Konstvärldens Messias

Läskig, obehaglig, äcklig. Det är starka ord som används för att beskriva Moderna Museets chef Daniel Birnbaum.

Eller förlåt, ”överintendent”, som det heter på musei­språk.

LÄS MER: Fler Cheftester

Men orden uttalas med ett snett leende och lite spelad avundsjuka för att beskriva hans fördelar: Daniel Birnbaum är läskigt begåvad, har en obehagligt hög kapacitet och han är äckligt framgångsrik.

Ett annat vanligt sätt att beskriva Daniel Birnbaum är att använda ”räk- mackan”­ som metafor. Han är akademiker­sonen som föddes rakt in i kultureliten, omgiven av kärleksfulla och omhändertagande storasystrar och föräldrar. Han studerade filosofi, började skriva kulturkritik, blev ett aktat namn i konstkretsar och fick sedan några av de finaste jobben i branschen.

Inte en motgång så långt ögat når. Inga brister, inga repor i lacken.

”Det är nästan retsamt”, säger en gammal medarbetare, med den där spelade avundsjukan i rösten.

”Han är pojken med guldbyxorna”, som en nuvarande medarbetare säger.

Att Daniel Birnbaum i mitten av 2010 utnämndes till chef för Moderna Museet kan ha varit den minst uppseendeväck­ande nyheten i svensk konsthistoria. Inte ett enda ögonbryn lyftes. Han toppade listan över tänkbara kandidater till att bli Lars Nittves efterträdare och ryktet om att han skulle få jobbet skaffade sig ett ointagligt försprång när Daniel Birnbaum i början av året sa upp sig från sitt jobb som rektor på ansedda konstskolan Städelschule i Frankfurt, ungefär samtidigt som Lars Nittve förkunnade att han tänkte byta jobb.

Men så hade han redan, långt innan jobbet på Moderna Museet, i samband med att han ledde konstbiennalen i Venedig, blivit utsedd till ”konstvärldens Jesus” av en tidskrift, och till den fjärde mest inflytelserika personen i världen inom internationell samtidskonst av en annan.

De som har kantat den palmbeströdda vägen fram till Skeppsholmen har alla fångats av stockholmarens starka karisma, stora kunskap och omtalade ledarskap.

Daniel Birnbaum sätter spår.

”När jag ställs inför en svår situation brukar jag fråga mig ‘hur skulle Daniel ha gjort'”, säger en före detta kollega.

daniel birnbaum och Lars Nittve påbörjade sin resa fram till Moderna Museet från samma punkt: konstkritiken.

Att en kritiker blir chef på en kulturinstitution kan låta en smula märkligt för den oinvigde, men är snarare regel än undantag i den här världen.

Birnbaum började sin kritikerbana ­som en del av kulturtidskriften KRIS redaktion och kom en vårdag i slutet av 1980-­­talet upp på tidningen Expressen med ett par arbetsprover i handen. När han fick jobbet blev det snart uppenbart att han inte bara var en stor begåvning utan även också en social tillgång på redaktionen.

Vid den tiden – och kanske till viss del fortfarande – rådde ett krig mellan kultursidorna på Expressen och Dagens Nyheter. Den sistnämnda var den tunga, dystra storebrodern som tog allt på blodigt allvar, medan kvällstidningen hade sin förebild i en brittisk tidningstradition och strävade efter att vara ”smart med en klackspark”.

Det skulle kunna vara en beskrivning av Daniel Birnbaum.

”Han var så intellektuell att han kunde kosta på sig att skriva lättsinnigt”, säger en person som var med på den tiden.

Birnbaum beskrivs som ”charmig” och ”lättsam”, ord som knappast yppas särskilt ofta i hans bransch och än mer sällan är avsedda som en komplimang.

”Konstvärlden är den mest skitnödiga av alla kultursektorer. Det finns en karikerad bild av konstkritikerna som extremt pre­ten­tiösa och som ser allting genom ett ­teo­retiskt raster. De bär svarta kläder, gärna polotröja, och glasögon. Den är ofta sann. Men om man, som Daniel, föds in i ett skrå har man ofta en mindre romantisk bild av det”, säger en person som följt den Birnbaumska resan på nära håll.

Redan på expressens kulturredaktion noterades Birnbaums höga arbetsmoral. Då som nu betraktades den som en naturlig följd av att han älskar vad han gör.

”Han drivs av lust samtidigt som han är intellektuellt skarp”, säger en före detta medarbetare.

