Bygg förtroende – upp och ned

Riv pyramiderna!« har vi ropat i Sverige sedan SAS-vd:n Jan Carlzon skrev sin klassiska managementbok på 1980-talet. Jan Carlzon satte kunden i centrum, skickade medarbetarna på charmkurs och satsade på in­formation och delaktighet.

Sätt tydliga mål, bryt upp stela hierarkier och ta vara på medarbetarnas kunskap, var Jan Carlzons ledningsfilosofi.

Idéerna gäller än i dag som mo­dern ledarskapsvision på många håll i världen. Sverige har alltså ett mentalt försprång på 30 år med våra platta organisationer, jämlika ideal och informella chefs­kultur.
Tror vi.

Men nu får vi ny konkurrens från länder där vi kanske förväntar oss orubbliga hierarkier.

Den indiske företagsledaren Vineet Nayar kom förra året med en bok som har fått stort internationellt genomslag, inte minst i USA. Employees first, customers second (medarbetarna först, sedan kunderna) kan sägas vara 2010-talets svar på Riv pyramid­erna, men med en uppdaterad och handfast metodik.

Sedan pyramiden på HLC ­Technologies vändes upp och ned för drygt fem år sedan har företaget tredubblat sina intäkter och vunnit globala upphandlingar i konkurrens med IBM. Medarbe­tarnas tillit och motivation är samtidigt i topp.

Vineet Nayar ser alltså ut att ha lyckats med något som svenska chefer inte alltid behärskar. Vi river pyramiderna, men vet inte riktigt vad vi ska bygga i stället. Och det skapar mer stress än ­frihet.
Vineet Nayar har lyckats av­­veckla sig själv som toppstyrande vd och i stället främst driva själva förändringsprocessen. Här är hans väg mot det medarbetarcentrerade företaget, steg för steg.

Steg 1: Titta i spegeln
All förändring börjar med att våga se verkligen, även när den är obehaglig.
HLC Technologies var ett traditionellt styrt it-företag med nöjda medarbetare och en tillväxt på 30 procent per år. Det låter bra, men konkurrenterna växte ännu snabbare. Egentligen var företaget ganska illa ute.
När Vineet Nayar blev vd 2005 reste han runt till kontoren för att prata direkt med så många med­arbetare som möjligt.
Den nye vd:n hade dystra fakta men ingen lösning med sig, vilket gjorde många sårade och för­virrade. Han kunde sortera in medarbetarna i tre grupper:
 »Förändrarna« som ville kliva på utvecklingståget direkt.
 »Motarbetarna« som aldrig skulle vilja kliva på.
»Staketsittarna« som ännu inte hade bestämt sig (den största gruppen).

»Jag visste att det kunde räcka med att få med mig tio procent av medarbetarna, så länge det var rätt personer«, menar Vineet Nayar.
Han satsade på förändrarna, som sedan kunde få med sig tillräckligt många staketsittare. Motarbetarna skulle då antingen hålla tyst, säga upp sig eller i bästa fall klättra över staketet.

Steg 2: Upptäck »värdezonen«
Från sina resor fick Vineet Nayar viktiga insikter om vad som är kundnyttan i ett kunskapsföretag. Han såg att det inte var HLCT:s tekniska lösningar som skapade det verkliga värdet för kunderna. Konkurrenterna levererade ju i stort sett samma sak.
I stället var det själva mötet med kunderna – relationerna – som var vad han kallar för »value zone«, eller »värdezonen« på svenska.
Kunderna ville möta någon som verkligen lyssnade på dem, löste deras problem och betedde sig ärligt och pålitligt. Det gjorde medarbetarna på fältet till företagets verkliga värdeskapare.

Men för att kunna hjälpa kunderna behövde de själva stöd och service.
»Utan medarbetarna på fältet var HLCT bara ett skal, lager på lager av chefer och administratörer med kontroller och processer som inte hade någonting att erbjuda kunderna«, menar Vineet Nayar.
Han ansåg att överbyggnaden tvärtom hindrade medarbetarna från att göra sitt jobb och tvingade dem att slösa bort sin tid på onödiga presentationer och rapporter.
»Vad händer om vi vänder hela organisationen upp och ner«? tänkte han och svarade själv med en radikalt ny organisationsskiss:
Medarbetarna först.
Kunderna sedan.
 Chefer och administratörer trea.

