trycket högre. Antalet boende i Södersjukhusets ansvarsområde har tredubblats sedan akuten byggdes. Ofta råder fullt kaos på mottagningen.

Med täta intervaller, tjuter det larm som förvarnar sjukvårdsteamen om att någon med livshotande tillstånd är på väg in. Akutens tidigare vårdchef Sören Sanz, numera administratör och chef för Södersjukhusets heliport (helikopterflygplats), suckar.

”Det är svårt, för ingen vet hur nästa minut ser ut på golvet. Ibland är fyra-fem personer på väg in med blåljus samtidigt.”

Akutmottagningens personal tvingas göra omöjliga, men nödvändiga, prioriteringar varje dag. Den speciella arbetsmiljön ställer extremt höga krav på cheferna. En stor del av arbetet går ut på att stödja medarbetare som tvingas hantera sjukdom, olycksfall och död. Under Sören Sanz tid som vårdchef inrättades därför ett system med ”medledare” – vana sjuksköterskor som arbetar som koordinatorer och utgör en förlängd arm till första linjens chefer.

”Det viktigaste av allt är att kämpa mot känslan av menings­löshet hos personalen. Många blir hjälpta här, men många dör också otroligt onödiga dödar.”

För att bearbeta har medarbetarna så kallade speglingar varje dag, då alla som har varit i tjänst samlas och pratar om dagen. Vid speciella händelser, till exempel hot och våld, tar man in beteendevetarkompetens.

Att kunna fatta snabba beslut och prioritera rätt är livsavgör­ande på en akutmottagning. Till sin hjälp har man på Södersjukhuset ett så kallat triagesystem (se här intill).

Kategoriseringen av patienter är inte ett enkelt arbete. Olycksfall med synliga skador är lättare att hantera än akuta sjukdomsfall. En 17-åring med hjärnblödning har till exempel inte nödvändigtvis större chanser att klara sig än en 70-åring med stroke.

Sören Sanz vet hur centralt det är att våga lita på sina medarbetare. Ändå kan det vara svårt att släppa taget som chef.

”Ibland är det svårt att gå hem vid arbetsdagens slut. Man förstår inte hur de ska klara av att prioritera rätt. Men vi har lärt oss att leva i intensitet och kaos och sortera. Det gäller att alltid bevara lugnet. Och att ha ett helikopterseende.”

Sörens metod:

Triage och delegering.
Den första sjuksköterskan patienten möter gör en yttre så kallad triagering. Patienterna kategoriseras då in i olika prioriteringsgrupper efter färgerna röd, orange, gul, grön och blå – från ”akut livshotande symtom” (prioritet 1) till ”ej brådskande fall” (prioritet 5).

Flexibilitet.
Under tiden på akutmottagningen kan patienten även upp- eller nedprioriteras. Medledare, koordinatorer och enhetsledare som är chefernas förlängda arm in i verksamheten, har inget patientansvar utan organiserar och omorganiserar verksamheten.

Värdegrunder.
På akutmottagningen möter personalen utsatta, svaga och sjuka människor. På Södersjukhuset arbetar cheferna medvetet med att skapa motivation, delaktighet och främja ett gott bemötande, bland annat genom vidareutbildningar och kompetensstegar, så att alla patienter blir behandlade lika.

Så kan du göra:

Organisera.
Skapa en struktur att luta dig emot för att kunna vara flexibel. ”Eftersom vi inte kan förutse vad som ska hända och planera det måste vi organisera allting extremt noga”, säger Sören Sanz. Förutom att använda sig av triage arbetar akutmottagningen bland annat med Lean healthcare-konceptet. Enligt förespråkarna gör modellen vården mer effektiv genom att skapa snabbare patientflöden. Patienterna skickas helt enkelt till rätt avdelning direkt.

Delegera.
Lägg ut ansvar på medarbetarna. Det är omöjligt att göra allt själv.

Anpassa verksamheten.
400 människor – patienter, anhöriga, socialarbetare och poliser – rör sig i akutmottagningens lokaler varje dygn. Nu bygger man om lokalerna för att kunna sätta patienten i fokus ännu mer – bland annat byggs nya undersökningsrum.