Den omåttligt framgångsrike musei­chefen Lars Nittve var bra på att hålla tal till medarbetarna. Han talade länge och gärna om sig själv. Ofta återkom han till att medarbetarna, konsten och museet – och sannolikt även han själv – höll ”världsklass”.­

Birnbaum är lite mindre pompös i sin framtoning. Han lindar inte in budskapet, och orden som kommer ur hans mun ­misstänks aldrig för att vara tomma.

”Jag blir entusiastisk över hans idéer. Däremot entusiasmerar han mig inte genom sin kommunikation”, säger en ­medarbetare och sätter fingret på ett problem som omgärdar inte bara Daniel Birnbaum utan museivärlden i stort.

Det är knappast en plats där The Toyota Way vinner framgångar. Inte heller den svenska konsensusmodellen. Många vittnar om att det finns otydlighet när det gäller krav på ledarskap i denna bransch. Här premieras konstnärlig integritet och kompetens framför traditionellt ledarskap.

Men för att nå riktig framgång som ­museichef krävs en dubbelkompetens, som innefattar både det konstnärliga och det traditionella.

Att Daniel Birnbaum har denna dubbel­­kompetens skriver de flesta i hans omgivning under på. Han är snabb att fatta beslut och har en god analytisk förmåga. Samtidigt som han gärna rådfrågar andra, är han tydlig med att han har sista ordet.

Han kan bli arg – väldigt arg – och irriterad om det förs tjurskalliga resonemang eller om någon vill slänga in lite grus i maskineriet bara för att bevaka sitt revir. Men han är samtidigt prestigelös nog att kunna backa om det visar sig att han har blivit arg av fel anledning. Eller fattat ett felaktigt beslut.

Det ger honom mycket tillbaka, inte minst medarbetarnas förtroende.

”Det är inte ett kraftfullt ledarskap. Men han skapar entusiasm omkring sig. Han involverar dem som jobbar med honom i alla processer. Däremot går han alltid in och tar ansvaret”, säger en person.

Daniel Birnbaum har valt att dela ledarskapet med vice överintendent Ann-Sofi Noring, som tidigare jobbade nära Nittve.

Här borde det vara upplagt för en kollision mellan två typer av ledarskap, men det delade ledarskapet beskrivs som friktionsfritt och ”överraskande bra”. Att Ann-Sofi Noring kallas för en ”administrativ begåvning” betyder inte, som man skulle kunna tro, att Birnbaum sköter det kreativa och Noring pappersarbetet.

Men vem gör vad? Flera medarbetare efterlyser lite tydlighet i rollfördelningen.

”Hur de interna vägarna ser ut är det ingen som riktigt vet”, säger en.

Desto tydligare var Daniel Birnbaum när han som nytillträdd chef bestämde att museets fotosamling skulle visas för allmänheten i sin helhet.

Normalt sett tar det omkring två år att förbereda en utställning (höst­ens och vinterns stora utställning Turner Monet Twombly tog närmare åtta år, vilket är ovanligt lång tid), men nu skulle den ut omedelbart. Beslutet fattades i november och i februari öppnades den.

Det var ett uttryck för Birnbaums vilja att dels i högre utsträckning använda ­museets egna samlingar, dels platta till den pyramidformade organisationen.

Och ja, tilltaget fick människor att ”gå utanför boxen, ta sig över gränserna och prata med varandra utanför sina respek­tive avdelningar”, som någon säger.

Men det var inte en billig seger.

”Folk har fått vända ut och in på sig själva. De är lite trötta nu”, säger en med­arbetare.

Bryr sig Daniel Birnbaum om det? Nja.

”Han har inga sympatier för att folk inte orkar. Men jag tror absolut inte att det handlar om arrogans utan bara ett sätt att förhålla sig till arbetet. Han vägrar begränsas”, säger en person med chefsbefattning inom Moderna Museet.

Daniel Birnbaum verkar i det närmaste vara självförsörjande när det gäller energi, eftersom han får ägna sig åt det han älskar, vilket ger lika mycket tillbaka.

Han håller väldigt mycket i huvudet, men lyckas behålla allting där. Han bjuder gärna på kaffe ur sin espressobryggare på rummet, han kom­mer gärna lite sent till mötet, direkt från cykeln, med håret på ända. Hans skriv­bord är oftast ganska rent, eftersom han inte gillar pappershantering – han skriver knappt mejl – utan föredrar att prata.

Den som anställer Daniel Birnbaum får tillgång till ett enormt nätverk. Han känner i princip alla på den internationella konstscenen och är mån om att låta detta nätverk prägla de verksamheter som han leder. Han initierar samarbeten med ­konstnärer och högskolor och eftersträvar ett ständigt flöde av idéer och tankar.