Steg 3: Bygg förtroende med öppenhet
Hur kunde det genomföras? En av de viktigaste nycklarna var transparens. Total öppenhet skulle råda om information, åsikter, siffror.
Men öppenhet och delaktighet krävde praktiska verktyg. En av lösningarna fick namnet U&I – ett öppet nätforum där vilken med­arbetare som helst kunde ställa ­­
en fråga som vd:n eller hans medhjälpare fick besvara.

Två farhågor hördes omedelbart:
1. Forumet kommer att avslöja svagheter i organisationen som sedan kan läcka ut.
2. Bara de som är missnöjda ­kommer att delta.
Mycket riktigt – forumet svämmade över av klagomål och missnöje. Men öppenheten skapade samtidigt en känsla av att företagsledningen lyssnade. Direktörerna slutade dessutom att låtsas ha svar som de inte hade. Vinsten blev att förtroendet ökade kraftigt.

Steg 4: Omfördela makten
Efter hand började medarbetarna hjälpa varandra på U&I i stället för att förvänta sig alla svar uppifrån.
Det blev också synligt att för  mycket information passerade genom mellancheferna, vilket gjorde dem till flask­halsar.
Vineet Nayar reagerade på att cheferna inte hölls ansvariga för all den makt de utövade. Han jämför med hur synen på föräldraskap har moderniserats.

Förr höll föräldrar sina barn ansvariga för att uppföra sig och få bra betyg, medan de själva mest gav mat, kläder, husrum och hårda regler. I dag håller föräldrar sig själva ansvariga för alla sina handlingar, försummelser, vanor, beteenden och åsikter och hur de påverkar barnen.
HLCT började tillämpa samma syn på sina chefer. Men medarbe­tarna hade i praktiken fler att svara inför än sina direkt överordnade. Nayar såg att de även ställdes till ansvar av stödfunktioner som finansavdelningen, HR-avdelnin­gen, kvalitetsavdelningen och administrationen.
Borde det inte vara tvärtom – att de avdelningarna finns till som hjälp och service åt medarbetarna i värdezonen? undrade Nayar.
Principen om »reverse account­ability«, omvänt ansvar, var född.

Steg 5: Mät prestationerna
HLCT hade redan ett ärende­hanteringssystem där kundernas problem och klagomål följdes upp. Nu införde man samma system internt för medarbetarna.
På Smart Service Desk kunde de rapportera och fråga om alla sina problem i kontakterna med staber och chefer. Mellancheferna själva kunde göra detsamma.
En del chefer protesterade till en början. »Vi jobbar redan hårdast av alla och är minst uppskattade«, påpekade de.
Men de ändrade sig när de märkte att även deras arbete hade blivit mätbart. De fick bevis för att de jobbade hårt och gjorde nytta, och att många problem hörde hemma hos medarbetarna själva.
De flesta problem kunde härledas till en av tre orsaker:
 Dålig policy.
Dålig kommunikation.
Dåligt utförande av en bra process.

Målet blev noll rapporterade problem. Med tiden förändrades kulturen så att inflytandet för varje individ avgjordes mer av vilka resultat de åstadkom än var i strukturen de råkade befinna sig.
De duktiga cheferna blev syn­liga för vad de gjorde, inte för hur väl de kunde hävda sig i hackordnin­gen. Samtidigt försvann den tidigare självklara kopplingen mellan position och makt. Nu vägde det tyngre att ha förtjänat sitt inflytande genom att bidra till andra ­än att ha formell kontrollmakt.

Steg 6: Dela ut ansvaret till alla
När Vineet Nayar tillträdde 2005 höll han i början hemliga strategi­möten med sina mest betrodda toppchefer. Fyra år senare drev han transparensen så långt att han öppnade ett nytt nätforum där alla kunde vara med och utforma företagets strategi.
Vineet Nayars vägval bygger på teorin om kollektiv visdom – att beslut blir bättre när de formas av mångas gemensamma kunskap.

Enligt Nayar finns tre skäl för en vd att inte styra företaget själv:
1. Vd:n sitter för långt från den omnämnda värdezonen för att verkligen förstå den.
2. För mycket hierarki saktar ner tänkandet och förändringarna.
3. En person kan omöjligt ha all kunskap som krävs för de bästa svaren i en komplex verksamhet.

I stället för ett nät med en spindel i mitten bör organisationen likna en sjöstjärna, menar han. Sjöstjärnan har en uppsättning organ i varje arm. Om man hugger av en av de fem armarna växer den snart ut igen.
Vineet Nayar har renodlat sin vd-roll till att vara den som driver på den stora processen mot det självstyrande företaget. I dag är han den som ställer frågorna, inte den som har svaren.