Detta präglade redan hans första chefsjobb då han i slutet av 1990-talet var direktör för Iaspis, Konstnärsnämndens internationella program för bild- och formkonstnärer. Genom dörren till hans stora rum strömmade konstnärer in och ut. Daniel Birnbaum lyckades hålla isär dem alla och fokusera på vad som var hans uppgift.

”Det fanns en stor rörlighet, men ingen rörighet”, säger en person som var med på Iaspis-tiden.

Jobbet på Iaspis innefattade ansvar för en handfull människor i en organisation som inte var traditionellt hierarkisk.

”Där måste man släppa prestigen och tyd­liggöra vad som är målet och sedan släppa fram medarbetarna. Det går inte att detaljstyra. Det skulle bara hämma kreativiteten. Men Daniel är prestigelös”, säger en person som var med då.

”Han ser folk, ser deras entusiasm.Dessutom är han entusiast själv. Rummet förändras när han kliver in i det”, säger en annan person.

Men med tanke på att inte heller hans nästa jobb, det som rektor på Städelschule i Frankfurt, innefattade något större personalansvar (även om det innefattade en och annan fajt med sura professorer, liknas hans uppdrag där mer vid projektledarens), är det intressant att fråga sig hur det kommer sig att han lyckats så bra på Moderna Museet, som ju trots allt har 150 medarbetare och dessutom staten som uppdragsgivare?

Det krävs ännu en bibelliknelse för att bäst förklara hans framgång: ”Folk vill följa honom. Han har så stor trovärdighet i sin kunskap att folk vill vara med honom”, säger en person med inblick i arbetet på Moderna Museet.

Men alla goda sidor har en baksida och det där med att Daniel Birnbaum helt saknat motgångar stämmer inte. Det senaste året har gett honom åtminstone två rejäla repor i lacken. Den första gäller Moderna Museets filial i Malmö, som i höstas drabbades av sparkrav på två miljoner. Det fick till följd att chefen Magnus Jensner hoppade­ av i protest och orsakade rabalder på tidningarnas kultursidor. Birnbaum klev in och lyckades – mycket tack vare sin charm, sin stora diplomatiska förmåga och löften om hög kvalitet – få alla att sitta ned i båten och ro vidare.

Den andra repan handlar om kommunikationsavdelningen på Moderna Museet, som under 2011 upplöstes och spreds ut på olika avdelningar. Orsaken är ekonomisk; Birnbaum vill frigöra sig från fasta kostnader för att få pengar till att göra inköp till konstsamlingen. Och när kommunikationschefen fick nytt jobb valde Birnbaum att helt enkelt inte ersätta henne.

Av samma anledning har han lyckats dra in fem andra tjänster, som också har blivit vakanta på naturlig väg. För Daniel Birnbaum är detta en fråga om frihet; att inte göra Moderna Museet beroende av sponsorer, utan klara sig med sitt eget kapital.

Medarbetarna delar sin chefs vurm för frihet, men inte detta grepp. Uttryck som ”hål i huvudet” och ”svek” används för att uttrycka medarbetarnas känslor.

”Ja, det har skapat oro bland många. Och det gör Daniel bekymrad. Men han ser det här som ett försök och kan säkert tänka sig att backa om han märker att det inte funkar”, säger en medarbetare.

Så hur sitter egentligen guldbyxorna på konst-Messias, så här femton månader in på det nya jobbet? Jo, ganska bra. Det skulle möjligen vara det där med kommunikationsavdelningen och Malmö som skaver lite, men det får sannolikt inte Daniel Birnbaum att sova dåligt om nätterna. Snarare känner han sig förmodligen nöjd när han konstaterar att han på så kort tid lyckats sätta sin egen tydliga prägel på denna nationalklenod. Han har åstadkommit det flöde av idéer och konstnärliga utbyten som han har strävat efter. Och ledarskapet har framgångsrikt hängt med av bara farten

Hans egen ambition med Moderna Museet­ har varit att återskapa den känsla som han själv fick när han som barn be­sökte museet tillsammans med sina för­äldrar. Huruvida han känner att han har lyckats kan bara han själv svara på.

Men förmodligen är han äckligt nöjd.

LÄS MER: Birnbaum på Stora chefsdagen

Ledarstil: 4/5
En ledare som många vill följa. Karismatisk, kunnig och med ett nätverk som få andra i konstvärlden. Har en talang för ledarskap som snarare är medfödd än genomtänkt. Skulle kanske inte vara lika framgångsrik i en annan bransch, men är just nu rätt man på rätt plats. Lustdriven.

Delegering: 5/5
Håller inte hårt i vare sig prestigen eller detaljerna. Tvärtom, han förväntar sig att de runt honom ska kavla upp ärmarna och gemensamt ta sitt ansvar för att slut­målet nås, oavsett vilka arbetsuppgifter det innefattar. Uppmuntrar till samarbete.

Motivation: 5/5
Runt Daniel Birnbaum pågår ett ständigt flöde av tankar och idéer och många inspireras av att bara få befinna sig i hans närhet. Hans entusiasm sprider sig. Men även hans sätt att ge ansvar motiverar.

Konflikthantering: 4/5

Är extremt diplomatisk, vilket gett honom framgångar hos såväl sura professorer som snåla politiker. Det har hjälpt honom att lyckas undvika konflikterna. Kan bli arg, men släpper det snabbt.

Kommunikation: 4/5
Är bra på att göra sina idéer, tankar och mål lättbegripliga, även då de handlar om komplicerade konstnärliga resonemang. Sägs dock vara en mindre lysande talare än sin företrädare. Kommunicerar hellre genom prat än via e-post och har lagt ned kommunikationsavdelningen.

Beslutsfattande: 4/5

Är snabb med att fatta beslut och har en god analytisk förmåga. Kan backa om ett beslut visar sig vara felaktigt. Även om det delade ledarskapet med Ann-Sofi Noring beskrivs som lyckat, är besluts­vägarna inte alltid tydliga.

Rekrytering: 3/5
Har ännu inte varit inblandad i någon större rekrytering på Moderna Museet, men har ett rykte om sig att vilja vara inblandad i sådana process. Det stora nätverket ger honom möjlighet att både hitta kandidater och att kolla referenser.

Personligt: 4/5
Trevlig och bra på att ta människor. Hans sociala begåvning är en stor del av hans framgång. Använder samma sätt mot den oetablerade konstnären som mot kulturministern.

Resultat: 34/40

Fotnot: Förra året satte Moderna Museeet publik­rekord tack vare utställningen Turner Monet Twombly. Men utställningen var planerad långt innan Birnbaum började. Däremot kan den ökade publiktillströmningen för museets hela utbud tillskrivas­ Daniel Birnbaums ledarskap.

nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden

Relaterade artiklar

asdasda
 

Chocksiffror: Sveriges chefer mår uselt – här är orsakerna

Sju av tio chefer mår så psykiskt dåligt att det går ut över deras jobb, enligt Chefs undersökning. Ohanterlig stress och sömnstörningar är de främsta orsakerna.
domstol2
Annonssamarbete Chef + CSN

Dom i USA får fler svenskar att betala sina studielån

En fällande dom i Kalifornien har banat vägen. CSN får nu allt fler svenskar i USA att betala på sina studieskulder. ”Nu vet man att CSN vinner om vi går till domstol”, säger verksjuristen Helena Fällman.
chef_team_tidskriftspriset2017-2-2
Jobba på Chef

Chef söker en säljare till vår contentstudio                        

Chefs innehållstudio har vuxit kraftigt det senaste året och nu vill vi ta nästa steg med en dedikerad säljare. Vi söker dig som är engagerad, kreativ och affärsorienterad.
contentartikel-2-chefboken
Chefboken

Måste-böckerna som ger chefen framtidskoll

Förstå vad som händer – före de flesta andra. Chefbokens redaktör Björn Hedensjö väljer ut böckerna som ger dig ett kunskapsmässigt försprång.
startsida1
 

Hylla en kvinnlig ledare som betytt mycket för dig

Tacka eller berätta om en kvinnlig chef, mentor eller kollega som har haft betydelse i din karriär: #honlyftemig
topp100-2018
 

Chef.se en av de bästa sajterna i Sverige – för femte året i rad

Chef.se hamnar återigen på listan över Sveriges fem bästa tidskriftssajter, när IDG presenterar prestigefyllda Topp 100-listan.
En styrelse som driver innovation kan bli bolagets nya superkraft.
Annonssamarbete Chef + Vinnova

Styrelsen – så blir den företagets superkraft

Styrelsen behövs för att göra svenska bolag mer innovativa. Driv från styrelserummet kan göra hela skillnaden – och lyfta svenska företag. ”För att kunna bli en strategisk resurs för innovation behöver styrelser utveckla sig", säger Vinnovas generaldirektör Darja Isaksson.
psykopat
 

Vad gör man med en psykopat?

Bakom den sympatiska fasaden lurar en människa med psykopatisk personlighet.
nyhetsbrev-9

Missa inget!

Chefs populära nyhetsbrev Ditt ledarskap och Din karriär samlar varje vecka det bästa från Chef.se.
  • Konkreta råd i ditt chefskap
  • Användbara metoder och verktyg
  • Relevanta erbjudanden